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私たちは、アジアにおいて革新的なデジタルビジネスを手掛けるシード・アーリーステージのスタートアップへ投資する独立系ベンチャーキャピタル(VC)です。原則リード投資家として、スタートアップの成長をサポートします。「すべての人に豊かさと機会をもたらす社会を実現する」というビジョンを掲げ、新しい産業を生み出すプラットフォームを目指します。

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過去最大の成長を遂げる人事評価クラウドHR Brain、13億円調達してタレントマネジメント分野へ拡大

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ニュースサマリ:人事評価クラウド「HRBrain」は12月4日、Eight Roads Ventures Japanをリードに、第一生命保険、SMBCベンチャーキャピタル、AGキャピタル、SCSKを引受先とする第三者割当増資の実施を公表している。増資に加えて3億円の融資枠を合わせ、調達した資金は最大13億円。前回ラウンドではスパークス・グループが運営する「未来創生2号ファンド」 を引受先とする第三…

HR Brain代表取締役の堀浩輝氏

ニュースサマリ:人事評価クラウド「HRBrain」は12月4日、Eight Roads Ventures Japanをリードに、第一生命保険、SMBCベンチャーキャピタル、AGキャピタル、SCSKを引受先とする第三者割当増資の実施を公表している。増資に加えて3億円の融資枠を合わせ、調達した資金は最大13億円。前回ラウンドではスパークス・グループが運営する「未来創生2号ファンド」 を引受先とする第三者割当増資の実施をしており、累計調達額は22億円となった。

調達した資金は主に体制強化に投じられ、現在80名ほどの体制を早期に120名ほどにまで引き上げる予定。HR Brainは従業員の目標設定から評価までの一連のプロセスをクラウド型で提供するSaaSモデル。2017年1月にサービスインしてから約1,000社が利用している。主なターゲットは100人から300人規模の企業で、昨今のデジタル化や感染症拡大のリモートワークへの移行に伴い、企業の導入が加速している。また、8,000名規模のヤフーが導入するなど、大型のエンタープライズでの一括導入も彼らの成長を後押ししている。

また、蓄積した各社の人材データを活用し、チーム生産性の最大化や人材配置の最適化といったタレントマネジメントの領域についても機能を拡張させている。ビジネスモデルは月額課金で、一定規模の人数のレンジに合わせて段階的な料金が設定される。

話題のポイント:HR Brainさんが大型調達です。同社代表取締役の堀浩輝さんにお話伺ってきましたが、各社のリモートワーク移行がHR Brainの利用加速をかなり後押ししているようです。4月から8月にかけてリード獲得自体は伸び続け、各社の予算決裁関連が通常に戻り始めた9月頃から一気に注文が入って成長率は過去最大になったそうです。

他の業務と異なり、人事評価はあらゆる企業が必要とするものなので、特にリモートワーク環境下ともなると、これまで対面でできていた意思疎通が難しくなりますから、自然と評価の方法もデジタル化しなければなりません。HR Brainはその一丁目一番地にブランドを構えることができたので、自然とこの状況が追い風になった、というわけです。

大切になるのはCSなどのフォローアップです。人事評価は各社ごとに異なるプロセスがありますので、チューニングが必要になります。この辺りは強く認識しているそうで、今回の調達における組織強化もこの辺りが注力領域になってきそうです。

もう一点、人事評価で堅調な伸びを示している以上、次の成長を考え始める時期にきているのが同社です。特にヤフー等の大型導入では、単なる人事評価だけでなく、そこから得られるデータを活用したタレントマネジメント、人材の可視化などの役割を求められるようになります。こういったニーズをオプションとして提供し、アップセルを狙うというのが基本的な考え方のようです。全く違うラインのプロダクトを立ち上げるというよりはHR Brainらしい着実な戦略とも言えます。

「例えば従業員のデータベースとしても使えますか?とか人材の分析や組織の分析、見える化ができるかなどのリクエストをもらうようになりました。特に大型の案件ではこういった要素が必要条件になることが多かったんです。そこで今年の春先から開発を進めていて、人材データベースや組織については機能を拡充しています。今後はピープルアナリティクス領域にサービスを拡大していく予定です」(堀氏)。

ところでこの時期のスタートアップの共通の悩みと言えば組織です。現在80名ほどの体制になるHR Brainですが、前述の通り規模を100名から120名体制に拡大させる予定です。一方、採用レイヤーについては今後、エンタープライズの導入を可能にするトップレイヤーのエグゼクティブクラスを誘う必要があります。堀さんにこの時期の採用条件はどのような考え方か聞いてみたところ、「ロマンとソロバンのバランス」として、前職レベルの報酬に加えてSO(ストックオプション)を提案しているそうです。

10年前ならいざ知らず、今の時期のスタートアップにSOを積むから分かってくれ、では確かに話は通りません。逆に言えば、現在成長株となっている(特に堅調な成長を期待されるSaaS系)スタートアップについては、人材の獲得競争はさらに激しさを増しそうです。

DXの型:0次流通を体現した「マクアケ」とノウハウ提供型SaaSの「ノバセル」(2/2)

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本稿は独立系ベンチャーキャピタル、ジェネシア・ベンチャーズのインベストメントマネージャー相良俊輔氏によるもの。原文はこちらから、また、その他の記事はこちらから読める。Twitterアカウントは@snsk_sgr 型8:0次流通 (前回からのつづき)8つ目の型は「0次流通」です。1次流通(小売)より前の仮想的流通(プレマーケティング)を指した造語ですが、この型のポイントは、企画の意思決定工程をデジタ…

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本稿は独立系ベンチャーキャピタル、ジェネシア・ベンチャーズのインベストメントマネージャー相良俊輔氏によるもの。原文はこちらから、また、その他の記事はこちらから読める。Twitterアカウントは@snsk_sgr

型8:0次流通

画像クレジット:ジェネシア・ベンチャーズ

(前回からのつづき)8つ目の型は「0次流通」です。1次流通(小売)より前の仮想的流通(プレマーケティング)を指した造語ですが、この型のポイントは、企画の意思決定工程をデジタル化することによって製販の分離ならぬ「製販の逆転」が可能になり、無駄のない効率的な企業活動ができるという点です。

クラウドファンディング大手のマクアケは、ビジネスモデルとしてこの型を体現することで、消費者とメーカーの双方に大きな付加価値をもたらしています。とりわけ、新たな企画製品を検討しているメーカーに対して先行予約販売のノウハウを提供する取り組み(Makuake Incubation Studio)が製造業向けのオープンイノベーションプラットフォームとして機能している点については、メーカーのDXを大きく促進するという意味で特筆に値するものと思います。

なお、このメーカー×マクアケの座組みを一社単体で実現し得るプレイヤーとしてはD2C企業があり、私たちの支援先ではTOKYO MIX CURRYを運営するFOODCODE、TAIROED CAFEを展開するカンカク等が、デジタル化した顧客接点を軸に企画〜生産〜販売のPDCAを高速かつ柔軟に回しています。またメーカー以外の業種では、ソーシャルゲーム業界で新タイトルの「引き」を測るためにゲームのリリースに先立って公開する事前登録サイト(ティザーサイト)も、一種の0次流通と言えるのではないかと思います。

型9:ノウハウ提供型SaaS

画像クレジット:ジェネシア・ベンチャーズ

9つ目の型は、「ノウハウ提供型SaaS」です。コスト削減のみを目的とするSaaSと比較した場合、利用者がコストメリット以外に付加価値を享受できるという点で優位性があります。

この型の特徴は、従来特定分野のスペシャリストのもとに偏在していた専門的な知見やノウハウを、広く一般のユーザーに届けられることにあります。もともとソフトウェアが持つ特徴として語られてきたこの民主化というメリットは、ソフトウェアをサービスとして提供するSaaSには色濃く反映されるはずであり、実際にそれを地で行くプレイヤーがあらゆる領域で立ち上がっています。

世界トップクラスの技術者集団が自社プロダクトの開発、分析のために内製したシステム/フレームワークを一般向けに製品化したGoogle Cloud Platform、自らが広告主としてテレビCMを出稿する過程で感じた非効率や課題欲求を「運用型テレビCM」という外販サービスに昇華させたノバセル、会員制の飲食店を経営する過程で蓄積した集客ノウハウやCRMの手法を飲食店向けのバーティカルSaaSとして提供するfavyなど、その事例は枚挙にいとまがありません。

私たちの支援先では、信越化学工業出身の起業家が製造業のスキル教育管理のノウハウを凝縮して作り出したスキルノートがこの型を織り込んで順調に業績を伸ばしています。

ノウハウ提供型SaaSは、ユーザー企業の視点では人材採用難という課題の解消に有効です。例えばマーケティングを強化するためにP&G出身の敏腕マーケターを採用するのはコストや希少性の観点で難易度が高い一方、P&G出身の起業家が生み出したノウハウ提供型のSaaSを月額数十万円で利用することは可能なのです。

一方ベンダー企業の視点でも、プロダクトが元々内包しているノウハウに加えて、ユーザーが提供してくれる情報や知見がさらにそのノウハウを増長させていくという点でネットワーク効果が利くため、単価向上や解約率の低下といったメリットを享受しやすいモデルであるということが言えます。

もちろん、SaaSの導入メリットからコストの視点を取り払うことはできず、どんなSaaSであっても対オンプレミスや対人件費、あるいはそれらを包含したTCO(Total Cost of Ownershipの略で、総費用の意)でコスト優位性が認められる必要はあるため、単純な左から右へのシフトというよりは、左(コストメリット)をカバーした上でいかに右(ノウハウやネットワーク効果)の要素を加えられるかという見方をする方が正確かと思います。

何れにせよ要旨としては、コスト優位性のみを売りにするプロダクトは構造的に顧客が離反しやすいため、今後はSaaSに限らずあらゆるB2Bビジネスの成長性を検討する上で重要な観点の一つになっていくものと考えます。

おわりに

本稿では、私たちが普段思考のフレームワークとして使用しているDXの型について、その一部を例示しながらご紹介してきました。背景としては、冒頭にも述べた通り、真のDXを実現させるためには各々の企業がバラバラに効率化や個別最適を追求するのではなく、スタートアップも、大企業も、VCも、政府機関も、社会全体が同じ方向を向いて取り組みを進めていく必要があるという強い思いがあります。

DXを通じて、データによる取引の透明化や低コスト化といったソフトウェアの効能が企業内オペレーションや企業間取引、消費者体験にまで広く染み出していくことで、結果的に機会の偏在や情報の非対称性が解消され、受注者と発注者、提供者と利用者、企業と従業員との間に嘘のない関係が再構築される。そんな社会を、皆さんと共に作っていけると良いなと考えています。

関連リンク:DXの型 #6-9 | DX-Compass by Genesia.

関連リンク:成長企業が押さえるべきDX「5つの型」ーーデジタルトランスフォーメーション【DXの羅針盤】

DXの型:ソフトウェア利用が前提のハードウェア提供、半自動化(1/2)

本稿は独立系ベンチャーキャピタル、ジェネシア・ベンチャーズのインベストメントマネージャー相良俊輔氏によるもの。原文はこちらから、また、その他の記事はこちらから読める。Twitterアカウントは@snsk_sgr DXの「型」 私たちジェネシア・ベンチャーズでは、日々世の中の普遍的なトレンドに沿った有望なビジネスモデルの発掘、支援に注力する中で、デジタルを起点に消費者体験や企業間取引を持続可能な形に…

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本稿は独立系ベンチャーキャピタル、ジェネシア・ベンチャーズのインベストメントマネージャー相良俊輔氏によるもの。原文はこちらから、また、その他の記事はこちらから読める。Twitterアカウントは@snsk_sgr

DXの「型」

私たちジェネシア・ベンチャーズでは、日々世の中の普遍的なトレンドに沿った有望なビジネスモデルの発掘、支援に注力する中で、デジタルを起点に消費者体験や企業間取引を持続可能な形に昇華する「デジタルトランスフォーメーション(以下、DX)」にも一定の「型」があることに気づき、それらを進んで蓄積してきました。

昨年11月に公開した『DXの羅針盤』では、DXビジネスの基本型として5つの型に言及しましたが、今回はその続編として、新たに4つの型を紹介したいと思います。社内で蓄積しているフレームワークを広く公開、共有することにより、DX領域で起業を志す方や大手企業の中にいながら新たなビジネスモデルの構築を志す方、はたまた投資家としてDXスタートアップへの出資や成長支援を手がける方が、皆で同じ方向を向き、ともに豊かな社会を実現していくための一助になれば幸いです。

型6:ソフトウェアの利用を前提としたハードウェアの提供(”SaaS plus a box“)

画像クレジット:ジェネシア・ベンチャーズ

6つめの型は、「ソフトウェアの利用を前提としたハードウェアの提供」です。海外では”SaaS plus a box”とも表現されますが、この型の要諦は、ソフトウェアを起点に顧客との関係を構築(再構築)することにあります。

ハードウェア単体での販売の場合、顧客との関係性は単発で終わってしまいますが、ソフトウェアが顧客とのアンカーの役割を果たすことによって、顧客接点がフロー型からストック型へと変容し、コモディティー化しがちなハードウェアの消費価値を長く持続させることができます。

モノからコトへのシフトが謳われはじめて久しいですが、その本質はハードウェアがソフトウェアに100%置き換わることではなく、顧客接点のデジタル化をトリガーとして顧客の購買対象が機能から体験へと変わることに他なりません。 iOSとAppStoreを起点に携帯電話やオーディオプレイヤー、デジタル時計の利用価値を再構築したAppleはこの型の代表例と言えますが、他にもオンラインレッスン/コミュニティーSaaSを起点にエアロバイクを提供販売するPelotonや、自家用車の消費体験をモバイルアプリ+付帯サービスでアップデートするNIOなど、顧客の体験価値を戦略の軸に据えて大きく成長する新興プレイヤーが増えています。

私たちの支援先では、モバイルアプリ/オンラインコミュニティーに生育管理機器を組み合わせて都市型マイクロファーミング事業を展開するプランティオも、その新たな体験価値が多くのユーザーに受け容れられています。

型7:半自動

画像クレジット:ジェネシア・ベンチャーズ

 7番目の型は、「半自動」です。デジタルとアナログの間、完全自動と完全マニュアルの間とも言えますが、これまで相反するものとして棲み分けが行われていたソフトウェアや機械による自動化(例:金融のアルゴリズムトレーディングや広告のリアルタイムビッディング)と人的なオペレーション(例:接客や配送をはじめとする現場産業)の二者が、互いの良いところを取り合って折衷型を成すケースが増えています。

これまでも、労働力不足という国家的・長期的な課題を背景に多くの企業が機械化、自動化を推進してきましたが、ここ数年のSaaSの導入普及によって業務効率化のハードルが下がっていること、また20-30代の若年層を中心にウェブ業界から既存産業へ、あるいは反対に既存産業からウェブ業界へとクロスボーダーの人材流動化が進み始めています。

これに伴い、産業間のノウハウ移転や共有が始まっていることなどを主な背景として、デジタルとアナログ双方のメリット・デメリットを理解した上で最適な組み合わせを選んで滑らかなオペレーションを敷ける素地が産業全体で整ってきているように感じます。

とりわけ、クロステック(既存産業×IT)領域のスタートアップを含む新規事業においてはこの型が重視されます。というのも、複雑なオペレーションが絡む業界課題を解いていく上で完全自動のアプローチはそもそもオプションから外れる上、仮に物理的な供給能力の調達ができたとしても、その過程に介在する属人的なオペレーションを解消できなければスケーラブルな事業成長は可能にならないからです。

では半自動を実現するにあたって何が必要かと言えば、全体の工程を分割可能な最小単位まで丁寧に分解し、自動化しやすい工程から順に効率化した上で再度工程間を紡ぎ合わせて全体最適を担保すること、これに尽きると思います。

私たちの支援先では、インドネシアにおいて運送業者とドライバーのマッチングプラットフォームを提供するLogislyがこの型を磨き込んで事業を大きく伸ばしていますし、日本でデスクワーカーのワークフロー最適化に取り組むBizteXも、祖業のRPA(=完全自動)単体では実現し得ない(一方で顧客の本質的な目的である)ワークフローの最適化という課題を解くべく新たに開始したiPaaS事業において、半自動のエッセンスをプロダクトに織り込んで成長を遂げています。(次につづく)

関連リンク:DXの型 #6-9 | DX-Compass by Genesia.

関連リンク:成長企業が押さえるべきDX「5つの型」ーーデジタルトランスフォーメーション【DXの羅針盤】

ジェネシア・ベンチャーズが80億円ファンドをクローズ、シード注力で産業のデジタル化を推進

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ニュースサマリ:独立系ベンチャーキャピタルのジェネシア・ベンチャーズは26日、 2018年12月に公表していた 2号ファンドの最終募集が完了したことを伝えている。集まった資金は総額80億円で、前回公表時から新たに参加、公表となったLP投資家は藍澤證券、オリエンタルランド・イノベーションズ、日本ユニシス(LP参加は同社が運営するCVCF2投資事業有限責任組合)、キヤノンマーケティングジャパン、グリー…

ニュースサマリ:独立系ベンチャーキャピタルのジェネシア・ベンチャーズは26日、 2018年12月に公表していた 2号ファンドの最終募集が完了したことを伝えている。集まった資金は総額80億円で、前回公表時から新たに参加、公表となったLP投資家は藍澤證券、オリエンタルランド・イノベーションズ、日本ユニシス(LP参加は同社が運営するCVCF2投資事業有限責任組合)、キヤノンマーケティングジャパン、グリー、大日本印刷、日本政策投資銀行、博報堂DYベンチャーズ(LP参加は同社が運営するHAKUHODO DY FUTURE DESIGN FUND投資事業有限責任組合)、みずほ証券プリンシパルインベストメントとなっている。

1号ファンドは2017年12月に総額40億円を集めており、リード投資家として日本・東南アジア地域(主にASEAN主要国)のシード・アーリーステージのスタートアップ47社(内、海外12社)に投資実行しており、2号ファンドはこれまでに国内29社、海外11社への投資を完了している。1号に引き続き投資ポリシーとして変わらずシード、アーリーステージのテクノロジースタートアップに対し、リード投資家として参加する。

投資領域としてはデジタル化で産業構造を変化させるデジタル・トランスフォーメーションを狙う領域や、個人のエンパワメント、OMOやC2Cなど経済のサプライチェーン構造に関わる領域、そしてメディア・エンターテインメントとなっている。

同社の説明によれば、プレシリーズAあたりまでのラウンドに参加し、1社あたり追加を含めた最大で5億円までの投資枠を設定している。また、今回、LP投資家として非公開ながら個人投資家もファンドに出資参加しており、こういった有力なエンジェル投資家との連携でシード期からのバトンタッチをスムーズにする考えだそうだ。

話題のポイント:ジェネシアが 2号ファンドの募集完了を伝えています。 2号ファンド自体は一昨年の秋に公表されているもので、予定通りの着地になったようです。ジェネシアと言えば、産業構造自体のデジタル化による変革、いわゆる「DX」を志向する起業家支援が特徴的で、建設業人材の助太刀や多くの企業で採用されている人事評価のHR Brain、小売流通のサプライチェーン改善CO-NECT、オフィスや働き方を改革するACALLなどが主な出資先としてあります。どれも業務効率改善から一歩先に進んだ各領域のビジネスモデルに関わるサービスを展開しており、今後、こういった産業領域で新たな事業を求める企業との協業や買収などの加速が期待されています。

いわゆるオープンイノベーション文脈なのですが、ここについてジェネシアではLPとなった事業会社と支援先をマッチングさせるような機会提供も定期的に実施しているというお話でした。ちなみにジェネシアの代表を務める田島聡一さんはJVCAのオープンイノベーション委員会で大企業連携の部門も担当しており、自身の運営するファンドだけでなくもう少し広い視点で、国内のオープンイノベーションを推進する役割も担っています。

ジェネシアが支援するLogislyは独特なB2B SaaSモデルを展開している/画像:同社ウェブサイト

もう一つ、領域の話で言うとASEANでのシード投資にも力を入れています。主にこの部分を担うのがもう一人のジェネラル・パートナー鈴木隆宏氏で、東南アジア・ローカルで発生しているある状況について教えてくれました。

「東南アジアだと(1)人件費が安い(2)決済の未発達などの理由からSaaSの月額サブスクリプションでのMRR/ARRのビジネスではないモデルが出てきつつあります。例えば物流の支援先Logislyの事例では、「業務効率化」支援的な側面であるトラックマネジメントシステムといった「SaaS機能」は無償で顧客へ提供し、彼らの業務フローに深く入り込んでいき、その先にある物流ニーズに合わせてトラックをマッチングするところでトランザクション手数料を取る「取引効率化」の2軸で事業を作り込んでいくスタートアップが増えてきています。また業務効率化支援的な側面を持ったSaaS機能を無償提供(もしくはかなり安価で提供)することで、顧客の面を取りやすいと言うこともあります」(鈴木氏)。

東南アジアでは国内で隆盛しているSaaSモデルだと単価が安くなりすぎてビジネスにならず、どうしてもワンショットのモデルに偏るそうです。結果、フリーミアム的なアプローチが増加しているそうです。このように、日本国内とはまた違った事情で新たなモデルが生まれるケースには興味が湧きました。

胆力を試されるシードVC

MOSH創業メンバー・画像提供:MOSH

ジェネシアのもう一つの顔、それがシードVCです。数あるファンドの中でもスタートアップのシードを担う面々はEast  VenturesやANRI、STRIVE、インキュベイトファンドなどがあり、ジェネシアもそこにラインナップされています。シード期の起業家は判断が非常に難しく、例えば海外ではこういった課題を解決するため、2010年代にはY  Combinatorのような仕組み化が進みました。いわゆる数の論理です。

一方国内では、どうしても市場の特性から起業家の数が限られる傾向にあり、結果、一人ひとりの職人的な見極めと、どこまで支援し続けるかという判断力が常に試されることになります。

個人をエンパワメントするMOSHもそういったケースの1社です。先ごろ、BASEをリードとする3億円の増資に成功しましたが、そこに至るまではジェネシアを中心に数回に渡って支援を続けたそうです。

創業者の籔和弥さんは元々Rettyに在籍していたこともあり、前職で出資者として面識もあった田島さんたちが創業を支援することになります。しかしサービスECというのは差別化が難しく、2017年7月の創業からしばらくは我慢の日々が続きます。田島さんにとって見極めのポイントは「こだわり」だったそうです。MOSHという個人が活躍する社会を支えるプラットフォームの世界観を作り込み、そこにこだわっていつかはこの価値に気がついてくれる日がやってくると信じていたそうです。

もちろん盲目的にではなく、ロジックとしても社会のデジタル化が進むこと、産業構造の変革をフォーマットとして分析してそこのシフトが発生すると予想しており、結果、機能としてMOSHは決済ができることを優先させていたことも今回の波を逃さなかった要因とお話されていました。

なかなかこの辺りの価値観を伝えるのが大変だったようですが、こういった各社で評価が分かれる点もシードVCの興味深い点です。

OMO推進の「カンカク」、シリーズAで3.5億円の資金調達を実施

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コーヒー事業を手掛ける「カンカク」は7日、第三者割当増資による資金調達を伝えている。シリーズAラウンドで、引受先になったのはジェネシア・ベンチャーズ、Coral Capital、アカツキの事業投資プロジェクト「Heart Driven Fund」。調達した資金は3億5,000万円。また、今回の調達と共にコーヒー豆のカスタマイズオンラインショップ「Cottea」の事業買収を発表している。 同社は完全…

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コーヒー事業を手掛ける「カンカク」は7日、第三者割当増資による資金調達を伝えている。シリーズAラウンドで、引受先になったのはジェネシア・ベンチャーズ、Coral Capital、アカツキの事業投資プロジェクト「Heart Driven Fund」。調達した資金は3億5,000万円。また、今回の調達と共にコーヒー豆のカスタマイズオンラインショップ「Cottea」の事業買収を発表している。

同社は完全キャッシュレスカフェ「KITASANDO COFFEE」、パーソナライズカフェ「TAILORED CAFE」の店舗運営を2019年8月より実施。その一方、モバイルオーダーアプリ「COFFEE App」を開発し、サブスクリプションモデルを導入するなどOMO(Online Merges with Offline)戦略にも力を入れてきていた。

今後は実店舗新規出店への事業投資を進めながら、飲食業界のデジタル化を推進させるとしている。

via PR TIMES

Slackから従業員の状態解析「Well」が1億円調達

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従業員の状態をコミュニケーションツールから分析する「Well」を運営するBoulderは7月28日、プレシリーズAラウンドでの資金調達を公表している。出資したのは既存投資家のジェネシア・ベンチャーズとワン・キャピタルの2社。増資額は1億円で出資比率などの詳細は非公開。同時にクローズドで提供していたサービスのβ版提供の開始も伝えている。 Wellは従業員の課題や状況をコミュニケーション分析により可視…

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Wellウェブサイト

従業員の状態をコミュニケーションツールから分析する「Well」を運営するBoulderは7月28日、プレシリーズAラウンドでの資金調達を公表している。出資したのは既存投資家のジェネシア・ベンチャーズとワン・キャピタルの2社。増資額は1億円で出資比率などの詳細は非公開。同時にクローズドで提供していたサービスのβ版提供の開始も伝えている。

Wellは従業員の課題や状況をコミュニケーション分析により可視化するツール。SlackとMicrosoftのTeamsに対応しており、これらと連携させるだけで、独自のアルゴリズムで従業員コミュニケーションを解析し、業務負荷や人間関係、モチベーションといった状況が把握できる情報をリアルタイムに提供してくれる。また、発見した課題に対して解決策の情報もレコメンドしてくれる。増資した資金で外部サービスとの連携強化などを進める。

via PR TIMES

法人向け電力オークション「エネオク」運営にジェネシアVが出資、取引総額は42億円に

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ニュースサマリー:法人特化型の電力リバースオークション「エネオク」を運営するエナーバンクは27日、ジェネシア・ベンチャーズを引受先とした第三者割当増資を実施したと発表した。調達金額は約5000万円。 エネオクは工場やビルオーナーなどの施設を保有する法人と全国の電力小売事業者をリバースオークション(繰り下げ方式入札)でマッチングするプラットフォーム。同社プレスリリースによれば、2018年10月にサー…

eneoku
エネオクウェブサイト

ニュースサマリー:法人特化型の電力リバースオークション「エネオク」を運営するエナーバンクは27日、ジェネシア・ベンチャーズを引受先とした第三者割当増資を実施したと発表した。調達金額は約5000万円。

エネオクは工場やビルオーナーなどの施設を保有する法人と全国の電力小売事業者をリバースオークション(繰り下げ方式入札)でマッチングするプラットフォーム。同社プレスリリースによれば、2018年10月にサービス開始以降、既に取引総額は42憶4000万円に達し、452施設がオークションを利用した実績を持つ。

話題のポイント:電力自由化が始まって以降、日本においても個人を含むすべての事業者が自由に電力供給の事業者をフレキシブルに選択できるようになりました。経済産業省・資源エネルギー庁が公開するデータによれば、現段階において登録されている小売電気事業者の数は664事業者とされています。これは、自由化が始まった2016年04月の登録件数291事業者と比較するとおよそ2.3倍規模に拡大していることが分かります。

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電力小売全面自由化の進捗状況・資源エネルギー庁

エネオクは、こうした小売り電気事業者と施設を運営する法人側を価格・用途の面で繋げる最適なオークションプラットフォームを提供しています。オークションの形は、リバースオークション型(繰り下げ方式)が採用されているため、法人は最適な価格の事業者と契約を結ぶことが可能となります。

一方、必ずしも最安の事業者と契約が自動的にされるわけではなく、入札された金額や様々な要素を考慮し、小売り電気事業者と直接チャット上で交渉することが可能でそれに応じて納得がいけば、契約を成立させることができます。

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エネオクの仕組み/エナーバンク

同社公開のケーススタディーによれば、工場を始めゴルフ場などのスポーツ施設、オフィスビルなどの複合商業施設での導入事例で年間数百万円から最大で数千万円までの電力コスト削減の貢献実績を公表しています。今回の調達を境に同社は、全国の民間施設や官公庁・自治体への導入に力を入れていくとしています。

「全国での店舗を運営するチェーン店舗(飲食、小売、ホテル、商業施設)などは、エリアごとに需給契約を行って契約を一本化できていないことがよくあり、それをまとめるだけでも管理の上でメリットがあります。調達を丸投げできるエネオクで、複数施設でボリューム効かせた一括オークションを実施してコストの最適化が図れることを訴求していきます」(同社創業者、代表取締役の村中健一氏)。

また、環境省も参加する、再生可能エネルギーをグローバル企業単位で押し進めることを目標に置く国際イニシアティブ「RE100」においてエネオクは調達選定システムとして参画しているそうです。

「RE100は持続可能な社会を実現のために、グローバル基準でかつ官民一体で目標を定めて推進する重要な取り組みです。2040年もしくは2050年までに100%を達成する計画を出すことが加盟の条件とされています。しかし、各社が再エネの取り組みをビジネス的に内在し、投資・リターンで考えることができれば、達成を2030年、もしくはもっと手前に前倒しすることができると考えています。そういった面における「エネオク」の役割は大きい思っています」(村中氏)。

3600社利用、オフィスとリモートを融合させるACALLが5億円調達ーーその手法を聞いた

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ニュースサマリ:ワークスペース管理サービスを提供するACALLは6月29日、第三者割当増資の実施を公表する。ラウンドはシリーズAで、引き受けたのはジャフコとDBJキャピタル。増資した資金は5億円で、これまでにジェネシア・ベンチャーズとみずほキャピタルが出資した2018年4月のラウンドでの調達額(1億円)と合わせ、累計で7億円を調達している。 同社の創業は2010年。オフィスへの来客対応を管理する「…

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Image Credit : ACALL

ュースサマリ:ワークスペース管理サービスを提供するACALLは6月29日、第三者割当増資の実施を公表する。ラウンドはシリーズAで、引き受けたのはジャフコとDBJキャピタル。増資した資金は5億円で、これまでにジェネシア・ベンチャーズとみずほキャピタルが出資した2018年4月のラウンドでの調達額(1億円)と合わせ、累計で7億円を調達している。

同社の創業は2010年。オフィスへの来客対応を管理する「ACALL」を2016年に公開し、2018年3末時点で630社が導入。その後に改良を続け、会議室や入退室のチェックインと連動した総合的なワークスペース・マネジメントサービスとして拡大し、現在、エンタープライズや不動産事業者など3600社が導入している。

また、同社では新たにリモートワークでのチェックインにも対応した「ACALL WORK(β版)」の提供開始も伝えている。在宅で働く人が業務開始と終了時にチェックイン・チェックアウトできるアプリで、業務に関する情報を集めた情報基盤「WorkstyleOS」と合わせることで在宅勤務を含めた従業員の業務管理ができる。また、感染症拡大の状況をふまえ、当面の間は同サービスについては無償提供とする。

話題のポイント:国内における企業のチェックイン(受付管理)クラウドサービスは「RECEPTIONIST」と「ACALL」がここ数年成長著しいものになっています。両社共に3000社を超える導入実績があり、サービス開始も2016年からと同時期です。

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ACALLが提供するワークスペース管理ソリューション

ACALL代表取締役の⻑沼⻫寿さんの話によると、グローバルでのこの領域はワークスペースのデータをカバーするソフトウェアとして、IWMS(Integrated Workplace Management System)という市場があるそうです。プレーヤーもIBM、Oracle、SAPなどの欧米のエンタープライズ巨人が中心で、2019年では2,400億円規模の市場が、2024年には5,000億円になると予測されているというお話(※)でした。※Markets and Markets社の調査レポートより

これらは「オフィス」が前提のサービスではあるのですが、ACALLでは早くからフルリモート・フルフレックスを推進するなど、働く場所についての概念を自ら実践して拡張してきた経緯があります。

感染症拡大に伴って需要が一気に顕在化してきた「在宅」の扱い方はどうすべきなのか、サービス提供者として、また、実践してきたチームとして⻑沼さんに課題や考え方などを伺いました(太字の質問は全て筆者、回答は長沼さん)。

感染症拡大対策として企業がリモートワーク推奨にするなどの施策を公表していますが、長沼さんが感じる課題は

オフィスワークとリモートワークそれぞれの有効性について客観的な視点で評価し、それぞれの企業、個人にとって最適なワークスタイルを合理的に見出しづらい状況にあることではないでしょうか。

Zoom等のおかげで、想定よりビデオ会議を円滑に運用できることがわかり、オフィスワーカーを中心にテクノロジーの価値を享受できています。企業によっては思い切ってオフィスを閉鎖し、完全フルリモートでフレキシブルな体制を構築しているところも出てきてますよね。

一方、個人の目線では「オフィスに行く意味が見いだせないが、会社から出社を要求されている」とか、「自宅に書斎がないので集中できない。以前のようにオフィス主体で仕事をしたい」、「近隣のシェアオフィスをオフィス代わりに利用したい」といったそれぞれの意見が出ています。また企業にも迷いがあって、オフィスを完全に閉鎖してもいいのか、オフィスはどの程度縮小するのが適切なのか、ソーシャルディスタンスのためにむしろオフィス増床が必要ではないのか、など頭を悩ませている状況を耳にしています。

確かにこういった議論するコストが高すぎる、という意見もあるようです

ワークスペースの多様化によって起こるこれらの不透明感は、場所に関連づけられたワークデータの蓄積が乏しいことが要因です。そのスペースではたらくことがワーカーにとっても企業にとっても最適なのかどうか客観的な評価が難しいのですね。

例えば場所に関連付けられた広範なデータを取得できれば「あの場所はこういう仕事をするときは向いている」といったチーム間でのシェアも可能となり、働くことをより積極的で楽しいものに体験価値として高めていくことも可能になります。

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ACALL代表取締役の⻑沼⻫寿さん(筆者撮影・2018年4月)

では企業は何から取り組むべきでしょうか

完全に新型コロナが終息するためには、ワクチンの普及期間を考慮すると18カ月程度のスパンを見ておく必要があると言われています。私たちはこの期間を社会全体にとって次の新しいワークスタイルに移行するための実証実験期間と捉えたいと考えていますが、実証実験のためには、その試みが有意であるかどうかを検証するためのデータが必要になります。

新しいワークスタイルを考える上で、まず検証すべきデータは生産性です。

生産性の定義は、「インプット量(人数×時間)に対するアウトプット成果」を指します。どこでも働ける場を実現するためには、その場がどのように貢献しているのか、場所×時間×成果の軸で測定していく必要があります。

これらの測定データをもとに、その時間はどの場所で働くことが最も合理的なのか判断することができれば、個人はより多様なワークスタイルを積極的にデザインするでしょうし、生産性という共通言語をもとに、企業としてもワーカーが自由にはたらく世界を後押しする立場として、ベクトルを合わせる動機になります。

確かにこの職種であれば在宅でも十分に生産性が上がる、ということが定量化されれば、経営者としては判断しやすいです。一方で変数が多すぎてどこから手を付けるべきか難しいポイントです。最近ではSlackのコミュニケーションを分析する人も増えていますがそれだけで全体像はわからないですよね

はい、既存のソフトウェアサービスを活用することで生産性の可視化に対応できればそれに越したことはありません。例えば、グループウェアならびに勤怠管理アプリケーションやビジネスコミュニケーションプラットフォームは新しいワークスタイルを支える情報基盤として確立されている重要なインフラです。ただ、これらは物理的なワークスペースを変数として保持することを目的に作られているわけではなく、リアルの空間とインターネット空間のデータがつながっていることが重要なポイントになると思います。

つまり、既存のオンラインインフラと物理的なオフィスを繋ぐことが必要

更に言えば、ワークスペース対象はオフィスに限らず、シェアオフィスやサテライトオフィスなどの中間オフィス、自宅などのプライベートスペースもあります。また、オフィスに焦点を当てると、執務室、会議室、空調、照明、デスク、チェア、コピー機などさまざまな要素がありますが、これらは基本的にデータ化されていません。こういった要素を横断的に共有していくことで、あたかも仮想的なオフィス空間が展開されているかのように考えることが必要なのです。

一方でこういった過度のデータ化、可視化は成果主義への偏りに繋がるという懸念もあります

私たちはこれらの取り組みを「ワークスペース体験価値を高めるための手段」として位置づけていて、監視や単なる管理目的で利用することに明確に反対の立場を取っています。ワーカー個人も企業も生産性を高めていくことを前提としながらも、ワーカーが自由にワークスタイルをデザインすることができる仕組みとして使うと生産性が高まり、企業にとっても大きなメリットをもたらすと信じています。

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ACALLは働き方の仕組みをOSに置き換えて考える

今回、リモートワークに対応するソリューションを公表しています。どこまでが実現できる範囲なのでしょうか

多様なワークスペースを横断的に共有する基盤として「WorkstyleOS」という概念を持っていて、ここで生産性のデータを分析し、効率的なワークスタイルをレコメンドすることを考えています。現時点のサービス対象は、場所と時間に限定したデータとなっていますが、今回リリースするリモートワークチェックインアプリによって、ワーカーの成果も蓄積し、2021年にはワーカーごとに最適なワークスタイルを提案する機能をリリースする予定です。

また、オフィスにあるものをIoT化し、WorkstyleOSでデータ化していくスマートオフィスの取り組みも引き続き進めていきます。これはオフィス内に限定しても、まだ生産性を高めるための伸びしろが十分にあるからです。この点については、オフィス最適化ソリューションを提供する多くの事業パートナー様とともに推進力を高めていく予定です。

ありがとうございました。

2020年・エコシステムはどう変わる(1)スタートアップの投資判断

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まるで5年、いや10年という時を飛び越したかのような気持ちになる。 今年のはじめ、私は2030年までの10年間を占うために幾つかの記事を公開した。投資家たちの言葉に耳を傾けた「次の『10年パラダイムシフト』を探る旅、投資家たちが語るスタートアップ・2030」がそれだ。 この中で語られるデジタルシフト、働き方の変革、お金の概念、ロボットたちとの共存。テクノロジーが私たちの世界を徐々に浸透し、10年た…

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Photo by Josh Sorenson on Pexels.com

まるで5年、いや10年という時を飛び越したかのような気持ちになる。

今年のはじめ、私は2030年までの10年間を占うために幾つかの記事を公開した。投資家たちの言葉に耳を傾けた「次の『10年パラダイムシフト』を探る旅、投資家たちが語るスタートアップ・2030」がそれだ。

この中で語られるデジタルシフト、働き方の変革、お金の概念、ロボットたちとの共存。テクノロジーが私たちの世界を徐々に浸透し、10年たった2030年に「さて、実際はどうなったのか」と答え合わせをするはずだった。

しかし全ての予定は変わってしまった。いや、まさかと思ったが、世界の方から変化を求めて「やってくる」とは思っていなかった。

感染症はもちろん怖い。自分の大切な人を奪っていくからだ。疲弊している人たちもいる。だから手放しに喜ぶことではない。けど、それでも変わる世界に、希望を持って進んでいくのがスタートアップの使命だ。

一方で本当に世界は変わるのか?一時的な混乱で元に戻るのでは?と思う自分も確かに存在する。何が変わって何が変わらないのか、何がじわじわと変化するのか。

そこで本稿では年初にまとめた「次の10年パラダイムシフト」の補足版として、スタートアップ世界に何がこれから起ころうとしているのか、改めて彼らの声に耳を傾けて次の4項目にまとめてみることにした。

  • (1)スタートアップの投資判断
  • (2)激変するオフィスと働き方
  • (3)デジタル化する経済「DX」大航海時代
  • (4)エンターテインメントの未来

変わらないスタートアップの投資判断

まずなにより大切なのは「今を生きる」投資家や起業家たちの生の言葉だ。例えば企業のほぼすべてが投資をストップする、という調査結果を掲載している報道もある。本当にそこまで極端な状況なのだろうか?

グローバル・ブレインが実施した調査「 αTrackesアンケート」(事業会社・CVC21社が匿名で回答)と、独立系ベンチャーキャピタルCoral Capitalが実施した「JAPAN STARTUP LANDSCAPE(2020年版・4月〜5月に83人の起業家・18人の投資家が匿名で回答)」、そして私が5月に実施した主要なスタートアップ投資を手がけるVC・CVCアンケート(13社が記名でコメント回答)の結果を合わせて整理してみた。

投資サイドの考え方はどうだろうか。

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Image Credit : Global Brain Corporation

αTrackesのアンケートで「投資を控える」としたのは10%未満、私が実施したアンケートでも全員が基本的な投資スタンスはこれまでと変わらない、と回答していた。

一方で、今の混乱がおさまって落ち着いて投資ができるようになるには1年後、来年の春以降と考えている人も多い。また、JAPAN STARTUP LANDSCAPEの設問「資金調達環境は悪くなるか」で投資サイド全員(18社)が「悪くなる」と回答している。

投資スタンスは変えないが資金調達環境は悪く、状況が回復するまでに時間を要する。

ーーこの一見矛盾するような状況はなぜ起こるのか。私が実施したアンケートのコメントを一部紹介したい。まずはスタートアップに積極的な投資を続ける専業の独立系VCの見方だ。

「投資スタンスは基本不変ですが、B2Bではインターネットがより既存産業の根幹に入っていくことが予想されますし、B2Cではよりオンラインとオフラインのシームレスなサービス設計が重要になっていくので、これらをなし得るより強いチームへ投資していきます」(ジェネシア・ベンチャーズ代表取締役/General Partnerの田島聡一氏)。

「投資判断への影響はネガティブ、ポジティブ両方あります。まず、ネガティブな面から。シードファンドとしては起業家そのものに投資をさせていただくという側面が強いため、その起業家と直接会うことなしに投資判断をするのは難しいと感じています。今でもやはり最終的には会って、お互いの相性を含めて判断したいため(そのほうが起業家にとってもよいと思います)、その点で投資判断が以前より遅れがちな部分があります。ポジティブな面としては、オンラインで全国津々浦々、どんどん起業家の皆さんの話を聞けるようになった点です」(IDATEN Venturesの足立健太氏)。

一方、独立系VCとはややスタンスが異なるCVC各社もほぼ同様だ。ネガティブ要因として直接、出資先候補に会えない点を挙げている投資家は他にもいた。しかし、彼らも投資方針は別に変えていない。

「コロナ禍までは予測できませんでしたが、経済状況の変化は想定していたのでこのタイミングでCVCを設立しています。今回の件によってスタンスを変えることなく、攻めの姿勢は変わりません。今後、積極的に価値のあるスタートアップには投資していきます」(ヤマトホールディングス専務執行役員の牧浦真司氏)。

「31VENTURESとしては、特に新規および追加投資方針そのものには変化はありません。ただし、運転資金をどれだけ確保できているか、ならびに『Post COVID-19』を見据えて起業家がどのように自らの事業を捉えているのかについては、これまで以上に厳しく問うことになると思います。また、下降局面において起業家側に経営存続を求める以上、CVC側もその運営を継続するために一層の努力を行う必要があるとも考えています」(31VENTURESのグループ長、小玉丈氏)。

つまり各社「何も変わらない」と言ってるわけではない。

特にややバブル気味だった2010年代後半の資金調達環境に対して、筋肉質な経営を求める声は多かったのも事実だ。例に挙げるまでもないが、WeWorkとソフトバンク・ビジョン・ファンドの顛末はその象徴として語られることになるだろう。また事業についても、アップデートされた社会に対応したものが求められるのは言うまでもない。

筋肉質な経営を求められるスタートアップ環境

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Image Credit : Coral Capital

では、スタートアップ側の状況も見てみよう。JAPAN STARTUP LANDSCAPEによると、昨年、8割近くが「起業のタイミングとして適している」としていた回答が、ややトーンダウンしており、7割近くが起業すべしとする投資サイドとの食い違いを見せた。また、以降の調達ラウンドが厳しくなるか、という問いに対しては7割以上が「厳しくなる」と回答している。

つまり、市況の変化だけでなくコロナ禍によって大きく社会に変化が生まれ、このギャップにビジネスチャンスは見出せるものの、投資環境についてはここ数年のようなやや緩い状況はなく、また、数が増える分競争環境が厳しくなる、という見方が浮かび上がってくる。

少しエピソードをご紹介しよう。

YJキャピタルの堀新一郎氏とポッドキャストで公開取材した際、今回の混乱で出資先の動きが大きく分かれたと教えてくれた。不要なオフィスの解約判断、人材についてもランク分類をした上で、いつまでにこの状況が改善されなければ休職や解雇の経営判断をするなど、迅速に動いた経営者とそうでない人で1カ月ほどのタイムラグがあったそうだ。

特に人材のカットは非常に重い。しかしスタートアップ経営は本来、厳しい環境にあるもので、ここに対する考え方や準備ができていたかどうか、今回の件が期せずしてそういったリトマス試験紙になったのは注目に値することだと思う。

恐らくこれから起こることとして、シード期についてはよりチーム、創業者の経験や総合的な「能力」は問われることになるだろう。シリーズAというハードルについては、ビジネスモデルの確かさ、ユニットエコノミクスの正確性、市場規模とスケーリング、そして何より、今のこの新しい世界観・トレンドの風を捉えたものから先に選ばれることになるはずだ。

また、CVCや事業会社の投資であればシナジーや本業への貢献はより正確に見積られることになるのではないだろうか。

次回は大きく変わった働き方、オフィスの考え方についてまとめてみたい。

外国人材向けキャリア支援のLinc、ジェネシアVなどから8000万円を調達

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外国人材向けオンライン学習・キャリア支援サービスを提供する「Linc」は4月27日、既存株主のジェネシア・ベンチャーズ、BEENEXTに加え、個人投資家の有安伸宏氏を引受先とする第三者割当増資を完了したと発表。調達総額は8,000万円となる。 Lincは、外国人材の留学生向けのオンライン学習・キャリア支援サービスを提供する。具体的には中国人向け進学Eラーニングサービス「LincStudy」、日本初…

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外国人材向けオンライン学習・キャリア支援サービスを提供する「Linc」は4月27日、既存株主のジェネシア・ベンチャーズ、BEENEXTに加え、個人投資家の有安伸宏氏を引受先とする第三者割当増資を完了したと発表。調達総額は8,000万円となる。

Lincは、外国人材の留学生向けのオンライン学習・キャリア支援サービスを提供する。具体的には中国人向け進学Eラーニングサービス「LincStudy」、日本初の優秀層のインバウンド・タレントに特化した長期インターンマッチングサービス「LincIntern」を展開する。

現在、新型コロナウイルス感染症(COVID-19)の拡大対策である小・中・高等学校の臨時休校を受け、全国の日本語学校においても全体休校や、2020年4月入学予定の特定地域出身留学生に対する一時的な隔離といった深刻な影響が出ている。そこでLincは「Linc Study」の無償開放プロジェクト及び日本語学校内の授業をLinc Studyプラットフォームを通じてオンライン配信する⽇本語学校⽀援プロジェクトを先日発表した。

今回の資金調達を通じて、L主力ービスLinc Study関連のコンテンツ拡充・プロダクト開発に加え、将来的に日本で働いていきたいと考えている外国人材のキャリア支援及び企業とのマッチンサービスを一層強化し、日本語学習や留学から就職・転職まで一気通貫でサポートするサービス群を提供していく予定だという。

via PR TIMES