第3回 Smartround Academia（8月25日開催）で、資本政策を解剖したのはグッドパッチ （東証：7351）だ。2011年9月に創業し、2020年6月30日に東証マザーズに上場。コロナ禍にありながら明るいニュースをもたらした上場としても印象的だった。今回、資本政策を披露してくれたのは、グッドパッチCEOの土屋尚史氏だ。資本政策と共に、グッドパッチが上場するまでの経営について語ってくれた。

土屋氏は、Webディレクターを経てサンフランシスコに渡り、スタートアップの海外進出支援などを経験した後、2011年にグッドパッチを創業。同社は現在、東京・ベルリン・ミュンヘンに拠点を持つ。「デザインの力でビジネスを前進させるグローバルデザインカンパニー」として、デザインパートナー事業とデザインプラットフォーム事業の2軸で事業展開をしている。

今回の聞き手も、スマートラウンド COO 冨田阿里氏が務めた。

（文：馬本寛子、編集：池田将）

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＜参考文献＞

• 人に向き合う – 組織崩壊から上場まで、グッドパッチでの3年間（グッドパッチ 執行役員 経営企画室長 兼 事業開発室長 柳沢和徹氏の note）

＜上場前（2011年9月～2020年6月）＞

グッドパッチは、2020年6月に上場を果たした。創業時、土屋氏は上場することを考えていなかったと話す。祖母からの遺産の500万円を資本金として起業し、土屋氏のみでの経営だった。そこから、最初の資金調達を行ったのは、創業から2年後の2013年12月。DG インキュベーションから1億円の資金調達だった。グッドパッチ にとって初めての外部資金調達であったが、同社ではこれをシリーズ A ラウンドとしている。

2016年2月のシリーズ B ラウンドでは DG インキュベーション、Salesforce Ventures、SMBC ベンチャーキャピタル、SBI インベストメント、FiNC から総額4億円を調達した。続けて、2017年4月に実施されたシリーズ C ラウンドでも、SBI インベストメントと三井住友海上キャピタルから総額4億円を調達している。

【資本政策について】

• 創業時は、上場することなどを一切考えていなかった。一般的な中小企業の資本構成を参考に、1株5万円の100株からスタートした。
• シリーズ A ラウンドの裏話。元々、会社の計画として資金調達をする予定はなかったが、創業から2年目の時点で1億円ほどの売上が出て、利益が2,000万円ほどに。当時は、プライベートカンパニーだったため、この状態で利益が2,000万円程であれば、税金が払えない可能性があった。そのため、社員にボーナスを多めに出すなど対策を行ったが、ボーナスに対しても税金がかかったため、キャッシュアウトしかける可能性があった。当時は、規模の大きいクライアント1社に売上を依存している状態で、社員は20名、月のバーンレートは1,000万円ほどの状態だった。このことを須田氏（現・監査役）に相談したところ資金調達を勧められたため、シリーズ A ラウンドの資金調達に動いた。
• 第1回 SO（ストックオプション）発行では、SO についての知識が十分でなかったことから、誤った渡し方をしてしまったかもしれない。最大10％まで配布して良いと言われていたため、計8%ほど渡した。しかし、この頃から上場まで残っていた社員は1名だった。
• バリュエーションが高かったこともあり、シリーズ B ラウンドでは事業会社を中心に投資を募った。
• シリーズ C ラウンドについて。当時フィンテックサービスのデザインが重要視されつつあったので、フィンテックに関連するファンドから資金調達を実施。
• 第4回 SO 発行では、当時（2018年）在籍していた社員全員に SO を発行した。マネージャーなどには少々厚めに渡した。評価に連動しているのではなく、入社順とグレードに合わせて SO を渡した。
• 2019年の株式移動では、土屋氏が保有する株式10万株の5%となる5,000株を役員・監査役に生株で譲渡した。彼らのコミットメントを強めるという意味合いと、彼らがいたから会社を立て直せたことに対する感謝の意も含めたものだ。
• 上場するタイミングで、従業員持株会を作った。

【組織と関連する資本政策の動きについて】

• シリーズ B ラウンドのタイミングから、2年後の上場を目指し、準備を始める。ここでの組織づくりが、会社の経営に大きな影響を与えることになった。シリーズ B ラウンドの直前で CFO を採用し、取締役を4人に増やした。また、執行役員を1人追加し、マネージャーも6人置いた。
• シリーズ B ラウンドでは事業計画において見積が甘く、1年後の状態が危ういことが問題視され、その責任を明確にするため CFO が退任した。その退任と組織の崩壊に伴い、当時の管理部門にいた社員が全員辞めた。上場を目指すならば、上場経験のある CFO が必要だと思う。
• 組織の崩壊に伴い、SO 消却が数回にわたって行われた。一方、組織が大崩壊していることを理解しながらも入社し、立て直しに入ってくれた役員や社員に対して新たに SO を発行している（第2回、第3回 SO 発行）

＜上場（2020年6月）＞

デザインカンパニーとして、初の上場を果たしたグッドパッチ。コロナ禍での上場となり、スタートアップ界に明るいニュースをもたらしたが、一時は上場延期の可能性も告げられていたそうだ。

創業時、選択肢に全くなかった「上場」を土屋氏が目指したのは、渋谷にオフィスを移転し、会社のビジョンやミッションを策定した2014年だったと話す。

30名ほどの社員数だったものの、メンバーの熱量の高さや優秀さを感じていた。ビジョンやミッションに向き合う中で、グッドパッチは絶対に無くしてはならない会社だと思い、売却という選択肢は無くし、上場のみを目指すようになった。（中略）

本来、デザインはものすごく価値があるものなのに、それが社会に求められていなかった。デザインの力を証明するというミッションは、グッドパッチが諦めたら、他に出てくる会社はないと思った。（土屋氏）

＜上場後（2020年6月～）＞

グッドパッチが2020年10月に公開した通期決算説明資料（上）によると、32.7%が一般株主となっている。しかし、上場の際には、VC の割合が多いとする意見もあったとされる。

今回の Smartround Academia で共同モデレータを務めた金坂直哉氏（マネーフォワードシンカ 代表取締役社長）は、事業内容や将来性についての機関投資家からの反応がどのようなものだったかと尋ねた。

デザイン会社の上場は初めてであるので、周囲には『わからない』と言われつつも、デザインの重要性は理解してもらえたと感じている。上場時に、かなり多くの機関投資家に入ってもらえたことからも、DX が注目される現在において、デザインの重要性が増していることも理解してもらえたのではないか。（土屋氏）

＜その他＞

視聴者から組織崩壊時の質問が多数尋ねられた。それらについての回答は以下にまとめる。

Q：組織崩壊時でも事業推進を続けた理由とは？

崩壊中でも売り上げは30％ずつ伸びていたこともあり、組織崩壊に伴い入れ替わるような形で入社した社員が事業推進を積極的に進めていた。事業推進を進められたのは、グッドパッチのブランドバリューが落ちなかったからだと思う。組織崩壊はしても、クオリティが守られていたので、なんとか持ち堪えた。

会社に対して不満を持っていた当時の社員も、仕事と自分の意思を切り離し、仕事に対して熱心に取り組んでくれた。そのようなプロフェッショナリティのある社員が働いていたので、クライアントに対しては、しっかりと価値を提供できていたのだと思う。

Q：組織づくりで一番重要なポイントは何か？

重要なことはありすぎて、一括りにまとめられない。会社として目指す方向性や価値観の軸など、社内の共通言語を明確にすることが非常に重要。（中略）

また、会社は役員とマネージャーのコミットでほぼ決まると思う。だからこそ、これらのポジションにコミットが薄い人を置いてはならない。会社を成長させるためには、バリューやミッションを口すっぱく言い続け、役割を与えられている人は、それらをやり切らねばならない。それほど強くコミットできる人が中心にいなければ組織は崩れると思う。

グッドパッチは今年6月末の上場後 Goodpatch Design Fund を開設した（出資プロジェクトの呼称であり、本社事業会計からの出資。子会社設立やファンドの組成を伴うものではない）。これまでに「お金の健康診断」「オカネコ」運営 400F（フォーハンドレッドエフ）、レシート買取アプリ「ONE」を提供する WED に出資している。

グッドパッチはまた、マネーフォワードベンチャーパートナーズ（MFVP）にも出資している。土屋氏は、スタートアップエコシステムの醸成を活性化すべく、今後、スタートアップへの出資を積極化していくとしている。