THE BRIDGE

Hiro Maeda

Hiro Maeda

インド、東南アジア、日本、アメリカを主な対象とし投資活動を行うグローバルファンド「BEENEXT」パートナー。2010年にデジタルガレージ、カカクコムと共同で世界進出を目的としたスタートアップ育成プログラム「Open Network Lab」を立ち上げたのち、BEENOSのインキュベーション本部長として、国内外のスタートアップ支援・投資事業を統括。世界中で100社以上に投資をし、2016年にはフォーブズアジア、ベンチャーキャピタル部門の「30 Under 30」に選出される。

http://hiromaeda.com

執筆記事

freeeやSmartHR、トレタなど「国内SaaS系スタートアップ」が注目される三つの理由

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10月19日、SlackやIntercomなどシリコンバレーでも特に注目を集めているSaaSスタートアップで活躍するスペシャリストたち、そして多くの著名SaaSスタートアップに出資し、大型のイグジットを成功させているベンチャーキャピタリストと一緒に「SaaSスタートアップの成長」をテーマにしたカンファレンスを開催する。 僕は以前から、シリコンバレーで活躍するデータスペシャリストやグロースハッカーた…

10月19日、SlackやIntercomなどシリコンバレーでも特に注目を集めているSaaSスタートアップで活躍するスペシャリストたち、そして多くの著名SaaSスタートアップに出資し、大型のイグジットを成功させているベンチャーキャピタリストと一緒に「SaaSスタートアップの成長」をテーマにしたカンファレンスを開催する。

僕は以前から、シリコンバレーで活躍するデータスペシャリストやグロースハッカーたちをスピーカーに招いたカンファレンスを行い、日本のスタートアップの成長に繋がる実践的なトピックについてディスカッションをしてきた。そんななか僕が、かねてよりやってみたいと思っていたトピックが今回のカンファレンスのメインテーマだ。

なぜ僕が今選んだのが「SaaSスタートアップ」なのか。それにはこんな理由がある。

  • 日本企業はさらなる効率化が求められている

少子高齢化が続く日本では、世界レベルでも戦える企業になるために、生産性のさらなる向上が急務だ。SaaSスタートアップが実践する効果的な業務効率化やその自動化の中には、そのニーズを満たすためのたくさんのヒントが隠されている。

  • まだ日本ではSaaSの情報やノウハウが広まっていない

シリコンバレーでは、『SaaStrAnnual』という1万人を超える参加者が集まる、SaaSに特化したカンファレンスや、Christoph JanzTomasz TunguzJason Lemkinなど、SaaSに関する情報が発信されているブログやメディアが多数ある。でも日本では、まだそういったメディアやカンファレンスがないと言っても過言ではない。

  • 日本にはSaaSスタートアップの機会がたくさんある

最近、freeeやSmartHR、トレタなどSaaS系スタートアップに注目が集まるなか、まだ大多数のスタートアップは「コンシューマー」に目を向けている。まだまだ網羅されていない分野も多数あり、Zendesk、Hubspot、Atlassian、BoxなどといったシリコンバレーのSaaS企業が次々と日本に進出しているのも、日本に競合となる企業が存在していないという現実を表している。

SaaS Conference Tokyo 2016の開催

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Photo Credit: Robert S. Donovan – Remix and Adapted CC 2.0 Generic

こうした実態を考えたとき、僕は今こそ、この「SaaS」というキーワードをテーマにしたカンファレンスを開いて、議論してみたいと思った。カスタマーサポート、マーケティング、セールスなど、組織の中で「最高のチーム」を作るために必要な秘訣とは何なのか、資金調達を成功に導くための方法などについてとにかくじっくり話をしていきたい。

ゲストスピーカーとして参加してくれるのは、Slack、Box、Intercomなど著名エンタープライズ・スタートアップに早い段階から出資し、各社の育成まで手がけている Social Capital のゼネラルパートナー Mamoon Hamid氏、Slack の創業時からカスターマーエクスペリエンスを担当するAli Rayl氏、そして Atlassian と Intercom でマーケティングチームをリードしているMatt Hodges氏。

起業を考えている人や起業後まもないスタートアップ、すでに拡大フェーズに入っている企業まで、どんなフェーズにいても役に立つ内容がたくさん詰まったコンテンツにしていきたいと思う。ぜひ参加してみてほしい。

カンファレンスに関しての詳細はこちらでご覧になれます

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ベンチャーキャピタリストはこんな投資リターンを期待している

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Hiro Maedaはグローバルに戦うスタートアップに投資を行うファンド「BEENEXT」のパートナー。世界進出を目的としたスタートアップ育成プログラム「Open Network Lab」の創業メンバー。ツイッターは@DJTokyo。彼の視点が綴られるブログには示唆が多く、より多くの人に伝えるため転載を許諾してもらった。元記事はこちら。 VCがスタートアップに投資するとき、その1社からどれくらいの…

hiroHiro Maedaはグローバルに戦うスタートアップに投資を行うファンド「BEENEXT」のパートナー。世界進出を目的としたスタートアップ育成プログラム「Open Network Lab」の創業メンバー。ツイッターは@DJTokyo。彼の視点が綴られるブログには示唆が多く、より多くの人に伝えるため転載を許諾してもらった。元記事はこちら


OTA Phot
OTA Phot

VCがスタートアップに投資するとき、その1社からどれくらいのリターンを期待しているものなのか?それを知るためには、まずVCがどのようなリターンシミュレーションをしているのかを理解する必要がある。

VCファンドのリターンシミュレーションは、投資戦略や投資ステージ、投資スタイル、ファンドリターンの期待値、そして最終的にどのような配分でリターンが出るか等の考え方によってだいぶ異なる。

今回は、僕が行っているシード期やアーリーステージへの投資を例にして説明する。

Power Law

アーリーステージの投資リターンは、「べき乗則(Power Law)」が成り立つ(例1例2例3)。

Power Lawとは、VCファンドの価値を測ってみたときに、そのファンドの半分以上の価値がポートフォリオの中で最も企業価値の高い会社数社によってつくり出されているという原理。

過去の自分の投資先のパフォーマンスを分析しても、この「Power Law」が成り立っていて、数字にすると、ポートフォリオ全体価値の80%は、20%以下の投資先企業によって生み出されていることになる。

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ファンドリターン

VCは、ファンドを何倍の規模にすることを期待されているのか?

これは、ファンドに出資するLP(リミテッドパートナー)によって異なるが、北米でVCファンドに専門的に出資する機関投資家は、最低でも10年で約4倍(IRR15%)規模になることを期待する。トップクラスのシードファンドの中には、10年の間で8倍以上の実績を出した例もある。

シミュレーション

スタートアップに投資するときに、VCはその1社にどれくらいのリターンを期待しているのか?例えば、30億円規模のアーリーステージ専門のファンドを運営しているとしよう。

想定するファンドの運用形態としては:

  • 1社への投資に対して、5000万円を投資
  • ファンドの管理コストや報酬は、全体の約2割を占める。30億円のファンドだと、6億円を管理にかけるので、実際投資に使える資金は24億。
    投資資金24億円で、1社への投資が平均して5000万円の場合、48社に投資することになる。

Power Lawに沿ったリターンシミュレーションを組むのであれば、48社の約2割、つまり10社がファンド価値の約80%のリターンを生み出すことになる。

30億円のファンドを4倍にすることを目指していれば、ポートフォリオのトップ10社が、120億円のリターンのうちの96億円を生み出すという計算になり、平均すると19.2倍のリターンを出すという結果になる。

でもこれは、あくまでもLPが期待している最低ライン。一流のシードファンドになるためには、10倍、つまり300億円のリターンを目指す必要がある。ということは、48社のポートフォリオのうち、トップ10社が240億円のリターンを出す必要がある。

つまり、このシミュレーションを組んでいるシードのVCは、スタートアップに投資するとき、ポートフォリオのトップ10社に対して48倍のリターンを期待していることになる。

上記の例は、リターン配分の考え方を説明することを目的として計算を簡単にするために、追加投資や投資先の持分比率などは考慮していない。

でも、実際僕が組んでいるシミュレーションとは大きく外れてはいない。僕がシード期のスタートアップに投資するときは、その1社から30倍以上リターンを期待している。

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起業家が確認すべき「知的誠実さ」とは?

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Hiro Maedaはグローバルに戦うスタートアップに投資を行うファンド「BEENEXT」のパートナー。世界進出を目的としたスタートアップ育成プログラム「Open Network Lab」の創業メンバー。ツイッターは@DJTokyo。彼の視点が綴られるブログには示唆が多く、より多くの人に伝えるため転載を許諾してもらった。元記事はこちら。 起業家をサポートする投資家の役割の1つは、起業家が自らを過信…

hiroHiro Maedaはグローバルに戦うスタートアップに投資を行うファンド「BEENEXT」のパートナー。世界進出を目的としたスタートアップ育成プログラム「Open Network Lab」の創業メンバー。ツイッターは@DJTokyo。彼の視点が綴られるブログには示唆が多く、より多くの人に伝えるため転載を許諾してもらった。元記事はこちら


起業家をサポートする投資家の役割の1つは、起業家が自らを過信しすぎず、また、先入観にとらわれずに物事に取り組めるように、「知的誠実さ」を保てるように導いていくことだ。

会社経営とは困難の連続だ。だからこそ、自信や自らを信じる強さ、そして時には楽観主義でいることができないと、なかなか続けられるものではない。でも、この「自信」や「楽観主義」を自分に都合よく解釈してはいけない。自分の会社について認めたくない “不都合な事実” から見て見ぬふりをして避けるために、無理に自信を持とうとしたり、楽観視し過ぎて最終的に自分に対して嘘をつくようなことをしてはならない。

ここで難しいのは、ほとんどの場合、意図的に自分に嘘をつこうとしているわけではないということ。僕も含めて誰もが、気付かぬうちに自然とこうしたシチュエーションに陥ってしまうことが多い。だからこそ「知的誠実性」をもって物事に対応できているかを確認するための「質問」や「情報」のポイントを予め理解しておく必要がある。

以下は、特に定期的に確認すべきポイントだ。

数値

今設定している ”数値” は本当に正しいのか?この数値でビジネスが成り立ち、また、この数値を維持して成長し続けることに「根拠」があり、また、「現実的」なのか?KPIの1つ1つの根拠と実現性を確認する。

競合

競合と比べて、十分に差別化できているか?ユーザーが比較した時に、自分のサービスを選んでくれる「決定的な理由」が十分にあるのかを確認する。

マネージメントを上手くできているか?社員に対する適材適所が実践されていて、モチベーションを高く維持して働ける環境があるか?1対1のミーティングや360度評価、そして経営評価をする取組みなどを通して確認する。

市場

狙っている市場は十分に大きいのか。頭の中で市場を広く定義し過ぎて、現実とのギャップが発生してはいないか。ターゲットユーザーや市場を明快に定義し、その規模がどれくらいかを確認する。

誰にでも認めたくない「不都合な事実」はある。しかし、経営者には事業の数値、競合、人、そして市場に関しては「知的誠実性」を持ち続ける必要がある。外部パートナーや株主の存在を活用しながら、自分が本当に誠実に考えることができていのかを問いかけてみてほしい。

Image Credit :Birds Eye View Of Roadways In Palau / picturecorrect on Flickr

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起業支援スタイルの違い:アクセラレーター、スタートアップスタジオ、パートナー型とは?

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Hiro Maedaはグローバルに戦うスタートアップに投資を行うファンド「BEENEXT」のパートナー。世界進出を目的としたスタートアップ育成プログラム「Open Network Lab」の創業メンバー。ツイッターは@DJTokyo。彼の視点が綴られるブログには示唆が多く、より多くの人に伝えるため転載を許諾してもらった。元記事はこちら。 スタートアップ投資には様々な形式がある。今回は、シード期に特…

hiroHiro Maedaはグローバルに戦うスタートアップに投資を行うファンド「BEENEXT」のパートナー。世界進出を目的としたスタートアップ育成プログラム「Open Network Lab」の創業メンバー。ツイッターは@DJTokyo。彼の視点が綴られるブログには示唆が多く、より多くの人に伝えるため転載を許諾してもらった。元記事はこちら

image-via-Paul-Miller

スタートアップ投資には様々な形式がある。今回は、シード期に特化したアクセラレーター、スタートアップスタジオ、そしてパートナー型の3つの違い、そしてそれぞれの長所と短所につい運用者側の視点から書いてみた。

アクセラレーター

基本は少額(500万円〜1000万円)出資して、5%~10%の比率を取る。Batch式(一度に複数社に投資)アクセラレーターが多く、5社から多いところは100社にまとめて出資して同時に育成を行う。日本国内ではOpen Network Lab、最近ではCode Republic等があり、北米ではYcombinatorやTechStarsがある。

長所:複数社に対し比較的低いValuation(企業評価)で出資をするため、アクセラレーター側にとってもハイリスク・ハイリターン型の手法として実行しやすい投資モデルだ。また、日本国内の市場でも1社で300倍以上のリターンを出せる可能性がある。ある意味、ここでリスクを取らないと大きな機会損失に繋がる可能性があり、アクセラレーターとしての特徴を活かせていないことになる。

起業家にとってのメリットは、コミュニティー要素が大きい。同期のスタートアップと仲良くなれるし、同じアクセラレーターの先輩起業家と繋がることもできる。メンターネットワークを構築しているアクセラレーターも多く、いっきにネットワークが広がりやすい。

短所:多数のスタートアップに一斉に投資するため、運営側が1社に対してかけられる時間に限りがある。しかも年10社〜100社のペースでポートフォリオが拡大していく。アクセラレーターの育成プログラムの仕組みやメンターの活用は起業家にとってのメリットもあるが、実は運営側が時間のレバレッジを効かせるための手段のひとつにもなっている。

これにより、仕組みから外れたイレギュラーな対応は難しくなり、シード期以降のサポートは、別の体制がない限りは難しくなる。でも、これは必ずしも悪いことだとは限らない。シード期にフォーカスして、他の投資家が取れないハイリスクを取り続けた方が、スタートアップのエコシステムにとって良いことだと思う。

スタートアップスタジオ

エンジニアやデザイナー、そして起業家を内製化するモデル。投資家、起業家、その他のメンバーを含めた全てのメンバーが、同じ屋根の下に集まり、スタートアップを誕生させる。
投資額は様々だが、法人化やスピンアウトが行われるまで、エンジニア、デザイナー、そして起業家の人件費、オフィスやマーケティングに関するコストは、スタートアップスタジオ側で負担するケースが多い。ただし、コスト構造が高いため、設立したスタートアップの15%から高いところは70%の比率を取ることがある。北米では、IdeaLab、Expa、Betaworks、日本でもMistletoeが新しくスタートアップスタジオを開始している。

長所:ほとんどの機能が内製化せれているため、デザインや開発等のノウハウが蓄積されていく。さらに、起業家と同じ屋根の下にいるので、起業家同士での情報共有、投資家と起業家間でのコミュニケーション頻度が高く、アイディアの交換も活発に行うことができる。起業家のサポートはかなり手厚く行える。

短所:人員が多く必要となるため、運営側のマネージメントの負担が大きい。投資や事業づくり以外の業務が多く発生し、運用コストも高くなってしまう。そのため、前述の通り、アクセラレーターやシードファンドと比べて比較的高い比率を取ることが必要になる。これによるリスクとしては、将来的に外部投資家を入れる際の資本政策が複雑化することがあるということだろう。

パートナーシップ型

シード期のパートナーシップ型ファンドは、様々な型で形成されており、戦略もそれぞれ異なるため、一概に言うことは難しいが、だいたい1人から2人程度の少人数で運用されることが多い。ファンドサイズによって、1社あたりの出資額は500万円から1億円で、比率は5%~20%ほど。1社に対し1人のパートナーが担当をして、担当者は起業家のサポートやアドバイスを継続して行う。投資スタイルは様々で、ハンズオンでサポートする人もいれば、細かい点には関与せず “放置” する人もいる。

長所:投資戦略や投資スタイルは、スタートアップスタジオとアクセラレーターと比較しても柔軟にできると言える。1年に数社だけ投資して高い比率を求めるやり方もあれば、100社に分散するやり方もあれば、レイターステージまで追加出資をし続けるスタイルもある。担当パートナーの属人的な特徴が現れるので、どのように起業家と関わっているか、どういったサポートをするのか、パートナーそれぞれを理解すると良い。

短所:ファンドの管理報酬が毎年2〜2.5%なので、ファンドサイズが小さいと内製化できる機能が限られる。ファンドサイズを大きくしてしまうと投資戦略を変えなくてはならなくなることもあるので投資スタイルと戦略に矛盾が生じてしまうこともある。

シード期のスタートアップ投資は様々な形式があり、それぞれに長所と短所がある。どちらの方が優れているということはなく、起業家は、自分がその特徴を一番活かせるところと組むと良い。しかし、取り組みや仕組み以外にも考える要素もある。また、ザックリと3つに分けているが、投資母体の構成によってまた特徴や長所と短所が変わる。例えば大企業が人件費を負担しているアクセラレーターもあれば、ミドル・レイター投資を行う大型ファンドがシード投資を行う場合、アクセラレーターも運営するパートナーシップ型のハイブリッド等でまた変わっていく。

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マネージメントの秘訣は、謙虚でいること

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Hiro-Maeda-Leadership

自分の創業した会社に仲間を集めることができた起業家は、人を惹きつける特別な何かを持っている。他の人よりもうまくできることも多くあるだろう。でも、万能なわけではない。

起業家は、物事に対して頑固であって良い。恐らく、その ”頑固さ” が、会社をここまで成長させることができた理由の1つでもあるのだと思う。しかし、マネージメントに関しては少し話が違ってくる。マネージメントに重要なのは、「謙虚さ」と「柔軟性」だ。最初からマネージメントが上手くできる起業家はすくない。だから、誤りを認めて、改善し続けようとする姿勢が大事だ。

「もっと聴く」という姿勢:マネージメントを改善させていく上で最も効果的なのは、社員の話に耳を傾けること。1対1のミーティングを定期的に開催して、フィードバックを求める。特に、確認すべきなのは、「明快さ」だ。社員それぞれが自分の責任とやるべきことをクリアに理解しているのか、組織の縦と横の連携の中で、明快なコミュニケーションが取れているのかを確認してほしい。これらのフィードバックは、物事の伝え方やコミュニケーションのプロセス、プロトコル(例:OKR)、組織構成を見直す判断要素になる。

共同創業者に頼る:何かを伝えたいと思っても、社員にとって社長には直接言いにくいこともある。そんな時は、共同創業者やほかの役員に社員からの話を聞いてもらい、匿名でフィードバックをまとめてもらうと良い。一緒に創業する相手を正しく選んでいれば、この重要な役割を任せることができるはずだ。

メンターを探す:マネージメントの上達に向けてコーチングしてくれるメンターを探す。メンターからの成功や失敗体験から学ぶこともできれば、他の役員やメンバーからのフィードバックを集めて、それらをまとめる役割を任せることもできる。

最初からマネージメントが上手くできる起業家は少ない。間違うこともたくさんある。でもこれは、経営者として成長するプロセスの一貫に過ぎず、謙虚な姿勢をもって進むことができればそれで良い。

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スタートアップのイノベーションは一回きりじゃない

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Hiro Maedaはグローバルに戦うスタートアップに投資を行うファンド「BEENEXT」のパートナー。世界進出を目的としたスタートアップ育成プログラム「Open Network Lab」の創業メンバー。ツイッターは@DJTokyo。彼の視点が綴られるブログには示唆が多く、より多くの人に伝えるため転載を許諾してもらった。元記事はこちら。 “良い” スタートアップ と ”物凄く良い” スタートアップ…

hiroHiro Maedaはグローバルに戦うスタートアップに投資を行うファンド「BEENEXT」のパートナー。世界進出を目的としたスタートアップ育成プログラム「Open Network Lab」の創業メンバー。ツイッターは@DJTokyo。彼の視点が綴られるブログには示唆が多く、より多くの人に伝えるため転載を許諾してもらった。元記事はこちら

Innovation-Hiro-Maeda
image via. Flickr

“良い” スタートアップ と ”物凄く良い” スタートアップの大きな違いの1つは、イノベーションを起こしている数だ。起業家は、「イノベーションが起こるのは、始まりのフェーズだけだ」と勘違いしていることが多いが、生き残るために、そして市場を独占するためには、イノベーションを起こし続けないといけない。

自社サービスをディスラプトする。

「今自分たちが展開しているサービスを潰せるくらいの力がある新たなサービスやプロダクトは何か?」を常に自分たちに問いかけること。その結果、そのような脅威に繋がる新しいアイディアがあるのであれば、自ら先手を打ってそのサービスやプロダクトを作るべきなのかなど、戦略的な対抗策を早い段階で立てるべきだ。

さらに10倍。

「今のユーザー体験をさらに10倍良くする方法は何か?」さらなるユーザー体験の向上や改善を追求するべきである。

イノベーションはプロダクトだけではない。

イノベーションは、プロダクト以外にも、組織、ワークフロー、オペレーションなど様々なシーンで起こすことができる。業務をより効率化することによって、利益率やユーザー体験の向上につながる。

だから今、起業家のみんなに問いかけたい。

「最近、イノベーティブなことをしたか?」

その答えが「ノー」ならば、焦るべきだ。

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僕がいま16歳だったら

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hiroHiro Maedaはグローバルに戦うスタートアップに投資を行うファンド「BEENEXT」のパートナー。世界進出を目的としたスタートアップ育成プログラム「Open Network Lab」の創業メンバー。ツイッターは@DJTokyo。彼の視点が綴られるブログには示唆が多く、より多くの人に伝えるため転載を許諾してもらった。元記事はこちら

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Image Credit RDECOM presents STEM opportunties at Edgewood High School / rdecom on Flicker

これからの世界は、今まで以上にたくさんの「機会」に出会うチャンスがある ー インターネット人口も30億人を超えて、様々な分野でイノベーションが加速していて、より簡単に世界を渡り、繫がることができ、より自由に自分の生き方を選択できる時代にいる。

そんな時代の中で、「僕がもし、今16歳だったら、この先に起こり得る機会を見据えて何を勉強して、どんな経験を積んでいくか」。今回は、このテーマで書いてみることにした。

というのも、最近、大学に入る前後の学生から、進路やキャリアに関する相談依頼が増えているからだ。16歳といえば、そろそろ進路を決めて、大学に行くべきかそのまま就職するべきか、大学に行くとしたら何を勉強するか、そしでどんなキャリアを積んでいくかなどを考えても良い時期。実は僕の答えは毎回同じような内容になることが多くて、同じような悩みを持っているほかの学生の皆にとっても参考になればと思い、まとめてみることにした。

これはあくまでも僕の視点からの話しで、テクノロジー分野に偏っている面がある。もちろん、この他にも沢山の機会や選択肢はあるし、これが自分に合うかどうかは、読んでみたうえで自分で判断してもらえればと思う。

チャンス

チャンスは、いつ現れるか分からない。大学在学中かもしれないし、大学行く前に現れるかもしれない。でも、もっと後に大きなチャンスが現れる人がほとんどだろう。重要なことは、いつチャンスが現れた時にも、すぐに行動に移せるようなスキルを身につけて経験を積んでいくことだ。まずは、学ぶことに専念して、いろいろな人と出会える大学に行くことを勧めたい。

プログラミング

できるだけ若いうちに、プログラミングを学び実践経験を積むべき。世の中のほとんどの産業は、ソフトウェアによって動いているといっても過言ではない。ソフトウェアがまだ行き渡っていない分野も、全てとは言わずとも、いずれソフトウェアによって食いつくされる時代がくるだろう(ソフトウェアは世界を食い尽くしている)。

そう考えた時、とてもシンプルかつ大胆な答えに聞こえるかもしれないが、時代を動かしていくためには、プログラミングができるのは圧倒的な武器となるはずだ。

組み合わせる専門学

プログラミングを学びつつ、もう1つの学問を専攻すると良い。 この組み合わせが、後に周囲との大きな優位性に繋がって、「機会を掴む」だけでなく「生み出す力」が備わる。僕が考える、今後多くの機会が生まれそうな分野としては、癌研究、遺伝子学、機械学習、ロボティクス、熱力学、量子物理学などと言ったハードサイエンスの分野。

ハードサイエンスは、難しいコンセプトを理解し、学ぶ必要があるので、起業家にとって最も重要な要素の1つ「学ぶ力」を身に付けることができるのもメリットだ。実際、社会人になってからのほうが学校に在籍している時よりも学ぶことが多いので、若いうちにできるだけ学習能力を身につけておくと良い。

伝える力

今、自分が若い時に最も磨けば良かったと思うスキルが、「伝える力」。どれだけ良い考えやアイデアを持っていたとしても、それを周りの人に正確に伝えられなければ意味がない。

「伝える力」は、人を巻き込む力と人を動かす力にもなるので、起業家やマネージャーには絶対的に必要な力だと思う。この力を養うには、イベント運営や部活、インターンシップなどを通して実践経験を積むと良い。

英語

グローバルの舞台で戦うためにも、海外との連携のチャンスを逃さないためにも、「英語力」が必要不可欠なのは、言うまでもない。できれば、海外留学をすると良い。自分が知らない場所や文化を学んで、その環境に適合していく経験は本当に貴重だ。世界を相手に関係づくりをしていくとき、言葉はもちろんのこと、相手の文化もよく知ることができれば、より親密な信頼関係を築くことができるだろう。

以上が、僕が高校卒業後の進路について悩んでいる学生に勧めていること。これらのスキル、知識と経験を得ることができれば、テクノロジーと時代の変化に適応することができ、また、大きな機会を得るチャンスを逃さず見つけて、モノにする力が備わっていくだろう。

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目線を高くする

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Aim-High-Hironori-Maeda

“高い目標を設定して達成できてない人よりも、手の届きやすい目標を設定して、その目標を達成してしまう人の方が、人生損をする。”

起業家はもちろんのこと、人は、自分の目線をどんどん高くしていく努力をするべきだ。目線を高くすることによって、自分自身や自分の周り、そして会社にとっても様々なポジティブな効果をもたらすからだ。

周りの目線が上がる:自分の目線や、目標を高く設定することによって、チームメイトや部下をはじめとした自分の周りにいる人たちも、それに引っ張られて目線を高くしようと意識しはじめる。特に起業家は、会社の誰よりも高い目線を持ち、仲間のポテンシャルを引き出すために刺激を与え続けていく必要がある。

良い意味で焦る:高い目標を掲げることによって、その目標を達成するため、現状維持ではなく、さらなる高みを目指そうとする。これは、良い意味での「焦り」を感じさせる。自分自身や自分の物事への取り組み方を変えながら改善を続けていくことで、よりイノベーティブな発想を生み出せるきっかけに繋げていく。そして、時間の重要性をより強く感じて、効率の良い働きと成長を追求するようになる。

生きがいを感じる:大きな目標やビジョンを持って、チャレンジングな日々を過ごし、そして成長を実感することによって、モチベーションが上がり、より生きがいを感じられるようになる。目線を高くすることで、人はより幸せになれる。

目線の上げ方:目線の上げ方は人それぞれ。もともと目線が高い人もいれば、環境を変えたり、意識することで目線を上げていく人もいる。これは、自分にあったやり方を探すしかないが、僕がよく薦めるのはこんな方法だ。

環境を変える:自分より目線の高い人を近くに置くか、そういった人と定期的に話す機会を作る。大体その人物は、ある程度の成功を収めていて、ひとまわりもふたまわりも上をいく先輩のような存在だろう。

物事の振り返りや、将来的なの計画を立てる時に、「もっと大きなビジョンを考えられるんじゃないか?もっと高いところを目指せるんじゃないか?」と常に自分に問いかける。

上記2つを試してみてもうまくいかなければ、もしかすると考え過ぎているタイプなのかもしれない。但し、それは決して悪いことではない。「この社会、世の中に残したいものは何か?」「この世の中に、どんな価値を提供したいのか?」それを熟考した上で、今やろうとしていることや、やりたいことの整合性を確認してみて欲しい。

「目線は常に高く」を意識したほうが良い。自分の限界に挑戦し続けて、自分を変えて成長させることで、よりイノベーティブな発想が生まれる。そして、生きがいをもっと感じるようになるだろう。仮に、その高い目標に手が届かない状態が続いたとしても、すぐに達成できるような低い目標を掲げてしまうよりは、絶対に得られるものが大きいはずだ。

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フォローアップの力

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hiroHiro Maedaはグローバルに戦うスタートアップに投資を行うファンド「BEENEXT」のパートナー。世界進出を目的としたスタートアップ育成プログラム「Open Network Lab」の創業メンバー。ツイッターは@DJTokyo。彼の視点が綴られるブログには示唆が多く、より多くの人に伝えるため転載を許諾してもらった。元記事はこちら


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初めて起業する時、多くの起業家は ”フォローアップの力” を軽視していることが多い。そもそも「フォローアップをする」というアクションに親しみがないのは何故だろうか?

それは、フォローアップをするということ自体が、事業の仕組み化やスケールに直接的に繋がっていないように見えるからなのだと思う。でも、実はこのアクションこそが、事業を急速に成長させるための重要なキーなのだ。今回は、特に重要といえる3つのフォローアップ方法を紹介したい。

誘導のフォローアップ:特にサービスやプロダクトを初めて出すとき、ユーザーの誘導が最適化されていないことから、使い方が分からずユーザーが迷ってしまうケースが多い。

そういった事態に直面した時は、サービスの使い方をメールや電話で誘導すると良い。この手法は、最初はかなり手間を取る作業だが、ユーザーとのコミュニケーションを取ることで、UX上なにが分かりにくいのか、どこを改善すれば仕組み化された誘導フローを作り上げることができるのかが見えてくるようになる。

フィードバックのフォローアップ:サービスやプロダクトを使ってくれたユーザーには、たとえ利用回数が1度や2度であったとしても、連絡をして積極的にフィードバックを取りに行くべきだ。

まず、初めて使ってくれたユーザーの体験で良かったことや悪かったことをヒアリングして、改善につなげていく。そして、2度目に戻ってきたユーザーに対しては、なぜ戻ってきたのかを聞くことによって、ユーザーが2度3度戻ってくるようにするための体験をどう提供するべきかが見えてくるようになる。

売り込みのフォローアップ:特に、企業がクライアントになるサービスは、売り込みをするきっかけを作ることが重要。サイトに登録してくれた企業に対して、サービスの説明や売り込みをする “きっかけ” を作ること。

例えば、無料登録の仕組みを持たずに、初めからデモンストレーションや打ち合わせの申請しかできないようにするのも1つのテクニックである。

このように、一見手間がかかるだけでスケールには繋がらないように見える「フォローアップ」というアクションを大切にすることによって、サービスや事業全体の新たな改善ポイントを発見し、「良いユーザー体験」の定義ができるようになり、結果的に急速な成長につながっていくのだ。

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スタートアップアイデアの検証

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Hiro Maedaはグローバルに戦うスタートアップに投資を行うファンド「BEENEXT」のパートナー。世界進出を目的としたスタートアップ育成プログラム「Open Network Lab」の創業メンバー。ツイッターは@DJTokyo。彼の視点が綴られるブログには示唆が多く、より多くの人に伝えるため転載を許諾してもらった。元記事はこちら。 起業のプロセスのなかで、アイデアを検証するプロセスはできるだ…

hiroHiro Maedaはグローバルに戦うスタートアップに投資を行うファンド「BEENEXT」のパートナー。世界進出を目的としたスタートアップ育成プログラム「Open Network Lab」の創業メンバー。ツイッターは@DJTokyo。彼の視点が綴られるブログには示唆が多く、より多くの人に伝えるため転載を許諾してもらった。元記事はこちら

Some rights reserved by Jessica Lucia
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起業のプロセスのなかで、アイデアを検証するプロセスはできるだけ効率よく、そして短期間で終えたい。なぜなら、このプロセスが長ければ長いほど、次のフェーズに行くことが難しくなってくるからだ。

利益を出せなければ、資金調達のハードルも高くなり、また、仲間や自分の自信もどんどんなくなっていく。そして、何より一番避けたい状況は、3ヶ月や半年をかけて開発した結果、そのアイデアにそこまで需要がないことや、ビジネスとして成り立たないという事実にたどり着いてしまうことだ。そこで今回は、アイデア検証を効率良く行うためのヒントや考え方のポイントを紹介したいと思う。

1つの課題 と 1人のペルソナ:アイデアを思い付いた時まずやることは、そのアイデアによって解決できる1つの課題と、それを最も必要としている人物のペルソナを定義すること。解決しようとする課題と、想定するターゲットユーザーの対象があまりに多すぎるスタートアップは、検証がスムーズに進まなくなるため、結果、結論にも辿りつきにくくなる。ここはまず、間違って直してを繰返しても良いので、とにかく考えて調べて、課題とペルソナを定義することに力を注いでみてほしい。

課題と現状をできるだけ把握する:定義したペルソナに当てはまる人に実際に会って、1つの課題についてできるだけヒアリングをする。そのとき、アイデアや課題に対するソリューション、プロダクトについては、あまり話をする必要はない。とにかくできるだけ「課題」を調査する。例えば、人はいつその課題を感じて、その課題を感じた時にとる行動は何なのか、それを解決するためにお金を払っているのか、などを聞く。そしてもう1つは、自分が設定したペルソナ人物像が最も課題意識が高く、アーリーアダプターとして適正なユーザーになるのかをヒアリングを通して確認する。

修正・再計算・再設計:ヒアリングや調査を行っている時や、プロダクトのベータ版をテストしている時に新しい発見や情報が入ったら【修正・再計算・再設計】を常に実行したほうが良い。ペルソナに変更があれば、市場規模を再計算する。課題に関する発見があれば、ソリューションの再設計をする。コンバージョン率やリテンション率などが見えてきたら、事業計画を修正する。

100億円:特に、VCからの資金調達を予定するのであれば、ある程度の規模や成長が見込める事業にしていく必要がある。VCによってその基準は異なるが、僕の場合は5年〜7年で売上100億円を達成する見込みがあるのかという点が重要な指標の1つになる。

20年:20年先にもその需要が存在するのか、ビジネスを成長させ続けることができるのかを考えて欲しい。起業家のビジョンは大きければ大きいほどそれを果たすために時間がかかる。会社が長期にわたり存在し成長し続けるためにも、狙っている市場は長く存在している必要がある。

リテンション:プロダクトやサービスのビジネスモデルに一番大きな影響を与えるKPIは、利用頻度と継続率。これらが高ければ高いほど、1人当たりから得る収益が低くてもビジネスは成り立つ。逆に低い場合は、1人当たりから得る収益を上げるかユーザー獲得コストをできるだけゼロに近づける必要がある。

以上が、アイデアを効率よく検証するためのヒントだ。ちなみに、この中で一番強調したいポイントは「修正・再計算・再設計」だ。アイデアやプロダクトを検証している期間は、事業計画や市場規模の再計算を毎日、または毎週行う必要がある。

ユーザーのニーズがあることを確認できたとしても、そこにどれだけの需要があって、事業として成り立たせるだけの市場規模を持っているのかをできるだけ早い段階で確認しておきたい。

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