\本稿は独立系ベンチャーキャピタル、グローバル・ブレインが運営するサイト「GB Universe」に掲載された記事を「POST」へ要約転載したもの。全文はこちらから（初回・2回目・3回目・4回目・5回目・6回目）

オープンイノベーションのDNA

主力事業である通信とは異なる周辺の「非通信」事業でいかに未来を描くか。そのために自社だけでなく、積極的な協業の戦略を打ったのが2000年代のKDDIだった。Googleとは検索で手を組み、グリー、コロプラとはエンターテインメント領域でサービスを展開した。2012年にレコチョクと共同で開発した音楽サービス「LISMO」は、モバイルストリーミング音楽サービスの先駆け的存在となった。

異なる分野を拡大させることで事業成長を促すーー協業の可能性のある新興企業に出資して株式公開を支援するプログラム、本体で大きくシェアを取ってグループ化するプラン、そして多くの可能性を引き寄せるオープンな場所を作り出す、という「三段重ねの舞台装置」がそれだ。

遅れてやってきたKDDI Open Innovation Fund

「KDDI Open Innovation Fund（通称：KOIF）の組成は2012年ですね。評価額1億円のスタートアップに1000万円出資するため、年間で数千億円の利益を出す企業の役員たちがずらりと並んで、本格的なデューデリジェンスしてました。現場はすごい緊張感でしたよ（笑」。

当時をそう振り返るのはファンド組成を裏方として支えたグローバル・ブレインの熊倉次郎氏。KOIFが最初に立ち上がったのは2012年2月、KDDI∞Laboが開始された2011年8月から約半年遅れのスタートだった。グローバル・ブレインがKDDIと共同で企画したファンドで、記念すべき第一号出資案件はKDDI∞Laboの一期生ギフティだった（※正確にはタイミングが合わず、一時的にKDDI本体からの出資を後に株式交換している）。

シード期のインキュベーションに出資を一体化し、3カ月という極めて短期の期間にスタートアップさせるスタイルは当時のモデルケースとして多くのコピーが生まれた。ところがKDDIはやや違っていた。なんと、アクセラレーションプログラムに採択されても出資はしない、としたのだ。ではなぜファンドを作ったのか。ここに彼らのオープンイノベーション・プログラムの妙味というか、大企業ならではの理由が隠されている。

2つの取り組みに求められた「成果」

協業を軸とした成長戦略を考えるにあたり、KDDI∞LaboとOpen Innovation Fundにはそれぞれ目的が設定されていた。2012年からKDDI∞Laboの責任者「ラボ長」として、プログラムの立ち上げを支えた江幡智広氏（現・mediba代表取締役）はこう振り返る。

「いわゆる目標設定をするわけなんですが、ほぼ毎年、同じように書いていたのが『ベンチャーから一番信頼される相談相手になる』という項目です。一方、ファンドはもう少しミッションが具体的で、『次世代のベンチャーと一緒に新しい事業創造する』と『ベンチャーとの関わりを通じて彼らの事業を加速成長させる』というものでした」。

オープンイノベーションを企業が掲げる場合、各社が最初に遭遇する課題が「窓口問題」だ。つまり「KDDI∞Labo」というプログラムはそれ自体がこの最初の課題をクリアするための答えでもあったのだ。当然ながら窓口の扉は叩きやすいことに越したことはない。江幡氏がラボ長のバトンを次に渡す最後の年、経済産業省が主催する調査ランキング「イノベーティブ大企業ランキング」でKDDIはトップを取ることになる。

一方、ファンドは「リターン」という唯一無二の結果が伴う。目標にあるベンチャーの成長を加速させる、という意味は「買った株価が上がること」に他ならない。窓口としてのKDDI∞Labo、結果としてのKOIF。一見すると補完性のあるこの2つの取り組みは、なぜ一体化されなかったのか。そこにはある、大企業ならではのコンフリクトが存在していた。

幅広い可能性とリターンという矛盾

当時、彼らがモデルにしたY Combinatorのスタイルは、おおよそ3カ月のプログラムで日本円にして数百万円を出資し、市場に受け入れられるかどうかギリギリのラインのプロダクトを世に問う、というスタイルだった。

Y Combinatorは多産多死の戦略で正解だった。決済のStripe、バケーションレンタルのAirbnb、オンデマンドデリバリのDoorDash。彼らが掲げるトップ100社の合計価値は1550億ドル、5万人以上の雇用を生み出した（※2019年時点）。しかしこれは逆に言えば「不確実性の塊」とも言える。

明日潰れるかもしれないし数年後大きく羽ばたくかもしれない。KDDI∞Laboで集めていた若き起業家たちもご多分にもれずそういった顔ぶれだった。当然だが、ここにファンドとしてのKOIFに求められる「リターン」とは完全には一致しない。

三段重ねの舞台装置

KDDIのオープンイノベーションを語る上で注目すべき出来事が3つほどある。ひとつはKOIFが出資したカジュアルギフトを提要する「ギフティ」の上場、もうひとつがIoTプラットフォーム「ソラコム」の本体買収、そして最後のひとつが前述した「イノベーティブ大企業ランキング」でトップを獲ったことだ。

一見するとバラバラのこれら活動、実はゆるく根底でつながっていた。熊倉氏はこう明かす。

「連携のシナリオは立ち上げ当初からありましたよ。（KOIFは）事業をつくるのを目的にしたファンドだったので、事業に寄与する独占的な買収、協業の可能性を残した上でのIPO。この組み合わせがいいよねって。実際、上場したギフティさんも恐らく、auからやってきたユーザーさんが多いはずです。協業連携がどこよりも強いファンドを作るぞと、こういう状況下で株式公開を支援するし、独占した方がよいケースであればファンドではなく、本体として買収を仕掛ける。一番広い窓口としてKDDI∞Laboがあって、ちょっと斜め上にKOIF、そして（当時の）企業戦略部での本体投資がある。そういう三段重ねの構造だったんです」。

面白いのはこの構造がキレイに三段重なっていない点だ。つまり、KDDI∞Laboを第一関門、その次にKOIFからの出資、最後はKDDIの買収、というようなファネルがあれば、当然、スタートアップ側は買収をゴール設定にしてしまう。

もちろん、そういう期待や結果がなかったわけではないが、KDDI∞LaboをKOIFと切り離すこと（出資を前提としない）ことで、ここの舞台には数多くのアイデアが集まることになった。

KDDI∞Laboにのしかかったプレッシャー

理想的な役割分担とシナリオが見えてきたKDDIのオープンイノベーション戦略。しかし一点、外から見ても大きくストレスがかかっているのではないかと心配する部分があった。それが「KDDI∞Laboとしての結果」だ。アクセラレーションプログラムは通常、育成した企業がその後成長してくれれば結果となる。なぜなら出資がセットになっているからだ。

しかしKDDIは前述した背景からそれを切り離してしまった。当時の苦悩と葛藤を江幡氏はこう振り返る。

「高橋（誠氏・現社長）とは結構やり合いましたね（笑。お前は流暢な理屈で意義のある活動だって言うけど、じゃあ実際いくら売上・利益をつくったんだってね。当然企業として最終的な垂れ流しはありえないわけで、立ち上げ当初の11年や12年はよりそれが強かった。ただ、彼は現場に来てくれるし、支援先とも直接話をしてくれる。絵空事、とは言わないまでも、大きなビジョンに向かうことと短期的な実際の利益は噛み合わないし、大企業の事業計画やIRとはワケが違う。この辺りは高橋も理解してくれていたのではないですかね。ゆるいというか足が長いことを。2015年あたりからかな、もう少し先を見通した投資でもいいよ、という雰囲気が徐々に作られていきました」。

確かに第一期生のギフティや、出資にまで繋がって、その後売却したソーシャルランチのように経済的な結果をもたらすケースもあったが、1兆円規模の利益を生み出すKDDIグループ全体から言えばやはりインパクトは薄い。

そんな状況を変えたのが日本全体における「オープンイノベーション」文脈の盛り上がりだった。大企業がスタートアップなど他の企業と手を組んで新たなイノベーションを興すこの仕組みは、経済産業省の「第4次産業革命」や、内閣府の「Society5.0」といったイノベーション指針を実現するための手法として注目を集めることになる。

結果、KDDI∞Laboは「共創」というキーワードの下、スタートアップだけでなく、他の大企業を含めた企業連合という考え方をスタートさせた。それまでの「スタートアップとKDDI」という構造を「スタートアップと企業、それを支えるKDDI」という図式に描き直したのだ。そしてこの流れは更に進み、KDDI∞Laboの上で企業同士がつながり、5Gという新たなインフラでビジネスを生み出そうというプラットフォームに進化している。

トップの覚悟

2011年の終わりに始まって、2020年の今もなお、成長を続けているKDDI∞LaboとKOIF。

オープンイノベーションの取り組みとしては理想的だ。これまで積み上げてきたネットワークもあるので、VC各社が投資する質の高いスタートアップや、ケースによってはマザーズ上場レベルの企業と手を組むこともあるだろう。

しかし、ここまで書いてきた通り、道のりは決して楽なものとは言えなかった。辞めようという選択肢はなかったのだろうか。この点について江幡氏、熊倉氏の二人とも口を揃えたことがある。それがリーダーシップ、トップの決意というものだった。

「（プログラムを辞める話は）なかったと思いますよ。やり切るというか、高橋もちゃんとこの事業を見てくれてるという安心感はありました。そんなにすぐ投げることはないだろうという。テスト的にピッチイベントやってすぐ終わる、そういう他社のケースも情報としては耳に入れていました。そういう話が増えれば参加するベンチャーも心配になるだろうし、時間はかかるけど長くやることに価値がある、とね」（江幡氏）。

一方、∞Laboと異なり確実な「リターン」という成果を求められるKOIF。ファンド組成にあたり、KDDIチームと密に連携していた熊倉氏は当時のリーダーシップをこう表現していた。

「（当時社長の）田中（孝司氏・現会長）さん、高橋さんラインがこのプロジェクトのオーナーシップだったのですが、圧倒的に高橋さんのコミット、リーダーシップが強かったですね。その他にも専務・役員クラスの方々がいらっしゃってそれぞれの役割においてチャンピオンが必ず決まってる。そしてそれらをしっかりと連携させているのが印象的でした。KDDI∞LaboもKOIFも舞台装置です。特にこの上で踊る人たちは本体事業と違ってボラティリティが遥かに大きい。だからこそ最初に決めたことをやり切る体制、全体を仕切るリーダーシップが重要だったんです」（熊倉氏）。

次回はKDDI∞Labo、KOIFと並んでKDDIオープンイノベーション戦略を語る上で重要なソラコム買収とグループ間連携について紐解く

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筆者：平野武士・・ブロガー。TechCrunch Japan、CNET JAPANなどでテクノロジー系スタートアップの取材を続け、2010年にスタートアップ・デイティング（現・BRIDGE）を共同創業し、2018年4月に株式会社PR TIMESに事業譲渡。現在はBRIDGEにてシニアエディターとして取材・執筆を続ける傍ら、編集からPRを支援するOUTLINE（株）代表取締役も務める。