Mike Trigg氏はHightailのCOOで、マーケティングを管理し、ジェネレーションとeコマース活動をリードしている。Hightail以前には Spitball Entertainment というオンラインのゲーム企業を設立したほかhi5（後にTaggedに売却）でマーケティングと事業開発のバイスプレジデントをしていた。そこで彼は企業のゲームポータル、バーチャル通貨、オリジナルのソーシャルゲーム作品のローンチに関わった。

Dropboxによる、同社の最も人気があるアプリMailboxとCarouselを廃止するという驚きの発表は、かなり事務的に報道された。Dropboxが推定1億米ドルでMailboxを買収してから2年も経っていないということを指摘した記事でさえ、ほんのわずかだった。筆者がツイートしたように、「1億米ドルは償却するには大変な額だ。ユニコーンにとっても同じだ。」では、最大の疑問はこれだ。「なぜDropboxはそんなことをしたのか？」

何がこの決断をさせたのかということに関して、私はHightailのCOOとして内部の人間の視点で少し考えることができる。Dropboxから直接得た情報は何も無いが、このカテゴリーを私は熟知している。私たちのビジネスがDropboxに非常に似ていることから（Dropboxよりも小さく、より特定のセグメントに集中してはいるが）、どのような市場動向や内部のダイナミクスからこの決断が導かれたのかということに対していくつかの仮定がある。

「焦点（Focus）」を定める必要性

これらのアプリケーションを廃止した核心的理由をDropboxは公にこのように説明している。同社は「焦点」を定めたいのだ。（「焦点」という単語は279語の投稿文の中で3度使われた。）「過去数ヶ月間、私たちは弊社チームの連携と従業員同士の働き方を簡略化するということに焦点を定めてきました。最終的に、このように焦点をしっかり定めることでこれからの将来、より良い経験を提供することができると考えています。」

Mailboxの設立者であるGentry Underwood氏のTwitterアカウントをちょっと覗くだけでも、今回の決定がMaiboxチーム内で、どれほど歓迎されない物であったかを伺うことができる。実際、Underwood氏と共同設立者のScott Cannon氏の2人はDropboxを辞めるようで、製品が終了しただけでなく、おそらくそれを開発したチーム全体も終わりに向かっている。Dropboxの決定が意味することは、同社が製品多様化戦略を完全に逆転させたということだ。

派生ビジネスを数億ドルで買収するということは、コアビジネス（本業）が活況を呈している時にすることだ。（FacebookとOculusの例を見よ。）コアビジネスに焦点を当てて立て直す必要が急務な時にやるべきことは、買収した物を閉鎖することだ。マスコミ報道の大半が、これら製品に関するユーザ採用率の低さに焦点を当てているが、今回の動きによって掲げられるべき本当の問いは「Dropboxのコアビジネスに何が起きているのか？」というものだ。

苦戦の中で隠れているものとは？

読めば読むほど見えてくるのは、Dropboxのコアビジネスが苦戦していることである。Hightailでは、この市場を何とか切り抜けた。会社のブランドを変更し、経費を削減、そしてその問題に答えるように新製品を送り出した。Dropboxのビジネスはどの角度からしても私たちのビジネスより大きいが、とても似たような挑戦を迫られているようだ。

まず市場がコモディティ化している。基礎的な事実として、Dropboxのコアビジネスであるオンラインストアレージはどんどん無料化されている。大きなベンダーがこのトレンドを仕切っており、顧客はどんどん払うのを嫌がっている。いろいろな意味で、これは興味深い最新の市場動向だ。なぜなら全てのテック企業がある程度直面する問題だからだ。技術の歴史は常に革新、コモディティ化、再革新の繰り返しだ。

次に、法人顧客のトラクションを得ることは難しい点が挙げられる。いやが応でもDropboxはまだほとんどのIT事業部門において消費者製品と考えられている。CarouselとMailboxにおける消費者中心の使用ケースがその考えを強めているのだ。メディアがDropboxとBoxについてこぞって取り上げているが、本当の脅威はMicrosoftである。ちょうどブラウザ市場でNetscapeのトラクションの多くを激減させるために、IEとWindowsが結束したように、Microsoftは今、Office 365とOneDriveを無料で提供している。OneDriveはDropboxと根本的には同じで、無料である。

3つ目に、Dropbox（Hightail、Boxやその他企業と共に）は「ファイル」形式から専用アプリケーションへと、コンピューティングにおいて抜本的な転換の時期を迎えている。クラウドのサムドライブとしてのDropboxの原点は、ユーザが「ファイル」について考えることに多くの時間を割いていた時代に生まれたものだ。しかし、このブログ投稿に思慮深く表現されているように（「Dropboxは初の失脚したデカコーン企業」）、大半の人々はファイルの管理について考えることなどもうあまりないのだ。Google Docsの文書ドキュメントであろうとiPhotoやSpotifyの写真や音楽であろうと、ファイルシステムの中のファイルという考えはすっかり時代遅れのコンセプトのようだ。このトレンドによってDropboxは同社の顧客価値の核心部を失ってしまうのだ。

ユニコーンを支える

とは言えDrew氏とチームの貢献は尊敬に値する。Dropboxの今日までの成功は本当に素晴らしい。しかし、Dropboxの最も大きな失敗は自身の成功であるかもしれない。Dropboxはユーザ獲得とメディアの大宣伝によって評価額100億ドルの波に乗った。問題は、市場が彼らの評価をそのレベルにまで押し上げてしまった場合、すさまじい成長が期待されることだ。

しかしその成長はどこからやってくるのだろう？企業は必要な成長規模を達成するためにどんな手法を使えるだろう？

• ユーザを増やす？すでに何百万人ものユーザがおり、Dropboxがリーチできるユーザはほとんど飽和しているし、公になっている指数を見るとDropboxのトラフィックは既に停滞している。
• コンバージョン率と継続率の向上？前述された市場のトレンドを見ると、ユーザのうち有料サービスを利用そして継続使用する割合を増やすことは難しいだろう。
• 客単価（ARPU）を伸ばす？可能かもしれない。もし新たな革新的な機能を提供できるのであれば。しかし今日までにあまり成功していない。（Paper機能は宙に浮いたままだ。）
• 新商品？過去数年間の戦略のように見えたが、今となっては加えた新機能を取り下げつつある。

問題をさらに悪くするように、Dropboxの市場価値はある特定の市場分野に注力することを難しくしている。単純に言って、全ての人のための全ての物になる以外には大きすぎるのだ。Dropboxの残った資本金11億米ドルが次なる手を探すまでに若干の猶予を与えることは疑いない。しかし、それを素早く行うことができなければ、「焦点」を定めるという名のもとたくさんの変化が迫られることになるだろう。

その他の背景情報：

• CB Insights：Dropboxの評価額は非合理
• Drew Houston氏とMatthew Panzarino氏とのTechCrunch Disruptでのインタビュー
• Verge：Dropboxに対する不利な状況は日増しに強くなるようだ
• VentureBeat：Drew Houstonは、Dropboxが過大に評価されており好機を逃しているという噂話を気にかけていないことを皆に知ってほしいと思ってる

【via VentureBeat】 @VentureBeat
【原文】