本稿はベンチャーキャピタル、ALL STAR SAAS FUNDが運営するサイトに掲載された記事からの一部を転載したもの。全文書き起こしはこちらから読める。同社のメルマガ「ALL STAR SAAS NEWSLETTER」と出資先のスタートアップ転職に関するキャリア相談も受付中

サブスクリプション・サービスの管理業務を支える業界リーダー、Zuora。

新興企業から大企業まで、世界中のあらゆる業界で、21世紀の初めに花開いたサブスクリプション・ビジネス。その収益化を支えるSaaSとして、世界13カ国の事業拠点から、150カ国以上へビジネスを展開するグローバル企業へ成長しました。現在は1200名を超える従業員を有し、“サブスクリプション・エコノミー”を支援しています。

ARR1億ドルを突破した後も、持続的に成長し続けていくために、必要なこととは何なのでしょうか？　成長過程における戦略の極意について、ALL STAR SAAS FUNDの前田ヒロがZuora創業者CEOのTien Tzuo（ティエン・ツォ）にインタビュー。

※2021年6月9日に配信されたウェビナーより、内容を翻訳した後、抜粋・再構成して記事化しました。

ARRは山登りだ。スイッチバックで進む「7つのフェーズ」

前田：以前にお話したのは2年前の東京でしたね。ZuoraはARR1億ドルから3億ドルへ成長している最中でした。このフェーズを振り返ると、3億までは滞りなく成長できましたか？

Tien：以あれは収益ゼロからARR10億ドルまで、成長を続けるスタートアップ企業向けのモデルを作成した頃でした。スタートアップは大企業より成長が速いですから、ARRゼロから1億、1億から3億といったように、それぞれの転換点がかなりの速度でやって来ます。

それを登山に例えたのですよね。

前田：ARR0ドル〜100万ドルを「アイデアの証明」、1億ドル〜3億ドルは「業界の証明」といったように、7つの証明をしながら登る「The Climb」モデルを紹介してくれました（※モデルについては以前に前田ヒロがブログでまとめています）。

Tien：富士山に登る時だって、僕らは直線的に登ったりしません。行ったり来たりを繰り返して、スイッチバックで進む。Zuoraも同じです。ARR3000万ドルから1億ドルまでのマイルストーンはかなり順調でした……でも、1億から3億への成長は、やや困難でしたね。

実際、いくつかの問題がありました。まずは、上場企業であったこと。私たちは十分に準備ができているものと思っていましたが、やるべきことがわかった段階で、上場会社としてそれを達成するのは、より困難だとわかったのです。株価を見ていただくと、まさに「1歩進むために2歩下がる」必要があったと、おわかりいただけると思います。

新しいマネジメントチームの導入も必須でした。私が戦略を考えるだけでは不十分で、もっと幅広い人員に戦略を共有しなくてはならなかったのです。経営の詳細を把握し、組織的に戦略を実行する必要がありましたから。

「私ではなく、チームから戦略を打ち出す」という方針への転換は容易ではなかったのですが、ようやく軌道に乗ったと感じています。

データを信頼できる運営システムが必要になる

前田：マネジメントで新たに加わった人たちにはどんな特徴がありましたか。

Tien：スケールさせたい時に重要なのは「一貫性」です。私たちが現場から遠ざかるにつれ、マネージャーは実際の仕事に携わる社員を力づけられる存在でなければなりません。そのためには戦略などに対して、より明確な理解が必要になります。「明確性」は重要です。明確性とメッセージこそ、新たな社員が求めているものだから。

前田：「マネジメントの変化が必要だ」と考えさせられる出来事があったのですか？

Tien：1億ドルから2億ドルへ成長するには、セールスなど「売る」ことがうまくいけば大きな力をつけられることがわかりました。しかし、3億から10億への成長となると話は変わります。システムへの依存度が非常に高くなり、スケールアップする必要が出てきました。私はそれまでのシステムでも対応できると思っていたのですが、間違いでした。

私たちは「月曜日の朝」「月初」「四半期の初日」といったタイミングで、セールスレポートや一連の数字を見ながら、どこか言葉遊びのようですが、「構築したシステムが機能していること」を理解できるようなシステムを構築することが重要でした。

一つ、例をあげて説明しましょう。

以前までは、現場へ出る社員に多くのコーチングを施していました。彼らは実際の取引に関わるからです。同じように、第一線で活躍するプロフェッショナルサービス担当ならクライアントと、エンジニアリングのマネージャーならプログラミングに関わります。

現場の状況が把握できていれば、現実的に「何が起こっているのか」はわかるのですが、企業が次のレベルへ移行すると、そうはいかなくなります。「取引に直接関わっているセールス担当者」を管理するためのセールスマネージャーを、私たちは管理する立場になります。

すべての取引に直接関わることができなくなった場合、取引が成功しているかどうか、いったい何で知ればよいのでしょう。この成否に使える“リトマス紙”は何なのでしょう。つまり、層が一つ増えたのだと考えてみてください。階層が増えるたびに、自分のところまで上がってくる情報が正しいかどうかを知るためのシステムを構築する必要が出てきます。

今の私たちはデータを信頼できるような運営システムを持っています。ビジネス全体をまわすための運営の仕組みともいえますね。現場で仕事をする営業からインサイドセールス、マーケ、CSM、サポートに至るまで、KPIと判断基準を把握しやすく、それに向けたデータの取り方も進化しています。

そして、毎週、毎月、毎四半期と定期的に利用しているオペレーション・ケイデンスがあります。大規模な事業を展開している人たちならば、「Zuoraは必要なものを手に入れたな」と直感的にわかるでしょう。

最近では、四半期の予測を立てるようにしています。目前の四半期だけではなく、それに続く時期のものも合わせて、1年を通じての予測です。ですから、必要なのも「1年後に何が起こるのか」を見極められるようなシステムであり、そのための機能を持ち合わせていなくてはなりません。機能の構築、増収、管理コスト……どれについても、それが言えます。

前田：今後2〜3年の間に直面するであろう課題、克服しなければならない課題は？

Tien：この記事を目にする多くの人が、SaaS企業の創設者や経営陣だと思います。そうした立場の方々にとって、「常に生じる変化」はやり甲斐であり、困難な点ですね。

だからこそ、ARRの成長を登山に例えたのです。各フェーズで会社が変わらなければいけないし、経営者自身も変わっていかなければなりません。つまり、白紙の状態に戻って考えることに慣れなければいけないのです。それまでの経験や学習はすべて役立てながらも、その状態から仕事の内容を書き直した経験はありますか？

そういうことを、常にやらなければいけないんですよ。チームが整い、安定し、計画が整った今、私も実際に進めているところです。

BRIDGE編集部註：前田ヒロさんとTienさんの対談はこの後、ARRの落とし穴、顧客との向き合い、アップセルへと続きます。続きはこちらから。

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