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シリーズ:進化するベンチャーキャピタル

シリーズ:進化するベンチャーキャピタル

ここ数年、スタートアップエコシステムの中におけるベンチャーキャピタルの役割が変化している。いかに資金を集め、有望な起業家を発掘するかが重要だった時代から、起業家育成や事業成長などグロース重視のフェーズへ移行しつつある。このシリーズではそのシーンを切り取ってお伝えする

シリーズ:進化するベンチャーキャピタルの話題

東大IPCが〝東大版ビズリーチ〟を開設、投資先の人材発掘・調達を支援

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東京大学協創プラットフォーム開発(東大 IPC)は19日、同社の投資先や支援先スタートアップの人材発掘や人材調達を支援するプラットフォームを開設したことを明らかにした。このプラットフォームは一般には公開されていないため、機能やインターフェイスの詳細は明らかになっていないが、東大 IPC 周辺の起業志望者、CxO 志望者、エンジニア、副業志望者などに自らのプロファイル情報を入力してもらい、スタートア…

東大 IPC のウェブサイト
Image credit: UTokyo IPC

東京大学協創プラットフォーム開発(東大 IPC)は19日、同社の投資先や支援先スタートアップの人材発掘や人材調達を支援するプラットフォームを開設したことを明らかにした。このプラットフォームは一般には公開されていないため、機能やインターフェイスの詳細は明らかになっていないが、東大 IPC 周辺の起業志望者、CxO 志望者、エンジニア、副業志望者などに自らのプロファイル情報を入力してもらい、スタートアップ側から人材にアプローチできることから、関係者間では〝東大版ビズリーチ〟と形容されているようだ。

プラットフォームの開発にあたっては、ソーシャルリクルーティングツール「DISCOVER」を開発した SI-er レぺリオが協力。また、東大 IPC は事業運営にあたり、東京大学産学協創推進本部のスタートアップ支援プログラム「東京大学 FoundX」のオンラインスクール「FoundX Online Startup School」未踏とも連携する。支援対象となるのは、東大 IPC が運営する起業支援プログラム「1st Round」から輩出されたスタートアップ。なお、1st Round 第4期参加を希望するスタートアップが募集されている(応募締切は11月25日)。

日本では、VC がスタートアップの人材調達を支援する動きが活発化しつつある。アマテラスは、VC 向けに出資先スタートアップのリクルーティングが可能となる新サービス「VC テラス」を提供。また、インキュベイトファンドは、投資先向けの採用支援 SaaS「TalentCloud」を活用した「IF Talent Network」を運営している。グローバル・ブレインは昨年、採用支援子会社「GBHR」を設立し、投資先の人材調達を支援している。近年、アメリカでは多くのシード VC が出資先スタートアップを支援する HR 担当者を社内に置くようになっている

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アプリコット・ベンチャーズとSpready、創業期スタートアップのユーザヒアリングを支援

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アプリコット・ベンチャーズは1日、組織と人をつなぐ SNS を運営する Spready の協力を得て、創業準備中や創業期の起業家向けにユーザヒアリング支援プログラム「DIVE supported by Spready(以下、DIVE と略す)」を提供すると発表した。最大3社の採択社に対し、1ヶ月間のユーザヒアリング候補先の紹介とサポートプログラムを提供する。 アプリコット・ベンチャーズでは、これま…

Image credit: Pxhere

アプリコット・ベンチャーズは1日、組織と人をつなぐ SNS を運営する Spready の協力を得て、創業準備中や創業期の起業家向けにユーザヒアリング支援プログラム「DIVE supported by Spready(以下、DIVE と略す)」を提供すると発表した。最大3社の採択社に対し、1ヶ月間のユーザヒアリング候補先の紹介とサポートプログラムを提供する。

アプリコット・ベンチャーズでは、これまでにも「FLAP」のような起業家支援プログラムを運営しているが、同プログラムに参加する起業家などにどのような支援が欲しいかをヒアリングしたところ、ユーザのヒアリング機会の提供の声が多かった。同社では社内ネットワークに加え、3,000人の登録者を持つ Spready に協力を求め、DIVE を展開することとなった。

VC やアクセラレータのスタートアップ支援内容が多様化する中で、ユーザヒアリングの支援をメニューに加える事例は海外でも散見されるようになった。ユーザヒアリングは初期にあるスタートアップのプロダクトマーケットフィット(PMF)に重要な役割を果たすだけでなく、参加したユーザはクローズドでのβ運用期のユーザになってくれる可能性も高く貴重な存在だ。

募集の対象となるのは、法人設立後6ヶ月以内か、今後6ヶ月以内に法人設立を予定しているスタートアップで、エクイティによる資金調達をしていない IT 関連んスタートアップが対象。また、必須条件ではないが、簡易的な提案資料やサービス紹介ページ、デモプロダクトのいずれかを用意していることが望ましいとしている。今月19日まで募集され、ヒアリング実施は11月の1ヶ月間。

アプリコット・ベンチャーズは DIVE の実施にあたり、採択されたスタートアップに対して、投資を受けることの是非や他プログラムへの参加は求めない。また、アプリコット・ベンチャーズと Spready は、DIVE のサービスを採択スタートアップに対して完全無償で提供する。サービス立ち上げ時のユーザヒアリングに Spready が使われた事例としては、飲食店〜サプライヤーマッチングのクロスマートなどがある。

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ソフトウェア系特化ファンドのMIRAISE、リモート常時接続「Remotehour」を使ったアポ無しオフィスアワーを開始

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シード期のソフトウェア系スタートアップに特化したファンド MIRAISE は7日、リモート接続ツールの「Remotehour」を使ったオフィスアワー「MIRAISE HOUR」を始めることを明らかにした。MIRAISE の投資先でもある Remotehour は、Zoom と異なり、事前に話し相手とのスケジューリングする必要がなく、相手が話したい時にすぐ話しかけられるのが特徴のビデオチャットツール…

Image credit: Miraise

シード期のソフトウェア系スタートアップに特化したファンド MIRAISE は7日、リモート接続ツールの「Remotehour」を使ったオフィスアワー「MIRAISE HOUR」を始めることを明らかにした。MIRAISE の投資先でもある Remotehour は、Zoom と異なり、事前に話し相手とのスケジューリングする必要がなく、相手が話したい時にすぐ話しかけられるのが特徴のビデオチャットツール。MIRAISE ではアポ無しで相談を受け付ける。

コロナ禍で直接の対面が避けられる中、スタートアップの資金調達においては、ピッチ(VC にとってはディールソース)→ デューデリジェンス → 投資契約までの一連のプロセスをオンラインで完結する「完全非接触資金調達」の事例が増えつつある。面談をビデオチャット、タームシートのやりとりを DocuSign などで行い、投資家と起業家が実際には対面したことがない事例も出てきた。

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MIRAISE ではこれまでに26社に投資を実行しているが、このうちの約3割以上は実際に起業家と対面したことがない、完全非接触での資金調達に至っているという。オフィスアワーを完全オンライン化し、事前のスケジューリングをせずに、いきなり訪問できる感覚を提供することで、コロナ禍の影響を受けにくく、時間や距離の制約にとらわれない投資機会・資金調達機会の創出を狙う。

MIRAISE HOUR は、今日を皮切りに毎週水曜日の午後3時から午後5時の間に提供。MIRAISE パートナーの岩田真一氏と、CTO の布田隆介氏が対応する。起業に興味のあるエンジニアが対象。

アメリカでは資金調達のオンライン化が進んでおり、素早い資金調達プロセスを提唱するシード VC の  ​NFX ​は9日以内の投資判断を約束している。また、複数のマイクロファンドが参加する「​Fundraise From Home​」という仕組みも始まっている。

<参考文献>

グローバル・ブレインが出資先グロースを支援「Value Up Team」を新設、元ピンタレスト定国氏ら牽引

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ベンチャーキャピタルのグローバル・ブレインは9月28日、支援先のグロースを目的とした支援チーム「Valu Up Team」の新設を伝えている。出資先の企業に対して、支援先のニーズに合わせる形で戦略立案・実行を手掛けるもの。テーマとしてはBiz Dev、HR、知財、PRなどの領域で支援する。支援チームには以前、ピンタレスト・ジャパンの代表取締役を努めた定国直樹氏や、メルカリでマーケティング戦略を手掛…

グローバル・ブレインが公表したValue Up Team

ベンチャーキャピタルのグローバル・ブレインは9月28日、支援先のグロースを目的とした支援チーム「Valu Up Team」の新設を伝えている。出資先の企業に対して、支援先のニーズに合わせる形で戦略立案・実行を手掛けるもの。テーマとしてはBiz Dev、HR、知財、PRなどの領域で支援する。支援チームには以前、ピンタレスト・ジャパンの代表取締役を努めた定国直樹氏や、メルカリでマーケティング戦略を手掛けた伊藤暁央氏、三陽商会で執行役員として経営戦略に携わった慎正宗氏らが牽引する。

同社代表取締役の百合本安彦氏はコメントで、再現性のある成長支援への注力とスペシャリスト登用に力を入れると語っている。

「これまでもキャピタリストが個人の知見やネットワークを活用してサポートしてきた部分はありますが、キャピタリスト自身にも得意・不得意領域があり経験も異なるため、それぞれのスタートアップが持つ課題に対して的確なサポートが必要十分にしきれないケースもありました。グローバル・ブレインでは各領域の専門性と経験を持つスペシャリストを登用し、また必要に応じて外部パートナーを活用しチームとして支援先をサポートすることで、これまでのキャピタリスト個人の支援以上の成長支援ができるようになると考えています」。

属人的ではなくプロジェクトとしてハンズオン支援するモデル(画像:グローバル・ブレイン)

複数事業の立ち上げからその営業支援、デジタルマーケティング、採用、IPO戦略、法務、知財、ファイナンス、PR、バックオフィスなど、スタートアップの成長に必要なテーマを聞き出した上で伴走する。また、採用についてはGBHRという専門法人を立ち上げており、ここと連携して支援する。

具体的な支援ケースとして同社の出資先であるアクセルスペースがあり、同社が手掛ける衛星画像提供の展開可能性のある業界や企業の特定、拡販に向けたパートナー戦略立案から提携交渉、BtoB営業実行支援などが実行された。

ここ1、2年、ベンチャーキャピタル各社は個々のキャピタリストによる属人的なハンズオンから、チーム戦に移行を続けてきた。直近でもサイバーエージェント・キャピタルやYJキャピタルがそれぞれのグループ力を活かした支援の方向性を模索したり、協業促進させるイベントを開催するなどしているし、PKSHA Technology Capitalのように、自社が持つ技術に特化した支援を展開する例も出てきている。

グローバル・ブレインの現在の体制は70名ほどで、同社によれば、これらの支援体制強化をさらに進めるほか外部のパートナーとの連携も強化するという。

インターネット最強は生まれるかーーYJキャピタルが「Zピッチ」開始、グループ各社連携を加速

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ニュースサマリ:ヤフーのCVC、YJキャピタルは9月16日、グループ企業との連携強化を目的とした取り組み「Zピッチ」の開始を伝えている。ヤフーやソフトバンク、Zホールディングスのグループ企業各社とスタートアップの協業を模索するもので、事業部の責任者や現場メンバーを対象に事業プレゼンテーションの機会を提供する。開催は非公開形式で隔週での実施が予定されている。応募は無料。事業との関連を考慮して応募内容…

YJキャピタルが以前開催していた事業提携ピッチの様子(素材提供:YJキャピタル)

ニュースサマリ:ヤフーのCVC、YJキャピタルは9月16日、グループ企業との連携強化を目的とした取り組み「Zピッチ」の開始を伝えている。ヤフーやソフトバンク、Zホールディングスのグループ企業各社とスタートアップの協業を模索するもので、事業部の責任者や現場メンバーを対象に事業プレゼンテーションの機会を提供する。開催は非公開形式で隔週での実施が予定されている。応募は無料。事業との関連を考慮して応募内容から選考される。

YJキャピタルではこれまでdelyやビジョナル(旧ビズリーチ)などへの出資を通じてグループ企業・サービスとの連携を進めてきた実績がある。選出されたスタートアップについては、具体的な事業連携の検討やYJキャピタルを通じた出資検討が実施される見込み。

話題のポイント:ここ1、2年、スタートアップエコシステムにおける投資サイドのアップデートが進んでいる印象です。独立系ベンチャーキャピタルについてはこちらの記事にまとめたように、各社ハンズオンを組織化したり、リブランディングすることでそれぞれのカラーを出すようになっています。

一方、事業系の投資を担うコーポレートベンチャーキャピタル(CVC)についても同様の差別化が始まっています。KDDIは2011年からインキュベーションのプログラム「KDDI ∞ Labo」を軸にCVCファンドと直接投資をうまく使い分け、買収したソラコムを上場に向かわせる「スウィングバイ・IPO」を話題にしました。

サイバーエージェントのCVC、サイバーエージェント・キャピタル(CAC)もまた、グループのノウハウを提供する支援体制を公表したばかりですが、今回のYJキャピタルも同様の流れとみてよいでしょう。KDDIがパートナーを組む複数企業との共創、CACがグループシナジーを中心とした支援を打ち出しているのに対して、YJキャピタルはグループ会社との直接的な連携を提案しているのも差別化ポイントです。

特にヤフーは国内インターネットを牽引してきた一丁目一番地です。

PayPayを始めとするフィンテック、ヤフオク中心のコマース、メディアとしての「Yahoo! JAPAN」以外の領域も存在感を示しており、例えばグループ企業の一休(トラベル)、鳴り物入りで傘下となったZOZO(ファッション)、アスクル(小売流通)など、「無い物はない」状態を保ちつつあります。

もう一つ忘れてはならないのがLINEとの統合です。まだ詳しい時期は未定ながら、これまで弱かったコミュニケーション領域が補完されることで、領域の抜け漏れはもちろん、東・東南アジアでの展開も視野に入ってきます。アジア圏にはBAT(中国)やGrab・Gojec(東南アジア)などの強豪が力を示しており、ここにZHD・LINE連合がどのように食い込んで世界のポジションを獲得するかに注目が集まっています。

今回のZピッチは名称からもわかるように、YJキャピタル単体のピッチイベントというよりは、こういった広義でのアジア・インターネット戦争における参加窓口と考えた方がよさそうです。今日時点でのZホールディングスの時価総額は約3.2兆円で、インターネット・カンパニーとしてはエムスリー(約4.1兆円)に次ぐ規模となっています。ここを超え、アジアの巨頭たちと競り合うスタートアップが出てくるかどうか。久々に楽しみなステージが出てきました。

サイバーエージェント・キャピタルが支援体制強化ーー開発や組織、PRなどグループノウハウを提供

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ニュースサマリ:サイバーエージェント(東証一部:4751)のベンチャーキャピタル子会社、サイバーエージェント・キャピタル(以下、CAC)は7月10日、出資先の成長支援を目的とした支援策の拡充を公表している。開発技術と広報・PRのサポートを目的としたもので、技術支援には、元サイバーエージェントビットコインの取締役CTO、速水陸生氏が担当する。 速水氏は2016年にサイバーエージェントに入社し、翌年か…

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サイバーエージェント・キャピタルメンバー

ニュースサマリ:サイバーエージェント(東証一部:4751)のベンチャーキャピタル子会社、サイバーエージェント・キャピタル(以下、CAC)は7月10日、出資先の成長支援を目的とした支援策の拡充を公表している。開発技術と広報・PRのサポートを目的としたもので、技術支援には、元サイバーエージェントビットコインの取締役CTO、速水陸生氏が担当する。

速水氏は2016年にサイバーエージェントに入社し、翌年からサイバーエージェントビットコインのCTOとして、仮想通貨取引所や暗号通貨の開発を手掛けた人物。その後、RPAプラットフォームの開発などに従事していた。

具体的な技術支援については、エンジニア採用から実際のコードレビューなどの相談を受け付けているほか、広報・PR支援についても、専任者の不在やノウハウ不足などの課題を解決する独自の支援プログラムを提供するとしている。

また、この支援室とは別に社内外のノウハウを提供するエキスパートの就任も伝えており、R&D、グロースハック、エンジニアリング、技術法務、組織戦略の5テーマについてそれぞれの知見を持った人材が支援にあたる。例えば組織戦略についてはサイバーエージェントの取締役として採用や育成、企業文化など人事全般を統括する曽山哲人氏が担当する。

CACは2006年の開始(当時の社名はサイバーエージェント・インベストメント)からアジア中心に8カ国10拠点でスタートアップ投資を手掛けるベンチャーキャピタル。累計投資社数は350社にのぼり、主な投資先にはSansanやスペースマーケット、ビザスクといった近年の国内上場組や、SEAで大きな影響力を持つコマースのTokopediaなどがある。また、同社はこれに合わせてサイトをリニューアルしたことも伝えている。

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リニューアルしたサイト

話題のポイント:ここ1、2年はテクノロジー系のスタートアップに投資するベンチャーキャピタルのファンドレイズラッシュでした。

実は市況の変化については「狼がくるぞ!バブルが弾けるぞ!」という声と共に随分前から囁かれていまして「2020問題は織り込み済み」として、逆にここを新ファンド設立のタイミングに指定している方もいらっしゃったぐらいでした。もちろん感染症拡大は(ビル・ゲイツ氏以外)誰も予想していなかったと思いますが。

なので、国内のスタートアップ投資における主要なファンドは堅調に出資を集めることに成功しており、あまりここでのドタバタ(メジャーなファンドが活動停止するなど)はなかったように思います。

一方、やや声が聞こえるようになってきたのが「ファンドの差別化」についてです。2010年前半はファンドサイズだけでも「50億円規模!すごい!」みたいなのがありましたが(もちろん今もすごいことなんですよ)、それをブランドとして全面に押し出す方は少なくなりました。

その辺りの状況についてはこちらの記事でもまとめています。

そこで出てくるのが支援体制の拡充です。従来ハンズオンと表現されていたものですが、ベンチャーキャピタルのパートナーや出資担当者が属人的にノウハウを提供するのではなく、組織だったらそれに特化した人材を採用(もしくは協力企業と連携)して支援にあたる、というチーム戦に変わってきています。

採用やマーケティング、広報・PR関連はよく聞くのですが、CACの開発支援というのは珍しいかもしれません。具体的にどういう支援をするのか、担当する速水さんにお聞きしたところ、次のように答えてくれました。

「ラウンドや規模によって支援の形は様々ですが、枕詞に”開発”や”技術”、”エンジニア”のつくことは、サイバーエージェントでの知見を活かし、サポートしたいと考えています。例えば社外取の技術顧問のようなサービスを、出資先の企業様は無料で受けられるようなものをイメージしていただけると、わかりやすいかもしれません。また、出資時に開発チームがないパターンもあります。その場合はどのように開発エンジニアを巻き込んでいくか、採用していくかなど、体制構築を企業様と併走しサポートしていく形になります」。

スタートアップ時に共同創業するエンジニアの方が創業経験豊富というパターンはそこまで多くありません。もちろんそれがベストですが多くの場合は元同僚などのケースでしょう。初めて会社経営する、というのもあるあるです。だからこそ、特に直接的な技術支援というよりはケーススタディを伝えてくれる存在は安心感につながりそうです。

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CACの支援領域

また、広報・PRについても特徴があります。サイバーエージェントと言えば2000年代に始まった祖業のネット広告代理事業からブログメディア、ゲーム、そしてインターネット放送と今もなお拡大・成長し続けるお化けみたいな会社です。

ややもするとこの振れ幅の大きさは「何やってるかよく分からない」ということにも繋がるわけですが、ここのコミュニケーションをしっかりと設計し、ブレないブランドに貢献してきたのが広報室の存在です。(詳しい内容は割愛しますが、興味ある方は「サイバーエージェント広報の仕事術」を参照ください)

「まだ創業間もない、ビジネスの社会的影響力が大きくないシード、アーリー期のスタートアップにとって、会社の信頼度や認知を向上させるための広報活動ができたかどうかが、その後の会社の姿を大きく変化させる鍵になることは少なくありません」(広報室を担当する下平江莉さん)。

私もこの広報・PRノウハウは今後、スタートアップにとって大変重要なピースになると考えています。サイバーエージェントが積み上げてきた知見を得られるというのはこれもまたひとつ、差別化に繋がるのではないでしょうか。

スタートアップの評価額を上げる「プレミアム」とは何か

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YJキャピタル(ヤフーのベンチャーキャピタル)の堀です。今日のテーマは、スタートアップとバリュエーションについてです。起業家の皆さんが自社のバリュエーションをどうやって高め、その高さをどう投資家にプレゼンしたら良いか、について共有いたします。 事の発端は、2019年9月に連続投稿したTweetです。今、B2B SaaS業界でトキメイているSmart HR宮田(昇始)さんにブログ化のリクエストをいた…

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YJキャピタル(ヤフーのベンチャーキャピタル)の堀です。今日のテーマは、スタートアップとバリュエーションについてです。起業家の皆さんが自社のバリュエーションをどうやって高め、その高さをどう投資家にプレゼンしたら良いか、について共有いたします。

事の発端は、2019年9月に連続投稿したTweetです。今、B2B SaaS業界でトキメイているSmart HR宮田(昇始)さんにブログ化のリクエストをいただいたんですね。筆遅の私、ようやく腰を上げました。

突然ですが、バリュエーションが高いことって、悪なんでしょうか?

<参考記事>

昨年、ベンチャーキャピタルのCoral Capitalさんがコーポレートブログで、高すぎるバリュエーションでの資金調達に警鐘を鳴らしました。ブログによると

【メリット】
 ・希薄化を抑えた調達が可能
【デメリット】
 ・次のラウンドの資金調達の難易度が上がる
 ・M&A Exitの難易度が上がる

ということです。仰る通りでございますです。バリュエーション上げすぎると色々と問題も出ますね〜。でもでもですよ、メリットもありますよね。同じ10%の希薄化でも、バリュエーションが30億円の会社と300億円の会社では、調達額が3億円と30億円と変わってきちゃうんですから。

私のお仕事はベンチャーキャピタルといって、スタートアップに投資し、将来出資した株式を売却することで、株価の上昇分のリターン(キャピタルゲイン)で儲けるのを生業にしています。

投資家が数人集まってお茶したり、鍋つついたりすれば、二言目には「最近どう?バリュエーション高くない?」って話になります。投資家は先に書いたようにキャピタルゲインで生計を立てる商売です。キャピタルゲインは「出口の値段(売却時の株価)ー入り口(投資時の株価)の値段」で算出されます。入り口の値段を避けたいバイアスが常にかかっているので、先の発言が出てくるわけです。

極めて投資家っぽい書き方をすると、入り口の値段を可能な限り抑えて、出口の値段を可能な限り高くして売り抜けたいと考えます。そういう生き物なんです。起業家の皆さんが死ぬ思いしてプロダクト作って、必死の思いでユーザー獲得していても、投資家の頭の中は常に「入り口」「出口」です。残念なことに。どんなに綺麗なことをブログに書いていても、「入り口」と「出口」です。もう一回書きますよ。あ、もういいですね。はい、ごめんなさい。

そんな僕ら投資家でも、今から書く内容を押さえていれば、「ん?待てよ。高くないかも。投資した方が絶対良いよ」って思うポイントがあります。今日はそのポイントを書いちゃいます。みんなには内緒ですよ。

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1.プレミアムを説明しよう

バリュエーションを高くするためには、平均より高い理由、すなわちどういったプレミアムが乗っているかを説明しましょう。投資家は常に、証券市場の平均値と比較します。平均より何が優れているのか説明出来ないと「平均ですね」で片付けられてしまいます。腹落ち出来る説明がなければ、流動性の高い上場株を買った方がキャピタルゲインが望めるからです。

2.プレミアムは3種類ある

プレミアムとはなんぞや、と。平均より何が優れているとプレミアムと呼んで良いのでしょうか。未上場のスタートアップが上場企業と売上を比較しても簡単に勝てませんね。

投資家に対してスタートアップが使えるプレミアムはいくつかあると思うのですが、私のお気に入りを紹介します。

a) マーケットシェア1位

マーケットシェア1位です。業界ナンバー1なんです。これは圧倒的に強いですね。1位の会社にはプレミアム感が付いてきます。投資家殺しです。シェア1位の会社に投資する機会ってあまり巡ってきません。シェア1位を説明する上で、マーケットの定義、すなわちセグメンテーションについて学んでおくと良いでしょう。

弊社の戦っているマーケットは国内小売市場134兆円!って説明する起業家の方がたまーにいらっしゃいますが、こういう解像度が粗いプレゼンをすると投資家はシラーっとなって、プレゼンの最中でもFacebookやTwitterを開いて別のこと始めてしまいます。

いったいぜんたい、そのどデカイ市場でどのセグメントを狙っているんだい?ってプレゼンを聞いてる投資家は思いを巡らせます。ビューティー市場を見ても、女性/男性、年齢、基礎化粧品/メイクアップ、売り場(オンライン、オフラインチャネル)とセグメンテーション(細分化)が可能です。

市場が大きい時こそ、セグメンテーションをしっかりと行い、ターゲット顧客が誰なのかを明確にして、顕在市場規模を説明出来るようにしましょう。

どこかのセグメントで1位だと投資家は興奮します。

さらに、そのセグメントが業界全体で成長中だと投資家はもっと興奮しちゃいます。衰退市場で戦っている人は、市場が縮小していても気にしないこと。自社のシェアが市場縮小率を気にしないぐらい成長していることを説明できれば問題ないです。逆に、衰退市場で自社のシェアが横ばいだと、そのうちなくなっちゃうからマズいですね。

3年後、隣の顧客セグメントに参入します!(例:アパレルから消費財)というような起業家の話、投資家は眉唾で聞いています。実績が全て。実績や裏付けのない「将来、こうなります!」っていう話は投資家は「そうね。素晴らしいね」と言いながら聞き流しているのが本音です。

シェア1位の話長くなりすぎました(笑)ただ、私もソフトバンクグループの端くれとして仕事していて感じることですが、孫総帥はシェア1位が大好きだと思います。シェア1位と聞くと、身を乗り出して話を聞き入っているようなイメージがあります。

マーケットの捉え方、セグメンテーション、シェアをとにかく抑えに行く。

これ、テスト出ます。

b) 凄まじい成長率

この成長、やばくないっすか?って感じで右肩上がりのグラフを見せられると投資家は目がクラクラします。Y CombinatorのDemo Dayやピッチコンテストで必ず入れろ、って言われるスライドですね。

今、僕たちを捕まえておかないと乗り遅れるよ!っていうメッセージ力があります。やばくない?っていう成長率が良いですね。1カ月で10倍成長しました、とか最高です。

成長率を作るために広告燃やしまくるという手法があります。これはよろしくないですね。投資家はすぐ見抜きます。資金調達するために強引に右肩上がりの成長率を作ってきたな、と。

ユニットエコノミクスが証明出来ている(別の言い方だと、どんなに燃やしても回収可能、すごく儲かっちゃう)ならオッケーです。広告燃やさずに、顧客獲得ハックしている企業だと、投資家はヨダレをたらしながら飛びつきます。

ハック、で思い出しましたが、YJキャピタル支援先のKaizen Platformの須藤(憲司)社長が近々ハック思考について出版されるので、皆さんぜひハック思考を読んでマスターして下さい。

成長率も、市場平均より高い水準で成長していることが証明出来ると高く評価されます。EC市場が毎年約9%成長しているなら、少なくとも10%以上の成長はしたいですよね。業界の雄のEC事業者が毎年30%成長しているなら、60〜100%成長したいですよね。そうすると、「すげえ」ってなりますよね。

c) KPIの異常値を作る

最後のプレミアムは「異常値」です。競合他社と比べてCVRやCPAが10倍パフォーマンスが高いんです、という異常値です。

この状態を実現できていると、本日時点ではGMV(流通総額)やPV(PageView)で負けてるけど、数年後には競合を追い越せるやん!ってなります。「ふむふむ。ということは、数年後には将来の勝ち馬になるから、短期的に今バリュエーションが高くても、今乗っておいた方が良いわな」ってなります。

異常値を作ればいいんだ!ってのは分かりやすく伝えているだけであり、本質的には利益率、収益性のお話です。別の言い方をすると、平均的なビジネスモデルよりも、僕のビジネスモデルの方が明らかに儲かる、利益率が高いんです、ってことが言えれば投資家はめちゃんこ高く評価してくれます。

利益率を高くするには、いくつかコツがあって、競合サービスの平均値よりも

1.顧客単価を上げる
2.粗利を上げる(売上原価を下げる)
3.顧客獲得コストを下げる
4.リピート率を上げる
5.オペレーションコストを下げる

ことが出来れば実現可能ですね。この中のどれかで異常値を作ることをお勧めします。10倍近く平均との乖離があると完璧です。言うは易し、行うは難しです。

番外編)チーム

3つのプレミアムについてツラツラ書いてきました。番外編として、2度と使えない、1回しか使えないマジックプレミアムを紹介します(笑)

それは、「チーム」です。この面子でこの事業に挑戦するのすごくない?やばくない?超絶凄いっしょ、ってやつです。

これ、次の資金調達の時に使うと「いや、それ、君、前回も言ってたから」って冷静に投資家からツッコミをくらっちゃいます。しかも、前回よりも今回のタイミングで、業績やKPIで成長していないと「結局チームは凄いけど結果が出せない連中だよね。経歴は凄いんだけどね」って片付けられてしまいます。なので、個人的には、チームは”Nice to Have”ぐらいにしておくのが良いと思っています。実績で勝負するのが王道です。これ、気をつけてな!

結局、高いものには理由がないと、ヒトは買わない(投資しない)んですね。メルセデスやエルメスを買っている人いるじゃないですか。別にスズキやユニクロでもいいわけです。お金があるから買ってるわけじゃなく、買いたい理由があって、購入者が納得して買っているわけですよね。格好いいから、可愛いから、とか。

投資家も一緒なんです。

なので、プレミアムがある、と言う必要があります。在庫に限りがある限定品なんです、という見せ方をしないといけないんです。昭和の時代のドラクエであり、平成の時代のポケモンであり、令和の時代のスニーカーのように。

このジーンズ、岡山のXX工房とイタリアの巨匠のYYとNYのSupremeが3年構想してデザインした世界限定100本しかなくて、テルマさんも愛用している超限定品なんですよ、というプレゼンテーションしないといけないんです。

実績が伴わないのにバリュエーションが高い状況はよろしくないです。ただ、投資家を相手に株の取引をするのであれば、売り手としてのセールストークというか、買いたいと思わせるポイントは抑えたほうが良いですよね。

だいぶ長いブログになってしまいました(笑)一緒に事業づくり、バリュエーションをより高いところに持っていきたいという起業家の皆さん、ご連絡お待ちしています。どうやったら企業価値を高めていけるのか、色々アドバイスします。

見せかけだけじゃん、って言われないように、しっかりと事業を作り込んでいきましょう。そして、相談に乗ったYJキャピタルには特別にバリュエーシションを低く提示してください(爆)!

共に、未来を創ろう!

<参考記事>

本稿はベンチャーキャピタル「YJキャピタル」パートナーで代表取締役社長の堀新一郎氏によるもの。同氏に許諾をもらってnoteに掲載された記事を転載させていただいた。Twitterアカウントは@horrrrry。創業期からシリーズA達成を支援するプログラムCode Republic(コードリパブリック)では第7期を募集中

起業アイデアの見つけ方「3つのパターン」

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私は現在、YJキャピタルにて起業ほやほやのシードステージからIPO直前のレイターステージのスタートアップに投資をしています。 2016年8月からCode Republicというアクセラレータプログラムを開始しました。プロダクトがローンチできていない企業にEast VenturesとYJキャピタルで計700万円出資して、起業家のスタートダッシュをサポートするプログラムです。投資のカテゴリーでいうとシ…

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私は現在、YJキャピタルにて起業ほやほやのシードステージからIPO直前のレイターステージのスタートアップに投資をしています。

2016年8月からCode Republicというアクセラレータプログラムを開始しました。プロダクトがローンチできていない企業にEast VenturesとYJキャピタルで計700万円出資して、起業家のスタートダッシュをサポートするプログラムです。投資のカテゴリーでいうとシード投資に該当します。色々試行錯誤しながら、1ミリでも起業家に貢献できるプログラムを作ろうと日々取り組んでいます。

シード投資を開始して再認識したのが「起業ってこんなにも難しいのか!」という点です。

恐れ多いですが、本当にシード投資するまではそこまで実感していなかったと思います。

YJキャピタルは2012年からベンチャー投資を開始したのですが、主にシリーズA〜Cラウンド(アーリーステージ〜レイターステージ)の投資をメインに活動してきました。

シリーズAとは、プロダクトが完成し、マネタイズも証明できて、これから顧客獲得を積極的に実行するための資金が必要、という段階の資金調達ラウンドのことと一般的に言われています。大体、起業してから1〜2年後に実施するケースが多いです。(筆者注:様々な定義がありますが、詳細の説明は割愛します。詳しくはこちらのリンクを参照してください

50%以上のシード期の起業家がピボットする

話はシード投資に戻ります。

起業って滅茶苦茶難しいんですよね。シリーズAに進める会社ってそんなにないんです。色々なデータが転がっていたりしますが、私の肌感覚だと、シード>シリーズAが通過率30%、シリーズA>シリーズBが通過率30%。シード>シリーズBが要するに10%というイメージです。

しつこいですが、70%の会社はシリーズAに進めずに会社清算したり、リビングデッドになったり、受託会社として生存したり・・・。なかなか厳しいですよね。簡単じゃないです。

で、本題に入りますが、シード投資をしていると頻繁に遭遇するのが「ピボット」(ビジネスモデルの変更)です。創業時に立てた事業仮説を元にサービスを開発して、実際にローンチしてみたら想定していたほど多くの人に使ってもらえない。自分の立てた仮説が間違っていた・・・。これが日常茶飯事です。これがリアルです。

出資を受けている起業家にとって最悪の時間とも言えましょう。投資家(株主)からは「いつリターン出る?」というプレッシャーを浴びながら、新しい事業アイディアを考えなくてはならない。一番最初に考えていたアイディアへの執着が強ければ強いほど、新しいアイディアが全く思いつかないどころか、元のアイディアを見直すことでどうにかならないか諦めがつかない状況に陥り、前進できない日々が訪れます。

シード期の会社にとって、この状況に陥る確率が非常に高いです。私の経験上、50%以上のシード期の起業家がピボット(事業見直し)に直面します

しかし、一度も起業したことの無い、初心者起業家さんは「自分は絶対失敗しない」と思い込んでいます。俺をあの失敗した奴らと一緒にしないでくれよ、と。僕もこれから挑戦する希望に満ち溢れている起業家に「かなりの高確率で失敗するよ」なんて挑戦する前に言い難いです。

実態はかなりの確率で最初のアイディアで最後まで走り抜けていないケースが多いんです。kurashiruを運営するdelyは最初フードデリバリー事業やっていましたしcoincheckは昔、STORYS.JPという人生投稿サイトを運営していました。起業する前にボツになったアイディアとか数え上げたらキリがないでしょう!

成功している起業家は、失敗事例をあまり表で語らないのと、超ポジティブThinkerなので、失敗を覚えていなかったり(カウントしていない)するので、正しく語り継がれていないのが実態だったりします。

「成功してもらいたい。でも失敗確率が高い。なので、一度や二度の失敗で諦めずに、気持ちを切り替えてどんどんチャレンジする覚悟持っておこうよ」とお伝えしていこうと思います。

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新しい事業アイデアはどう作る?

さて、新しい事業アイディアを考える状況に追い込まれた起業家さん。「次のアイディア何やればいいですか?どうやって見つければいいですか?」という相談をよく受けます。また、「まだアイディアが見つかりません」と半年経過しても先に進めない起業家さんもいらっしゃいます。なかなか辛い時間です。

そもそも、一番最初に思いついた事業アイディアはどこから湧いて出てきたのか振り返ってみましょう。きっかけは大きく3パターンあると思います。

  1. 事例起点
  2. 課題起点(俗に言う「負」)
  3. 構造変化起点

(1)事例起点

事例起点は、米国や中国で流行っているサービスの日本版を考えることでアイディアの具現化を進めていくパターンです。ヤフージャパンは、米国ヤフーの日本ローカライズで大成功しましたね。最近の身近な例だと、Ladder.comをローカライズしたビズリーチなどが挙げられます。事例起点は、最先端のニュースを日々チェックする必要があります。ビジネスは誰もがチャレンジしたことがない方法で競合に情報戦で勝ち、儲けていくのが基本的な戦いです。

情報戦は最先端の情報を掴みにいくことで、ライバルを出し抜くことが可能になります。国内のライバルがチェックしていない情報源を漁ると面白いかもしれません。意外に最新の情報だけでなく、歴史を調べるアプローチもチャンスがあったりします。例えば、ハウスクリーニングってそもそも誰が一番最初に始めたのかな?誰が一番稼いでいるのかな?と深堀りしていくアプローチです。繰り返します。情報戦なのでライバルが知らない情報を分析することでチャンスが見つかるのです。

(2)課題起点

課題起点は、自分が普段から感じている既存サービスの課題だったり、社会人経験からくる特定の領域の課題だったり。自身が「あー、これ面倒臭い」と感じる課題を、「こうやったらもっと便利になるんじゃないかな?」というアプローチでビジネスアイディアを考えるパターンです。BASEの鶴岡さんはご自身ではないですが、鶴岡さんのお母様が大分で婦人服の小売業を営んでいらっしゃって楽天やAmazonに出店するのが難しいと感じている、という現場を目のあたりにし、ITリテラシーのないお母様のような方でも簡単にECショップを開設できるサービスを作ろう、というのがそもそもの始まりでした。

このパターンにおける大事なことは普段から観察力を高めていくことでしょうか。普段の会話で家族や友人が「あー、しんどい」と言っていたとしたら、その理由を追求する習慣というか意識を普段から持ち続けることが重要です。アイディアが思いつかないと言っている人は、目の前に沢山チャンスが転がっているのに注意して観察していないから見過ごしている、とも言えます。私は起業してないので、偉そうに書いていて申し訳ございません。ただ、成功している人は観察力が鋭いです、と記しておきます。

(3)構造変化起点

構造変化起点は、ユーザーの行動や環境が変化するタイミングに新しいビジネスチャンスを見つけるタイプです。ガラケーからスマホにシフトするタイミングで新しいサービスが沢山出てきたのは記憶に新しいですね。アプリで料理レシピ動画を見れるkurashiruは、その代表的な例です。変わってから準備しても良いですが、新しい環境に切り替わるタイミングでロケットスタートを切れるように、ちょっと早めから準備すると良いです。ただ、タイミングを読み違えることもあるので一定のリスクを含みますね。

VRやARなどはデバイスの浸透率に大きく左右されるので、タイミングはとても重要になってきます。難しいですね(涙)DMMの亀山社長が、1989年公開映画「バックトゥーザ・フューチャー PART2」を鑑賞し、作品の中で未来の世界が描かれているシーンで未来の人たちがテレビに向かって鑑賞したい映画の作品名を問いかけ、テレビがそれに応えてリクエストのあった作品を放映する、というシーンを見て「レンタルビデオ屋はやがてなくなる。これからはコンテンツの時代だ」とレンタルビデオ屋からピボットしたという伝説があります。

恐るべきアンテナですね。。。(驚)

以上、3つのパターンを紹介しました。あくまでも”きっかけ”ですので、実際は上記の3つの複合技になっていたりします。鋭い読者の皆さんは、3つの視点が過去、現在、未来という時間軸で分類されることに気付いたでしょうか。私も自分で書きながら、今気付きました(笑)。

「アイディアの作り方」(1998年。ジェームス・W・ヤング)では、

アイディアとは既存の要素の新しい組み合わせ以外のなにものでもない

と記しています。ぶったまげるような新しいものってないんですよね。組み合わせが新しいだけなんです。

新しい組み合わせを作るためには、普段から”何かないかな”、と五感を研ぎ澄ませて入ってくる情報全てを事業化に置き換えていく意識が必要です。情報だけ入手しても事業化できないと情報通で終わってしまいますので。課題だって見過ごしているかもしれません。

見つけ方自体にウルトラCはありません。普段から、過去や先進事例、世の中で起きていること、将来起こりうるであろうことを因数分解して、どこにチャンスがあるのか?そうした視点を持って起業のアイディアを探してみて下さい。

Facebook、Googleを超えるアイディアが見つかりますように!

<参考記事>

本稿はベンチャーキャピタル「YJキャピタル」パートナーで代表取締役社長の堀新一郎氏によるもの。同氏に許諾をもらってMediumに掲載された記事を転載させていただいた。Twitterアカウントは@horrrrry。創業期からシリーズA達成を支援するプログラムCode Republic(コードリパブリック)では第7期を募集中

EXITというドラマ、起業家と投資家はどこで衝突するのか

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全ての投資家にとって、M&AだろうがIPOだろうがEXIT(編集部注:保有株式の売却)を迎えるときは感慨深くなる瞬間です。特にシード・アーリーステージを主戦場とする投資家にとっては、M&Aでも約2〜4年、IPOの場合約7〜8年という歳月を共にした起業家との一つの区切りになる瞬間でもあるからです。一方で感慨深さとは別に、EXITの局面というのは、それまで同じ船に乗っていた起業家と投資…

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全ての投資家にとって、M&AだろうがIPOだろうがEXIT(編集部注:保有株式の売却)を迎えるときは感慨深くなる瞬間です。特にシード・アーリーステージを主戦場とする投資家にとっては、M&Aでも約2〜4年、IPOの場合約7〜8年という歳月を共にした起業家との一つの区切りになる瞬間でもあるからです。一方で感慨深さとは別に、EXITの局面というのは、それまで同じ船に乗っていた起業家と投資家の利益にコンフリクトが生じる可能性がある場とも言えます。

先ずはIPOによるEXITのケースを見てみましょう。IPOの場合、基本的にHappyになるケースが多いのですが、典型的なコンフリクトしては2つのケースがあります。

IPOケース(1)公募価格が起業家と投資家で折り合わないケース

「上場できる時に上場する」という昔からの格言もあるように、起業家としては一旦は公募価格に関わらず上場したいという場合があります。

投資家としてはもう1年頑張ればもっと高い評価を得られるかもしれないので粘ったらいいのに、と思うこともあるのですが、最終的な意思決定は起業家に委ねられるのでこの場合はコンフリクトが生じます。もっとも、1年後に市況が変って上場そのものができなくなるケースも全然想定されるので、どちらが正しいということはないのですがとてもよくあるケースです。

とはいえ、投資家の中には、公募価格が折り合わないと優先株式の普通株式への転換に同意しないという方もいらっしゃるので、やはり、丁寧にコミュニケーションを取ることが必要になると思います(IPOでもM&AでもEXITの際には、全ての優先株を普通株に転換しなければいけません)。

IPOケース(2)公募時の売却数について折り合わないケース

こちらも結局は上記の公募価格に紐づくものですが、日本のIPOマーケットの場合、IPO時の初値から2週間くらいのレンジで高い株価がつくことが多いです。(初値天井って言葉もあるくらいですから、、)もちろん、優れた企業は長期的に高い株価を形成していくのですが、客観的な事実として、そうなっている企業の数は限定的だったりします。

その場合、投資家心理的には、初値から早いタイミングで売る方がリターンが増えるので、売出には極力応じたくない、一方、起業家側からすると資金調達も必要だが、全てを公募増資で行うと経営陣の持分比率の希薄化が大きくなってしまうので、既存投資家からの売出もある程度して欲しいという思惑があり、そこでもコンフリクトが生じます。

もちろん、上場時の流動性の確保や、VCのように“いつかは売る”、すなわち株価に影響を与える存在は売出時に極力減らしておいた方がいいという主幹事証券からの指導も入るので、最終的には双方にとっての妥協点を見出すことになるのですが。

一方、以前にも書きましたが、売出時に全てのVCが応じているケースもあります。これは、発行体側のCFOが頑張って、公募価格をそれなりに上げることに成功して、既存の投資家もまあ、納得のいく値段で売却できる環境を作っているケースです。それでも、上場してから、公募価格の2倍になっているケースなどもよくあり、やはり全部を売出に応じじる必要はなかったなぁ、、、というケースもあります。

逆に上場後すぐに下方修正で、大幅に株価が下落するケースもあったりするので、何が正しいのかは判断が難しいところではありますが。

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M&Aの場合に発生する4つのケーススタディ

次にM&Aのケースを見てみましょう。

一口にM&Aといっても、(1)投資家も含めてハッピーなケースと、(2)投資家は泣くけど起業家はハッピーなケース、(3)投資家はハッピーだが起業家が泣くケース、(4)投資家も起業家も泣くM&Aの4つのパターンがあります。1と4のケースは、良くも悪くもコンフリクトが起こりにくいです。1は当然ですが、4は明らかに“敗戦”なので諦めがつくからです。

コンフリクトが起こりやすいのは、2と3のケースです。この場合共通するのは、“微妙な金額”でのM&Aということに尽きます。

“投資家は泣くけど起業家はハッピーなケース”

例えば、直近のファイナンスが40億円のバリュエーションで3回の調達(ポストバリュエーションはそれぞれ5億、15億、45億とします)で累計10億円集めたとします。その時点での経営陣の持分比率は50%とします。ここに30億円での買収オファーがきたとします。前提として、起業家は経営株主として普通株で持っていて、投資家は全て種類株(残余財産分配権1倍の参加型)だっと仮定します。

起業家はそろそろ頃合いだなと思い、30億円という金額でも、オファーを受けるという選択肢を選んだ場合、優先株であるので全ての投資家に一定のリターンは出ます。(編集部注:優先株の場合、出資した額は分配権の倍率で優先的に分配される。さらに参加権で残った財産の分配にも参加できるため)

起業家にももちろんリターンが出ます。しかしながら、最後のラウンドで入った投資家のリターンはかなり限定的になります。それが投資後1年以内だったりすると、ファンドのLPから怒られる可能性すらあります。これが典型的に起こるコンフリクトの一例です。投資家の間でもそれなりに儲かる投資家とそうでない投資家が出るので、なかなか調整が難しくなります。とはいえ、最後は起業家の気持ち次第なので、投資家サイドも合理的な判断をせざる得なくなります。

起業家がやる気をなくなったらその時点でおしまいなので。

更に話をややこしくすると、最近多いのはVC持分だけ買い取って(それだけで50%の持分を得る前提)、経営株主である起業家の持分は引き続きステイというケースがあります。買収する側としては、起業家に更に頑張ってもらうためにもインセンティブとしてターゲットのKPIを達成したら、先の例でいくと2〜3年後に50億円の価値で残りの株を買い取るよみたいな契約をしておくような場合です。

これは買収する側としてはある意味当然のヘッジ手段だと思います。ところが、VC持分を買い取った後、半年もたたないうちに経営者持分を買い取るようなケースがあるのですが、これだと、単にVC持分だけ安く買い取って経営者持分は高く買い取るような恰好になってしまい、コンフリクトどころか大きな問題に発展する可能性もあります。こういうケースがが増えたりすると、VC側としては買収価格の妥当性を信じることができなくなり、M&AによるEXITに影響を及ぼす可能性があるのでできれば避けたいものですね。

“投資家はハッピーだが起業家が泣くケース”

投資家によっては投資契約書の中に、一般的なタームとは別の特約条項をつけているケースがあります。例えば、投資家が求めるIRRをクリアしていない場合、優先株式から普通株式に転換する比率を変えるというものです。優先株1株に対して普通株1.5株みたいなパターンです。すると先の例のような“微妙な金額”のM&Aの場合、その条項が発動する可能性が高く、結果として起業家の取り分が大きく減ってしまうことになります。

そうなるとコンフリクトどころではないですね。。

投資を受ける際は起業家の方も明るい未来を描いているので、そのような特約条項がついていてもあまり気にならないかもしれませんが、もし投資契約を締結する際にそのような特約条項がついていたら、よく考えた方がいいと思います。

長くなりましたが、投資家にとってEXITは最も大事なイベントの一つではあるのですが、長年連れ添った起業家との区切りのタイミングでもあり、コンフリクトが生じる場面でもあることがご理解頂けたと思います。少しでもそのようなコンフリクトを避けるのは、両者で力を合わせて“企業価値を上げること”に他なりません。

ということで、既存の投資先の起業家の皆さん、これから出会うであろう起業家の方々と共に真に価値のある企業を一緒に作っていけたらと思います。

<参考記事>

本稿は独立系ベンチャーキャピタル「STRIVE」共同代表パートナー、堤達生氏によるもの。起業家と投資家のみえにくい相反事例について詳しく、同氏に許諾をもらってnoteにて掲載された記事を転載させていただいた。Twitterアカウントは@tatsuken0205。スタートアップの資金調達、事業について相談したい場合の壁打ちにも応じているので、志ある方はこちらから連絡されたい

適切な紹介料で人材紹介、採用ノウハウ提供もーーグローバル・ブレインが採用支援子会社「GBHR」設立【百合本氏インタビュー】

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ニュースサマリ:ブランド刷新に続き、独立系VCのグローバル・ブレインがスタートアップの人材採用支援に乗り出す。同社は8月9日、スタートアップの人材採用に特化した子会社GBHRを設立したことを公表した。 投資先への人材紹介を中心に、ダイレクトリクルーティングやリファラルといった採用サービスの運用代行も手がける。紹介料は市場で設定されている年収の35%前後よりも低い料率に設定される見込み。本件について…

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スタートアップの採用支援会社設立にあたり電話取材に対応してくれた百合本氏(写真は昨年末の年次カンファレンス登壇時/Image Credit Masaru Ikeda)

ニュースサマリ:ブランド刷新に続き、独立系VCのグローバル・ブレインがスタートアップの人材採用支援に乗り出す。同社は8月9日、スタートアップの人材採用に特化した子会社GBHRを設立したことを公表した。

投資先への人材紹介を中心に、ダイレクトリクルーティングやリファラルといった採用サービスの運用代行も手がける。紹介料は市場で設定されている年収の35%前後よりも低い料率に設定される見込み。本件について、同社代表の百合本安彦氏にその詳細を伺った(太字の質問は全て筆者、回答は百合本氏)。

ベンチャーキャピタルが出資先の採用やバックオフィスなどをチームで支援するスタイルが国内でも広がっているが、それでも外部エージェントなどとの連携が中心になっている。法人まで設立して完全に内製とした理由は

百合本:スタートアップへの投資額は年々増加し現在年間約4000億円と言われていますが、企業が調達した資金はおおよそマーケティング費用か人材採用に活用されます。このことから、エコシステムの中で人材採用に係わる機能が重要であることは間違いありません。

私は2001年からスタートアップへの投資をしていますが、スタートアップに対する人材紹介市場は大きくなりました。他方でエージェント経由で入社した人材が数日で辞めるような事例もあります。

若いスタートアップのカルチャーフィットが原因とよく聞く

百合本:それもあると思いますが、それ以上に新規参入者が増えすぎた、というのが私の仮説です。大切な投資先企業にはホンモノのHRサービスを提供し成長してもらいたい。それがエコシステムの正常化でもあり、ひいてはGBとしての成長戦略のひとつとなります。

百合本さんが考えるスタートアップにとっての「ホンモノのHRサービス」とは

百合本:まず、人材紹介の世界では「年収の35%」が紹介フィーという基本的なルールがあります。勿論、大手企業の利益の中で、そういったビジネスが成立するのは良いかと思います。

ですが、スタートアップとしてはどうでしょうか?まだサービスが軌道に乗る前であり、毎月赤字な中でVCから調達した資金が数億、数十億円とあるからといっても、PLが赤なのだから削れるものなら削りたいはずです。

具体的にどのような効率化を提供する

百合本:原則、候補者獲得にかかった原価分のみを対価とする考え方です。例えば幹部クラスを年収1000万円で採用した場合、先ほどのルールであれば350万円の紹介フィーが発生しますが、GBHRの場合は30万円で済むはずです。

求職者のスカウト媒体の利用料金並みに引き下げる

百合本:価格だけではありません。スタートアップ自身が採用力をつける、という視点も重要です。

メルカリなどリファラルによる組織的な採用カルチャーを育てている事例も多くなってきた

百合本:残念ながらエージェント活用に頼り切っている会社の場合、自社に求職者をアトラクトするノウハウや候補者プールも溜まっていきません。ノウハウもプールもエージェント会社に集約されてしまうのです。そのため、自社採用方針や、ビズリーチ・Wantedlyといった採用サービスの運用代行なども当初は無料で提供する予定です。

即効性のある紹介とリファラルや採用プールなどの運用代行を組み合わせる

百合本:実はこれが一番即効性が高く、運用代行サービスの試用期間でひと月に30名以上もの優秀人材と面談設定できた実績もあります。これはGB本体でも試しましたが、比較的採用ハードルが高い弊社でも半年で既に3名採用決定が出ました。

エージェント会社の視点からいくと、スタートアップのような顧客に対して30名以上の人材を推薦できる会社はほとんどなく、仮にできたとしてもごく一部の企業に対してのみだと思います。紹介も質を求めれば量まではカバーできません。そこで、採用媒体の運用代行も必要なのです。

こういった紹介や採用媒体の運用代行のようなサービスは支援先以外にも提供する?

百合本:はい、GBの投資先を含め、すべてのスタートアップの人材採用支援の一環として展開していきます。

国内企業全体の人材流通を考えると既存ビジネスも重要だが、スタートアップに限って言えば、別のエコシステムがあった方が望ましいと

百合本:そこがポイントです。私たちは日本のスタートアップの人材採用力の底上げをしたい。勿論優秀な採用担当者がいる会社が多いですが、やはり業界全体としてまだまだ足りていません。

また、VCとしてお金以外の価値をどう出していくか、これも大きなテーマです。その一つのソリューションとしてHRを軸にしました。上質な人材紹介ビジネスを提供すると共に、更に入り込んで採用媒体の運用代行も提供する。

そもそも米国にはSequoiaやa16z(アンドリーセン・ホロウィッツ)のように人材採用に注力するしているVCが存在します。そのため、日本国内でも投資×HRというのはここ数年VC業界でひとつのテーマだったものの、様々な理由でそれは実現できずにいました。それを今回GBHRで実現し、日本のエコシステムに貢献できればと思います。

ありがとうございました。

話題のポイント:今年に入ってスタートアップの支援をする独立系VCの動きがいくつかありました。私も各社取材させていただいたのですが、取り組みの重要ポイントとしてみなさんが挙げていたのが「支援先の採用強化」です。

それぞれ専門のリクルーターやチームを揃えるだけでなく、一定レベルの人材については採用面接などにキャピタリスト自身も入ってカルチャーフィットを求めるなど、相当解像度の高い手法をそれぞれ編み出している印象でした。

百合本さんも言及していましたが、紹介そのものはもちろん、それ以上に「採用ノウハウのインストール」こそ、スタートアップ側が血肉にできる最高の支援なのかもしれません。

一方で、外部の人材エージェントを使ってしまうと、どうしようもなくなってしまうのが手数料の料率です。特に限られたリソースで優秀な人材を採用することが至上命題となるスタートアップにとって、高額な手数料は色々なものを圧迫しますからこの手法は確かに明快です。

国内のVCもスタートアップ同様、ものすごいスピードでアップデートがかかっているので、さらに差別化が進みそうです。