これはシンガポールで開催されている、Asia Leaders Summit 2014 の取材の一部だ。

「スタートアップは、グローバルであるべき」とよく言われる。THE BRIDGE の仕事に携わっていて興味深いのは、日本語の「グローバル」という言葉が「世界展開」という言葉と少しニュアンスが違うように、beSUCCESS の韓国語記事などを訳していても、「グローバル」という言葉に特別な思いを託そうとする、寄稿者の意図を伺い知れることだ。

語弊を恐れずに言えば、日本のスタートアップにとって、グローバルになるとは、シリコンバレーにオフィスを作ること。韓国のスタートアップにとって、グローバルになるとは、日本語か中国語でサービスを展開すること。東南アジアのスタートアップにとって、グローバルになるとは、自分のホームマーケット以外の東南アジアの国の言葉（例えば、タイのスタートアップがインドネシア語で提供するなど）でサービスを展開するか、シンガポールにオフィスを構えること。でも、世界に200弱の国があることを考えれば、全然グローバルではない。

「Keyman’s Talk: Building global company from Asia」と題された、この日最後のセッションでは、広義でグローバルな展開を遂げた5人のスタートアップ経営者が顔を揃えた。

• Fritz Demopoulos、中国の航空券割引購入モバイルアプリ「Qunar.com（去哪兒、NYSE:QUNR）」共同創業者
• Paul Srivorakul、Ardent Capital 共同創業者兼 Executive Chairman
• Ryu Kawano Suliawan: P.T. Midtrans 共同創業者兼CEO　→　関連記事
• 高宮慎一氏、グロービス・キャピタル・パートナーズ CSO　→　関連記事1、関連記事2
• 金田修氏、游仁堂 共同創業者兼CEO（中国で各種オンラインビジネスを展開）

モデレータは、Incubated Fund の創業パートナーである本間真彦氏が務めた。

アメリカ出身で、北京に長年住む Fritz は、Qunar が公開会社であるので、立場上あまりセンシティブな発言はできないと断った上で、Qunar は中国市場の規模が十分に大きかったことから、ローカルからビジネスを成長させることを選んだと語った。その道を進む上でよきパートナーとなったのが Baidu（百度）であり、Qunar は Baidu に2011年に買収された後、2013年に NYSE（ニューヨーク証券取引所）に上場を果たした。

アメリカと同様に中国市場は世界的に見ても十分に大きいことから、Fritz の視点からすれば、中国で企業が成長することは、イコール、グローバルに成長していると解釈できるのだと話す。

例えば、シンガポールとインドネシアなど、特性が似ている国への海外展開は意味があるだろう。中国の企業は、資本に対して十分なアクセスが提供されているとは、まだ言いがたい。おそらく、中国市場で勝つためのスキルは、他の市場で勝ち抜くのに必要なスキルとは違うものだろう。

バンコクを拠点に Ardent Capital や、最近シンガポールにも進出した aCommerce を切り盛りする起業家兼投資家の Paul は、自身のビジネスで一国のみならず、アジア地域全体に展開する理由は、企業価値を上げるためだけではないと語った。彼は2012年、アドネットワーク AdMax を、Komli というメディア企業に売却している。

バリュエーションは、買ってくれる側のビジネスに依存する。AdMax のときは、我々が東南アジアでアドネットワークを持っていて、Komli がインド／アメリカの会社だったので、彼らはそこに価値を見出してくれた。AdMax では6つの国に進出していたが、シンガポールから得られていた売上は、全体の1割ほどだ。

重要なのは、サービスを使ってくれる企業が地域本部からのトップダウンの決裁で採用が決まるということだ。つまり、国際企業というのはシンガポールに東南アジアの地域本部があって、そこのエグゼクティブがあるサービスの採用を決めると、東南アジア各国でもそのサービスを使ってくれるということ。そういう意味では、アジアの複数の国でサービスを展開し、シンガポールに進出しているのは意味があると言える。

aCommerce の拠点をシンガポールにも開設し、シンガポールの大企業の人と会っていると、彼らはしきりにインドネシアでサービスをローンチするのを助けようとか、フィリピンでどうか、などと言ってくれる。おそらく、次はフィリピンに出ることになるが。

Rocket Internet のおかげで（筆者注：これはニュアンスから言って、皮肉の意味もあるように解釈できた）、東南アジアのの人々はEコマースを習熟した。タイはシンガポールよりも人材を確保しやすいが、多くの優秀な人材は、マイクロソフトのような大企業にいたりする。彼らをスタートアップが引き抜く上では、（スタートアップは多くの給料を支払えないので）給料は70%になるけれど、残りの30%は株式で渡すような工夫が必要かもしれない。

※　以前 Paul とバンコクで会ったときにも、彼は同じような話をしていた。

インドネシアで決済プロバイダ Midtrans を運営する Ryu は、「自分達がやっているのはすごくローカルで、なぜこのパネルに招かれたのがよくわからない」と謙遜しながら、彼のグローバルの定義を次のように答えた。

我々がやっているのは、アジアのお客さんにサービスを提供しているので、彼らがグローバルになるときが、我々がグローバルになったと言えるのだろうと考えている。

しかし、グローバルという意味で言えば、アメリカのハリウッドだろう。インドネシアでビデオショップに行くと、8割はハリウッド作品で2割は韓国作品という感じ。彼らは、アメリカのコンテンツ、文化、ライフスタイルをインドネシアに売りたいのだ。

Alibaba でさえ、アメリカへの市場参入には困難を経験していると聞く。Tokyo Otaku Mode の Facebook ファンが1,400万人だと言っても、ハリウッドの何十億人といるファンの数には太刀打ちできない。

この話を受けて、高宮氏はスタートアップの目指すべきグローバリゼーションについて、次のような考えを披露した。

ハリウッドとは、アメリカの資本主義の象徴みたいなものだが、その市場規模から言って、アメリカと中国が真のグローバル・サービスを創り出せる切符を持っているということはできる。Tokyo Otaku Mode はすごくローカルなもので、グローバル・ニッチをターゲットにしている。ローカルから生まれたニッチが、グローバル・ニッチなビジネスに発展することはあるだろう。

グローバリゼーションとは曖昧な言葉だが、要するにサービスを複数の国に展開していくことだろう。名刺管理サービスを提供する Sansan のような会社は、名刺交換という同じビジネス文化を持つ国々に進出するだろうし、ゲーム会社は Facebook やアプリストアなどを使うだろうし、何を目指すかはビジネス領域によって異なってくるだろうが。

主に中国でオンラインビジネスを展開する金田氏は、中国のテックシーンに関するインサイトを教えてくれた。

市場規模の大きさという点で、中国は世界の中心になるのかもしれない。昨年末発表された、世界のトップ40社に Tencent（騰訊）が入っていた。Tencent は中国市場に特化した会社だ。しかし、アメリカでも多くの産業は国内企業にとって占められている。つまり、市場規模だけで言えば、中国でトップになれれば、グローバルな企業になれるとも言えるだろう。

日本企業は日本から出ようとする。アメリカやヨーロッパでは顕著ではなく、これはアジアでよく見られる傾向だ。Tencent のWeChat（微信）は世界からユーザを獲得しようとしているが、中国というベースの市場があるがゆえに、世界展開を阻んでいる側面はある。ある国で成功すれば、それが世界展開の足かせになるという例は、他にも見受けられるだろう。

筆者の心の中にも、グローバル≒アメリカンの図式は昔から根付いているので、真の意味でグローバルなモノを追究するのは常々難しいと痛感する。世界各国で催されるスタートアップ・イベントに足しげく通い、可能な限りレポートをまとめているのもそのような理由からだ。そんなことを改めて考えさせられるセッションで、Asia Leaders Summit 2014 は締めくくられた。

スタートアップ・コミュニティで仕事をする読者各位にとって、グローバルとは何か（あるいはグローバルは必要ないか）。いろんな機会に意見を教えてもらえれば幸いである。

これはシンガポールで開催されている、Asia Leaders Summit 2014 の取材の一部だ。

午後のセッション2つ目は、アジアへ既に進出を果たしている日本のテック企業経営者を招いてのパネル・ディスカッションだ。彼らがなぜアジアを目指したのか、アジアに求める投資機会、可能性のある提携とはどのおうなものか、耳を傾けてみることにしよう。

• 守安功氏、DeNA 代表取締役兼CEO　→　関連記事
• 國光宏尚氏、gumi 創業者兼CEO　→　関連記事
• 佐藤輝英氏、NetPrice.com 代表取締役兼CEO　→　関連記事
• 南壮一郎氏、BizReach / LUXA 創業者兼CEO　→　関連記事

このセッションのモデレータは、インキュベイトファンド創業者兼ゼネラルパートナーの本間真彦氏が務めた。

パネルで口火を切ったのは、エグゼクティブ向けの職探しサイト BizReach を運営する南氏だ。BizReach は求人する企業ではなく、求職する個人から料金を徴収するビジネスモデルで躍進している。BizReach は RegionUp の名前で東南アジアに進出しているが、南氏にとってこの進出はごく自然なことだったという。

職探しは世界共通の需要だ。世界中で、誰も仕事についての情報を求めている。現在、BizReach と LUXA という2つのスタートアップを同時に展開しているが、すべて自分が今までに経験したことにも基づいている。情報が得られなくて不自由に感じたことを解決できるサービスを、スタートアップとして展開している。

國光氏は gumi の海外展開について、他の典型的な企業とは異なる戦略をとっていると話した。

典型的な企業の海外進出は、海外で開発や製造を実施し、本社のある国でサービスを提供するようなケースが多い。しかし、gumi は違う。日本、韓国、中国、シンガポールなど、海外に子会社を持っているが、それぞれの子会社のミッションは独立している。日本オフィスのミッションは、日本市場を獲ること。韓国支社は韓国市場でトップになること。中国支社は中国市場で…といった具合に。シンガポールだけは特別で、英語が使えるので欧米向けのゲームを開発しているが、彼らは中国語市場向けにも開発ができるという点で非常に便利だ。

NetPrice.com はインドやトルコのEコマース関連スタートアップに投資しているが、これがどのような戦略に基づいているのかについて、佐藤氏は質問に答えた。

どの国にも、Eコマースでは一定のパターンがあることに気づいた。私の考えでは、Eコマースの ‘king’ はマーケットプレース。’queen’ は決済事業者。’prince’ にはアフィリエイトや価格比較サイトなどが挙げられるが、これは関心の分野にもよるだろう。単なる投資ではなく、日本・米国・中国などのEコマース・スタートアップでの成功事例や失敗事例を、新興国のスタートアップに教えて、彼らの成功率を上げるようにしている。

Eコマースは国によって違いがあると言われるが、システムや銀行決済との連携など、重要なノウハウの7割はどの国でも共通だ。ローカルの産業や文化の違いに依存するのは、せいぜい3割程度だ。

DeNA は世界のさまざまなスタートアップに投資したり、自ら進出したりしている。スタートアップに投資するとき何を重視するかを尋ねられ、守安氏は次のように答えた。

急速に拡大するスケーラビリティのあるビジネスであること。タクシー業界の UBER のように、既存のビジネスを塗り替えるようなビジネスであること。また、B2C のスタートアップへの投資に関心を持っている。

これからではなく、既に東南アジアに進出している先駆者からの意見は、説得力に事欠かない。「国によって文化やスタイルはさまざま」とビジネスのローカライゼーションの難しさがしばしば強調されるアジアだが、このパネリスト4人の口からは、「特に難しいことではなく、アジア進出はごく自然なこと」というフレーズが何度も聞かれたのは印象的だった。

これはシンガポールで開催されている、Asia Leaders Summit 2014 の取材の一部だ。

午後のセッションは、アジア地域で活躍する投資家を招いてのパネル・ディスカッションから始まった。

• Kuo-yi Lim, the former CEO, Infocomm Investments →　関連記事
• Daniel Kang, Managing Director, Softbank Ventures Korea
• 北川伸明氏、CEO CyberAgent Ventures China
• Wilson Cuaka, Co-founder and Managing Partner, East Ventures

モデレータは、Rebright Partners のファウンダー兼パートナーの蛯原健氏が務めた。

シンガポール、韓国、日本、インドネシアという4つの異なる市場からのパネリストに、蛯原氏はそれぞれの市場と東南アジアの違いを尋ねた。北京を拠点に活動する北川氏は、中国の起業家は他の会社に務めてからスタートアップを始めるというケースが多いが、東南アジアでは起業家は概して若い。また、中国では、スタートアップ同士の競争が激しく、ひいては、起業家同士の競争も激しいと話した。

ソウルを中心に活動する Daniel は、ベンチャーキャピタルのビジネスは、基本的にローカライズビジネスが大事。新しい市場に進出したら、その地場の市場から多くを学ばなければならないと語った。

我々は普段、起業家やスタートアップの視点から東南アジアを見ることが多いが、投資家の立場から見て、この市場で難しいことは何だろうか。

インドネシアで活動する East Ventures の Wilson は、何よりもまず人材を確保することが肝要と語った。人材が居れば、市場にフィットしたプロダクトが創り出せる。人材が居れば、資金の問題も解決できる。ベンチャーキャピタルは、そのような人物を見つけ、育てる努力が必要だろうと語った。

CyberAgent Ventures China の北川氏は、いわゆるシリーズAクランチと同じで、シードに投資できるファンドは多くあるが、それ以降のレイタステージに投資できる投資家が東南アジアにはまだ来ていない。VC の立場としては、多くの投資家が魅力を感じるような、成功したモデルを創り出さなければならない、と話した。

アジア市場の違いは多岐にわたり、この地域を一つの価値観でまとめて捉えるのは難しい。一方で、アジアの一つ一つの国は市場が小さく、東南アジアを一つの市場として捉える必要がある。起業家のみならず、投資家の活動においても、さまざまなローカライゼーション努力や市場適応力を求められることが伺い知れた。

15日、シンガポールのホテル Marina Bay Sands のコンベンション・センターで Asia Leaders Summit 2014 が始まった。このカンファレンスは、インキュベイトファンドの本間真彦氏、iemo CEO の村田マリ氏、シンガポールとサンフランシスコに拠点を置くシード・スタートアップ向けファンド Golden Gate Ventures の Jeffrey Paine、Vinnie Lauria、Justin Hall による共催である。

東京が大雪で飛行機が欠航し、訪星を断念せざるを得なかった参加者も少なくなかったようだが、日本や東南アジア諸国から、スタートアップ・シーンで活躍する投資家や起業家が100名以上集まった。本間氏のあいさつでイベントは幕を開けた。

本イベントの最初のセッションは、東南アジアで急成長を遂げるEコマースプレーヤーの起業家5人によるパネル・ディスカッションだ。

• Roger E. Egan III, co-founder and CEO at RedMart（オンライン食糧雑貨）→　関連記事
• Thomas Clayton, CEO and President at Bubbly（有名人による音声版 Twitter）→　関連記事
• Acmad Zaky, Co-founder and CEO at Bukalapak（インドネシアのファッションコマースとC2Cマーケットプレース）→　関連記事
• Magnus Grimeland, Managing Director at Zalora（マレーシアのファッションコマース）→　関連記事
• Darius Cheung, Co-founder of 99.co（シンガポール国内特化の不動産検索サイト）

モデレータは、Golden Gate Ventures の Jeffrey Paine が務めた。

パネリストの中には、東南アジア以外の地域からやってきて、東南アジアでEコマースを立ち上げた人が多いことから、Jeffrey Paine は、世界の他の地域と比べて東南アジアにおける特性や、ここ数年の変化について尋ねた。

Roger は、配送、倉庫、オペレーション、すべて東南アジアでやることはチャレンジングだと話した。

Thomas は娘のために、オンラインでオーダーしたバースデーケーキの事例を紹介した。サイトを見てみても、最初はどのようにオーダーしていいかわからず、SMS でオーダーすると、銀行口座に代金が振り込まれてから配送すると言ってきた。結局、ケーキが自宅に届いたのは翌日で、既に溶けていたとのこと。こういうことから考えると、東南アジアには大きなビジネスチャンスがあると話した。

Acnad は、インドネシアでは銀行振込でも2時間とかからずに入金が確認できるなど、状況が変わりつつあると話した。インドネシアでは、クラシファイド広告メディアが非常に浸透しており、彼のサイト Bukalapak に関しては、モバイルの流入が非常に増えているとのこと。昨年はアクセス全体に対して20%以上だったのが、今年は50%以上になっている。

Magnus は、Eコマースでは、人はモノを買う前に、自分の目で実物を確認し触りたがる。つまり、Eコマースにおいては返品に寛容であるべきと話した。さらに、現地の人間を雇い、現地の規制にチャレンジすることが重要だと話した。

Darius は、シンガポールで数年前から大きく変わったのは、文化における変化だと語った。明らかに違うのは、人々は新しいものを積極的にダウンロードし、それに適用するようになったことだと話した。