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バーチャルタレント事業展開のActiv8(アクティベート)、VRライブシステム開発などで約10億円を調達——小学館、Too、ホリプロらから

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バーチャルタレント支援プラットフォーム「upd8(アップデイト)」を展開する Activ8(アクティベート)は1日、小学館、Too、ホリプロらからシリーズ C ラウンドで約10億円を資金調達したことを発表した。これら3社以外の投資家、金額内訳、評価額などは開示されていない。Activ8 にとっては、2018年8月に実施した、Makers Fund と gumi からの約6億円の調達に続くものとなる…

Image credit: Activ8

バーチャルタレント支援プラットフォーム「upd8(アップデイト)」を展開する Activ8(アクティベート)は1日、小学館、Too、ホリプロらからシリーズ C ラウンドで約10億円を資金調達したことを発表した。これら3社以外の投資家、金額内訳、評価額などは開示されていない。Activ8 にとっては、2018年8月に実施した、Makers Fund と gumi からの約6億円の調達に続くものとなる。

Activ8 は2016年9月の創業。2017年12月に Tokyo XR Startups の第3期から輩出され、仮想空間でのタレント活動を行う 、VTuber(バーチャル YouTuber)の活動支援や育成を行う Upd8 を展開している。同社所属の Upd8 メンバーとしては、「キズナアイ(loveちゃん)」「かしこまり」「ふくやマスター」などが有名。

Activ8 では今回調達した資金を使って、VR ライブシステム「Spectacle(仮称)」をはじめとした XR(VR、AR、MR など)コンテンツ事業、海外事業展開を加速させるとしている。今回の出資者の1つである Too とは業務提携も行い、バーチャルタレント事業における機材ならびにシステムとサービスの提供や、バーチャルタレントとのコラボレーション商品の開発などを行う。

前出の Spectacle(仮称)は、マルチデバイス対応の次世代 VR コンテンツ提供を目指して Activ8 が現在開発中の VR ライブシステム。ハイエンドグラフィックをリアルタイムストリーミングで視聴可能な VR ライブに加え、VR と同時に YouTube 等オンライン動画プラットフォームにおける視聴でも、音楽ライブの体験価値を高いユーザ体験で提供することを追求するとしている。

以下は、Spectacle を用いて制作された VR コンテンツの一例。

via PR TIMES

日本にもソーシャルコマースの時代がやってくる、その2つの理由

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「個」の影響力は年々拡大しています。 YouTuber、 Instagramer、Tiktokerと呼ばれる人々が現れ、芸能人もテレビを超えて各SNSチャンネルに「個」として進出してきています。そして「個」の影響力の拡大に伴い、人々の消費行動は大きく変化しつつあります。 以下はFacebookが発表したデータです。商品を見つけ、商品を調べ、商品を買うと決める際に、Instagramは多くのユーザー…

「個」の影響力は年々拡大しています。

YouTuber、 Instagramer、Tiktokerと呼ばれる人々が現れ、芸能人もテレビを超えて各SNSチャンネルに「個」として進出してきています。そして「個」の影響力の拡大に伴い、人々の消費行動は大きく変化しつつあります。

以下はFacebookが発表したデータです。商品を見つけ、商品を調べ、商品を買うと決める際に、Instagramは多くのユーザーに役立っていることが伺えます。

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引用:How Instagram Boosts Brands and Drives Sales・2019/2

SNSに購入機能がついたソーシャルコマースの分野でみると、中国では “Instagram + Amazon” と例えられるサービス「RED(小紅書)」が急速に成長していますし、ヨーロッパでも同様に、アパレルに特化した欧州版REDのようなサービス「21Buttons」がユーザー数を勢いよく伸ばしていると聞いています。

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引用:中国ソーシャルコマースの衝撃ーー「インスタ+Amazon」“RED”(小紅書)攻略法

このように各国で拡大するソーシャルコマースは日本はもちろん、世界中に広がり浸透していくと考えています。そこで本稿では、ソーシャルコマース「PARTE」を開発・運営する私たちREGALIが、インフルエンサーやアパレルブランドの方々と接する中で得た気づきやデータを元に、これからのソーシャルコマースについてお話できればと思います。

日本におけるソーシャルコマースの拡大

なぜソーシャルコマースはこれから加速度的に拡大すると考えているのか?今回は「PARTE」と関連性が高いアパレル業界に絞って紐解いていきます。まず、拡大要因は、大きく2つあります。

1点目が「消費者と生産者のECへの意識変化」です。

下記は、大手アパレル会社のEC売上と全体売上におけるEC比率をまとめたグラフです。アパレル各社の方々とお話させていただくと、現在、SNSへの投稿を始めとするオンラインマーケティングからのオンライン販売の強化に力を入れて取り組まれていることがわかります。

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※各社決算資料、リリースより・資料作成:REGALI

そもそも数年前は現在よりネットで服を買うことに抵抗があるユーザーが多数で、また、アパレル各社も「オンライン販売拡大 = モールへの出店」という認識が一般的でした。その状況下において、ソーシャルコマースを展開することは市場環境的に難しい一面があったことが容易に推測されます。

一方、現在においてはネットで服を買うユーザーは増加し、アパレル各社はオンライン販売へ注力しており、ソーシャルコマースの土壌が醸成されたように感じます。

2点目が「個」のマネタイズ方法の多様化です。

YouTube上で投稿者が広告収益を得られるようになる「パートナープログラム」が開始されたのが2012年4月のことです。結果、YouTubeに動画投稿を行うユーザーは増え、その1年後にはYouTuber事務所であるUUUMが誕生します。

実は前述したRED、21Buttonsも投稿者が金銭的なインセンティブを受け取る仕組みが用意されています。

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PARTEで一部ユーザーに公開している報酬還元の確認画面 via コーデで貢献したユーザーには還元も、ソーシャルコマース「PARTE」にGBやジェネシアVなどが1.7億円出資

これらの例からも分かる通り、金銭的なインセンティブは投稿ユーザーをよりアクティブにし、プラットフォームの盛り上がりを加速させることが伺えます。さらに現在はYouTubeの広告収入、ライブアプリなどの投げ銭機能など、「個」に直接的に金銭的インセンティブが入る仕組みが一般に受け入れられてきていると感じます。

SNSのあり方が「コミュニケーション主体」であった数年前からすれば、これまでの日本のソーシャルコマースサービスに金銭的なインセンティブが導入されなかったことは至極当然です。

逆説的に言えば「個」が対価を得て情報を発信し、消費活動が生まれることが証明された現在、インセンティブの存在はこれからのソーシャルには必要不可欠なものと考えられるのです。

さらなる拡大に必要な鍵

もちろん課題もあります。

特に「個」が自由に情報を発信し、そこから消費活動が生まれる場所において、大切になってくることが「正しさ」だと考えています。発信された情報に虚偽、偽りがない。ステマではない。安心して情報を取得し、買い物ができるプラットフォームでなければユーザーに選ばれません。

また、金銭的インセンティブを導入する場合、適切な設計、不正検知も「正しさ」を保つ上で非常に重要です。故に、システム的な監視とその機能を含めた適切なコミュニティ設計が必要不可欠です。ちなみにPARTEでも誰が、誰の、どのコーデから、どのアイテムを購入したかのデータを蓄積しています。このデータをスコア化し、投稿の健全性、インセンティブの正当性を担保しています。

ということで、ざっとですが現在の日本(特にアパレル関連)におけるソーシャルコマースの現状をデータと私たちの体験から整理してみました。世界でソーシャルコマースの波が押し寄せる中、私たちも日本発の世界中で愛されるソーシャルコマースプラットフォームを作っていきたいと思います。

<参考記事>

本稿はショッピングSNS「PARTE」を開発・運営するREGALI代表取締役、 稲田光一郎氏によるもの。Twitterアカウントは@kou1na。彼らの事業や採用に興味がある方、彼らとの取り組みを希望する企業はこちらからコンタクトされたい

スタートアップの「認知変化」を生むストーリーづくり、その方法(後半)

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続きです。前回はスタートアップにとって認知変化(パーセプションチェンジ)がPR戦略において重要ということをお伝えしました。世の中の雰囲気が自分たちの思い描くビジョンの方に流れてくれれば、あとは用意した新しい体験の勝負に持っていけるからです。 手法としてプロダクトの磨き込み(体験向上)やイベント(ファン育成)、ストーリー(話題づくり)を挙げました。本稿ではちょっと理解しにくい話題づくりについて整理し…

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Photo by Pixabay on Pexels.com

続きです。前回はスタートアップにとって認知変化(パーセプションチェンジ)がPR戦略において重要ということをお伝えしました。世の中の雰囲気が自分たちの思い描くビジョンの方に流れてくれれば、あとは用意した新しい体験の勝負に持っていけるからです。

手法としてプロダクトの磨き込み(体験向上)やイベント(ファン育成)、ストーリー(話題づくり)を挙げました。本稿ではちょっと理解しにくい話題づくりについて整理してみます。

宣伝はもうお腹いっぱい

スタートアップにおけるストーリーとは「社会の認知と目指すべきビジョンのギャップを埋める物語」という定義です。前回の例で言及した「電話でタクシーからスマホでUber」の物語は、決済と行き先を事前に済ませておけば移動という体験がすごく気持ちよくなる、というものでした。

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では、こういった体験を人々にどうやって伝えるのがよいでしょうか。

創業期のメルカリは取材時、サービス自体の説明をしたことはほとんどありませんでした(後発で「フリマアプリ」というキラーワードの開発が終わっていたことも要因です)。それよりも「すぐ売れる」という体験や、「これから世の中、もったいないことはしたくない」という社会の変化を伝えていました。また、ダウンロード数などを積極的に開示することで「みんなが使ってる」という雰囲気を作り出したのも彼らが上手だった点だと思います。

<参考記事>

今、私は取材する側としていろいろなサービスの売り込みをお聞きしますが、多くの場合、自分たちのソリューションを語って、社会とのギャップについて言及されることはあまりありません。あったとしてもすごく長くて難しかったり、世の中のトレンドとズレていたりすることが多いです。

ソリューションが溢れ出した今の時代、ここの言語化が非常に重要になっているのです。

ストーリーをどう作るか

本題です。これまでPOSTで実際に起業家のみなさんと一緒にストーリーを作ってみて気がついたポイントはいくつかあります。

コンテンツとして(1)社会の変化を伝える(2)構造を紐解く(3)違った一面を見せる、あたりが重要です。次に書き方としては(1)140文字に意味を入れる(2)自分で語る(ナラティブ)(3)Why・What・Howを語る。逆に良くないパターンとしては(1)定性的(2)宣伝(3)長い、という特徴が挙げられます。

(1)社会の変化を伝える

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「中国ソーシャルコマースの衝撃ーー「インスタ+Amazon」“RED”(小紅書)攻略法」

特に日本はそうですが、東京都内で一歩外に出ればコンビニがある、異常なまでに便利な社会になっています。ソリューションが溢れ、広告宣伝に晒される中、人々はそれを使う理由を求めていると感じます。

例えば「新宿のたこ焼き屋がFAX発注をデジタル化できたワケ、344兆円市場の“商機”とは」という記事では、もう誰も使ってないと思われてるFAXが未だ現役の業界でその独特の「理由」を実例踏まえて伝えています。変わりたいけど変われない、だから自分たちの存在意義がある、というメッセージです。

「なぜ人はスニーカーに熱狂するのかーートレードする若者、スーツを着なくなった40代」も同様に、話題になっているスニーカーの個人間売買がなぜ成立しているのか、そこにある世代間ギャップをうまく事例として紹介してくれました。

こういったストーリーは引き出しのひとつです。彼らはイベントやメディア露出の機会にソリューションではなく、こういった空気の変化を伝えることができるのでより多くの視点を観衆に与えることができるようになります。

(2)構造を伝える

典型的なHow to記事ですが、ここをしっかりと押さえることでそれぞれの業界のリーダーシップ認知を取ることができます(興味ある方は「ソートリーダーシップ」で検索してみてください)。最近の起業家YouTuberやTwitterランドでオピニオン出してる方の中にもいらっしゃるかもしれません。

「EXITというドラマ、起業家と投資家はどこで衝突するのか」「起業アイデアの見つけ方「3つのパターン」」「創業期に「従業員」は採用しなくていい」などは普段、裏方である投資家の認知を広げるストーリーづくりとして王道の手段です。メジャー媒体での寄稿連載や書籍出版をされる方も多い分野です。

あまりない情報テーマを見つけるのも重要です。例えば「中国ソーシャルコマースの衝撃ーー「インスタ+Amazon」“RED”(小紅書)攻略法」では、日本語どころか英語にもあまり出ていない、ローカル情報を紐解いています。言語に閉じている情報(もちろん日本から英語もありません)は実は狙い目だったりします。

(3)違った一面を見せる

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「atama plusは最初の100人を熱狂させるプロダクトをどうつくった」

ストーリー関連で私がよくお伝えしているアドバイスに「3つぐらいの顔を作る」というものがあります。王道のソリューション、業界のオピニオン、これに加えてもう一つの顔、です。

例えば「VCを卒業して「介護」という課題に挑戦した理由」では、介護サービスにチャレンジする起業家の挑戦過程を伝えていますが、彼は元々、ベンチャーキャピタルで働いていた経歴を持っていたのですね。このストーリーを作るにあたり、当初はその件について触れていなかったのですが、私にとっても意外な一面だったので、ぜひということでエピソードを追加してもらいました。

また教育関連やAIといった文脈で語られることの多いatama plusさんが投稿したPOST「atama plusは最初の100人を熱狂させるプロダクトをどうつくった」では、開発手法を公開することで組織カルチャーの作り方を表現されています。これも違った一面です。

こういった「社内にある無数の情報資産」を社内広聴し、時々のトレンドに合わせて自由自在に出し入れできる広報・PRチームはやはり強いと思わされます。

効率的なコンテンツ制作の手法を整理する

最後にアウトプット方法について少し整理しておきます。アウトプットは私たち日々、コンテンツを作る側の人でも得手不得手があります。特にスタートアップ・ストーリーとして作る場合のポイントとして(1)140文字に意味を入れる(2)自分で語る(ナラティブ)(3)Why・What・Howを語るを記しておきます。

140文字はご存知の通り、Twitterで投稿できる最大の文字数です。特に日本語は情報量が多いので、この文字数でしっかりとした意味を伝える訓練をすれば文章が筋肉質になります。意識したいのが一文一意で、この小さい塊にしっかりとした意味を加え、140文字に整理し、それを積み上げることで2000文字〜3000文字(スマホで読む時の適量)のコンテンツが作りやすくなります。

あとナラティブも最近の傾向として重要です。ソーシャルが発達した結果、嘘のつきづらい世の中になりました。創業者や経営陣が説明責任を負って真摯に語る方が、第三者視点よりも信用される時代に入っていると感じます。最後の(3)Why・What・Howは(1)の一文一意とあわせて大切で、文章に構成を作る時の羅針盤にするとよいです。

これらは各社スタイルがあると思うのでそれぞれの方法を整理しておくと便利です。

韓国の〝ショッパブルコンテンツ・スタートアップ〟StyleShare、約23億円を調達——短編動画やYouTuber活用の販売チャネルをローンチ

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<ピックアップ> 쇼퍼블 콘텐츠 기업 ‘스타일쉐어’, 250억 규모 투자 유치 韓国発のショッパブルコンテンツ(「見たものをすぐに購入できる」ユーザ体験をもたらすコンテンツの意)スタートアップ StyleShare(스타일쉐어)は、StoneBridge Capital などから250億ウォン(約23億円)規模の資金を調達した。KB 証券と StoneBridge Capital がリードし…

Image credit: StyleShare

<ピックアップ> 쇼퍼블 콘텐츠 기업 ‘스타일쉐어’, 250억 규모 투자 유치

韓国発のショッパブルコンテンツ(「見たものをすぐに購入できる」ユーザ体験をもたらすコンテンツの意)スタートアップ StyleShare(스타일쉐어)は、StoneBridge Capital などから250億ウォン(約23億円)規模の資金を調達した。KB 証券と StoneBridge Capital がリードした今回のラウンドには、Premier Partners、SBI Investment、Mirae Asset Venture Investment、Mirae Asset Capital などが新たに参加した。既存投資家である KTB Network、IMM Investment、StoneBridge Ventures、LB Investment なども追加投資を行った。これまでの累積調達額は約550億ウォン(約51億円)。

2011年にファッション SNS として事業を開始した StyleShare は昨年には「29CM」連結ベースで取引額2,000億ウォン(約185億円)のコマース企業に成長した。2018年3月にオンライン編集ショップ 29CM を買収しており、MUSINSA(무신사)W コンセプト(W 컨셉)とあわせ、韓国を代表するオンラインファッションプラットフォームに挙げられている。今年現在 StyleShare の加入者数は620万人を突破。同社は新規動画事業をはじめとするコンテンツ開発全般に投資する計画だ。

Image credit: 29CM

昨年12月、StyleShare 子会社の 29CM はショッパブルビデオ「29TV」をローンチ。29秒という短い感覚的な映像で新ブランドを発見してもらい、製品が購入できるビデオコマースチャネルである。MZ 世代に合わせた短編映像とリピート再生効果で楽しさをもたらし、視聴した商品をすぐに決済購入できるのが特徴。MZ 世代とは、1980年〜1994年の間に生まれた Millennial(25〜39歳)と、1995年以降に生まれたZ世代(24歳以下)を合わせた造語。StyleShare も2月初めに、マルチチャネルネットワーク(MCN)との協業でライブコマース「ShareLive(스쉐라이브)」を正式ローンチした。

<関連記事>

via Platum

次の「10年パラダイムシフト」を探る旅、投資家たちが語るスタートアップ・2030(1:体験と個人)

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次のパラダイムシフトはどこに起こるのか。 2010年代の大きな潮流として「モバイル・インターネット」、つまりスマホシフトに異論を唱える人はいないだろう。シェア(Airbnb)やオンデマンド(Uber)、ギグワークといった新たな経済のあり方は「アプリ経済圏」というテクノロジーの潮流と合流し、そこから生み出された波に乗ったスタートアップが大きく成長するきっかけとなった。 パラダイムシフトを考える時、例…

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Photo by Pixabay on Pexels.com

次のパラダイムシフトはどこに起こるのか。

2010年代の大きな潮流として「モバイル・インターネット」、つまりスマホシフトに異論を唱える人はいないだろう。シェア(Airbnb)やオンデマンド(Uber)、ギグワークといった新たな経済のあり方は「アプリ経済圏」というテクノロジーの潮流と合流し、そこから生み出された波に乗ったスタートアップが大きく成長するきっかけとなった。

パラダイムシフトを考える時、例えばMary Meeker女史の「インターネットトレンド(全アーカイブはここに!)」やガートナーの「ハイプカーブ」を手がかりに、数年後の「波」を予想する人たちも多いと思う。一方でグローバルで発生する波が日本に届くまでに、ややタイムラグが発生する。

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ガートナー、「先進テクノロジのハイプ・サイクル:2019年」を発表

例えば2012年に創業したオンデマンド・デリバリー「Instacart」。このモデルを約2年後に輸入したdelyはその後のピボットを余儀なくされた。今のUberEatsなどをみても提供する体験に間違いはなかったが、参入するタイミングや市場を間違えると波に飲まれてしまう。

波を知りたければ、波のことを24時間365日考えている人たちに聞けばいい。それは投資家だ。彼らは資本主義経済の波乗りであり、潮流を見極める能力が著しく高い。そこで本稿では2030年に向け、オリンピックイヤーからSDGsの目標年に至る10年で何がシフトするのか、知見豊富な識者のみなさまから意見を集め、それらと共に探る旅に出てみることにした。私が彼らにたずねたのは次の3点だ。

  • 次のパラダイムシフトで注目しているトレンドを一言で
  • どのテクノロジーや社会変容が注目されることになるのか
  • 具体的にスタートアップで注目している企業

結果、彼らの意見は大きく次の項目にまとめることができた。それぞれに沿って、今日から3回に渡りお届けする。

  • 境界線の曖昧な世界で体験はどう変わる(1)
  • ブロックチェーンと個人の時代(1)
  • DX全盛の時代(2)
  • 少子高齢化とダイバーシティ(2)
  • シンギュラリティがやってくる(3)
  • ポスト資本主義の輪郭(3)

境界線の曖昧な世界で体験はどう変わる

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Photo by Bogdan Glisik on Pexels.com

ジェネシア・ベンチャーズの鈴木隆宏氏は次の10年を「境界線が曖昧な世の中」と表現した。ヒトと機械、アナログとデジタル、オンラインとオフライン。これまで「AかBか」のような境界線があった部分が不明瞭になる。

この10年で最もインパクトが大きかった出来事として、東南アジア含めた新興国でスマートフォンが普及し、誰もがインターネットにアクセス出来る状況になったことがあります。結果として、すでにオフラインとオンラインの境界線が融合し始めています。

またそれだけではなく大企業やスタートアップの連携によるデジタルトランスフォーメーションの加速、米国・欧州・インド・中国・韓国といった多国籍な起業家が東南アジア/新興国でスタートアップを創業する流れが加速し始めました。これらスタートアップで働く人たちや投資家の顔触れも多国籍になりつつあります。

次の10年は、様々な境界線が曖昧な世の中になっていくと感じています。

数年前から言い続けていますが、個人的には広義の意味で「“あるデータ”が一定閾値を超えると、 加速度的に価値が高まる。そんなデータを収集&活用出来るプラットフォーム」をあらゆる産業分野で注目しています【様々な境界線が曖昧な世の中に】

例えばリアルとバーチャル(仮想)の境界線は分かりやすい例だろう。VR(仮想現実)AR(拡張現実)MR(複合現実)は細かな分類すらなくなりXRと総称されるようになった。没入空間から現実世界まで自由に往来できてこそ、ポケモンを「本当に」感じることができる。

D4Vの永瀬史章氏もこの点を挙げる。

2020年代のテクノロジーで注目すべきは「VR/AR、IoT」です。VR/AR、及び広い意味でのIoTはゲームやスマートスピーカー等の簡易的なアプリケーションからさらに拡大をみせます。初期のスマホアプリがそうだったように、簡単なゲームからユーザーが拡大し、その後SNSや他サービスへと事業が広がるイメージですね。

結果、現実のIoTと繋がる中でよりリアルと仮想世界の差がなくなります。ベースになるのはOculus等のハードの爆発的な普及とキャズム超えです。国内プレーヤーとして期待しているのは、ハードであるOculus、AppleやAmazon、Googleのスマートホーム規格「Connected Home Over IP」に乗るようなコンテンツを出していける企業になります【VR/AR、IoTがリアルと仮想を一つにする】

もう一つの境界線がオンラインとオフラインだ。OMO(オンラインとオフラインの融合)というトレンドも「境界線が曖昧になった」ケーススタディのひとつだろう。これまでのO2Oマーケティングでは「オンラインはオフラインへの誘導ツール」だった。しかし、中国で強烈な成長を見せた「ラッキン・コーヒー(瑞幸咖啡)」はその概念を「融合」に変える。

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ラッキン・コーヒー(瑞幸咖啡)

コーヒーの注文・決済はスマホで完結し、店舗はあくまで受け取りのための拠点でしかない。重要視されるのは「どうやって気持ちよくコーヒーにありつけるか」という体験なのだ。ジェネシア・ベンチャーズの田島聡一氏もこの「融合」に言及する。

2030年に向けて注目している事業領域の一つがOMO領域です。中国の平安保険やラッキン・コーヒーなどがまさにその一例ですが、ジェネシアでは未公表先も含めて、日本・東南アジアの両方において、OMOベースでの教育スタートアップや飲食・小売スタートアップに積極的に投資しています。

既存のビジネスプロセスのDXではなく、ゼロベースでオンラインからビジネスモデルを構築することで、そのサプライチェーンやカスタマージャーニーを180度変え得るOMOスタートアップがデジタルネイティブの生活スタイルを大きく塗り替えると考えています【OMOスタートアップがデジタルネイティブの生活スタイルを大きく塗り替える】

体験の話で「時間」という視点を挙げていたのがEast Venturesの村上雄也氏だ。スーパーインスタント化という「体験時間が細切れになる」アイデアは確かにここ数年で加速した感がある。Amazon Primeのように「昨日頼んで今日届く」から「今すぐ」の傾向は強まるばかりだ。

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単発バイトアプリを運営するタイミー(同社ウェブサイトより)

以前から存在する流れなので、シフトというよりもより一層ギアが入るという具合ですが、インスタント化がより浸透すると感じます。

国内の流れでいえば即席で働ける「タイミー」や即席でお金を借りられる「バンドルカードのポチッとチャージ」、先日α版がローンチされたたった1カ月で本格アプリがリリースできる「Appify」等は最たる例でしょう。YouTubeにも教養動画やマンガ動画、本の要約のコンテンツが増えていますが、これもインスタントに情報を摂取したい欲求と解釈できます。

海外に目を向けても、即席で承認欲求が満たせたり、ほんのスキマ時間で手軽にコンテンツを楽しめるショート動画「TikTok」は今年15億DLされたモンスター級のアプリです。

また爆発的に伸びているソーシャルECの「Pinduoduo(拼多多)」は共同購入やゲーミフィケーションも特徴ですが、SNSのように最適化されたフィード上に商品が並んでいるのも大きな特徴です。多くのユーザーはフィードから欲しい商品を見つけるなど、検索すらも面倒になり始めています。

こうした各種サービスを見ると、とにかく欲望までのリードタイムの短縮化が顕著で、人が待てなくなっているのが分かります。恐らくスマホと機械学習がもたらした副次作用ですが、そのスマホ的な感覚に最適化させたサービスやコンテンツがさらに生まれる余地が大きいと思います。

この文脈で最近の海外スタートアップだと今年のYCに出ていた、1時間単位で部屋を貸し借りできる「Globe」があります。また先日「Solve」というSnapchatやInstagram向けのショートドラマ制作会社がLightspeed等から調達するなど、コンテンツ面でも生まれてきています。

以上のように、スマホ脳にフィットするスーパーインスタント化はくると予測します。

しかし、パーソナルコンピュータの父であるアラン・ケイ氏も「未来を予測する最善の方法は、自らそれを創り出すことである」と語っているように、East Venturesは自らパラダイムシフトを起こすあらゆる起業家を支援し続けたいと思っています【スーパーインスタント化】

ブロックチェーンと個人の時代

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Image Credit : LayerX

2017年の仮想通貨バブルで社会的にも顕在化した、ブロックチェーン技術による「自律分散型」の考え方は今後の個人を占う上で大きな変換点になりうる。個人に紐づく資産や仕事、評価、あらゆるデータが自律的に執行される世の中を実現できるからだ。

一方でその世界観は「ゆるやかに」進行する。D4Vの永瀬氏も「2030年」の10年視点が必要と指摘していた。

2020年代を牽引するテクノロジーで最有力はブロックチェーンです。ビットコイン等の通貨としての普及ももちろん進みますが、ブロックチェーンは技術として、保守コストの低減及びインセンティブ革命に本質があります。

企業でいえば、巨大すぎて手をつけられていなかった金融、不動産関係のシステムのブロックチェーン化(ScalarやLayerX)、個人でいえば、個性を生かしたSNS、コミュニティ(FiNANCiEやgaudiy)が面白いと感じてます。後者に関しては、個の時代という2010年代後半の流れも引き継ぎながらさらなる次の時代の礎となるのではないでしょうか【ブロックチェーン革命が既存システムを塗り替え、さらには個の時代のインフラとなる】

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パッション・エコノミーのMOSH(同社ウェブサイトより)

では、具体的にこのようなデータを自律分散化するインフラが整ったとして、個人はどのような変化を迎えるのだろうか。再び登場する田島氏は「多様性」と「信用」に着目する。

個人の興味や関心の多様化、及び働き方や生き方の多様化がより一層進むと同時に、日本の経済活動を支える存在としての外国人材がより一段と注目されると考えています。このような変化に伴い、フリーランスや副業活動をアシストするクラウドソーシングやギグエコノミーといった経済圏の拡大はもちろんのこと、YouTuberなどのインフルエンサーやE-Sportsなど、かつては成立しなかった職業が新たに生まれています。

同時に、こういった生き方を支えるインフラ、例えば保険や福利厚生、金融機能などを提供するスタートアップが大きく事業を拡大すると考えています。支援先で言えば、好きなこと、得意なことで生きる人々の活動を応援するプラットフォームを提供しているMOSH、すべてのLGBTが自分らしく働ける社会の創造を目指すJobRainbow、外国人財と日本の架け橋となり、より多様性と包容力溢れる社会の実現を目指すLincなどがあります。

また信用についても、外国人材がより活躍するフリーランスや起業家などに向けた家賃保証の提供を通じて信用創造への変革を目指すリース、消費者金融のアップデートを目指すCrezitなどが上げられます【個人のエンパワーメントと信用創造の進化】

これまでの単一民族国家と異なり、日本は多様性を受け入れる時代に入る。日本語でのみ通用したあらゆる「ローカル基準」のものさしは通用せず、絶対的な信用スコアリングが重要視されるようになる。

一方で、新しい世界は冷たく固い数値のみが人間の「優劣」を決める単一指標になるわけではない。今、世界で起こりつつある「パッション」を重要視した個性ある個人のあり方も、同時に注視しなければならない。W venturesの東明宏氏も同じく、こういった多様性の中に生まれるギャップこそがチャンスになると指摘する。

これからの10年、世界中で益々成熟化が進み、人々がそれぞれの豊かさを求めて人生の多様化が進むと考えています。日本国内では、フリーランス、ギグワーカー、副業等は当たり前となり、働き方が本格的に変わっていくのはもちろんのこと、暇になった時間を何に使うか、でその人らしさが強く形成されていくようになるのではないでしょうか。

人々は他の人とは違う、自分ならではの人生をより強く追求するようになり、人生は画一的なものではなく、それぞれに分かれたものとなっていく。人々はそれぞれの興味/関心などを軸にますます多く、自らの世界を持っていく。

また、現実世界のほかに、XR技術の進化・浸透とともに、バーチャル世界がリアル世界と融合し、リアルとバーチャルの境界は意味をなさないものとなります。リアルとバーチャルが融合された世界の中で、人々はそれぞれの世界毎にアイデンティティを保有する、マルチアイデンティティ時代が本格的に到来すると考えています。

この流れの中で、国内では働き方の多様化を促進するサービスについては、周辺サービスも含めて引き続き注目していきたいと思います。投資先のGO TODAY SHAiRE SALONなど、スペシャリティをもった人々の働き方の多様化、その周辺には特に注目をしています【リアル世界の分散とバーチャル世界の融合、マルチアイデンティティ時代の本格到来】

個人が最大化される時代ーー。学生から社会人、個人や会社という「昭和的な」境界線はさらに曖昧となり、それぞれ個々を特定するデータが細やかに自律管理される世界。個人はデータを懐に、あらゆる人種、個性と繋がりながら人生を形成していく。世界はオンラインもオフライン、リアルも仮想もなく、全ての価値は体験で決まる。

次回はデジタルトランスフォーメーション(DX全盛の時代)、少子高齢化とダイバーシティについて識者の意見を綴る。

いま米国で注目される新トレンド「パッション・エコノミー」とは?ーー 個性を売りにする“マイクロ起業家”

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ピックアップ記事: The Passion Economy and the Future of Work 最近「パッション・エコノミー」という言葉をよく聞くようになりました。端的に筆者の解釈で用語を定義すると、“個性あるサービス経済”と説明できます。初めて聞く人も多いかもしれませんが、私たちが普段よく触れるYouTuberやSHOWROOM、ニコニコ動画配信者の実態を的確に表した用語であると考えま…

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Photo by Artem Beliaikin on Pexels.com

ピックアップ記事: The Passion Economy and the Future of Work

最近「パッション・エコノミー」という言葉をよく聞くようになりました。端的に筆者の解釈で用語を定義すると、“個性あるサービス経済”と説明できます。初めて聞く人も多いかもしれませんが、私たちが普段よく触れるYouTuberやSHOWROOM、ニコニコ動画配信者の実態を的確に表した用語であると考えます。

具体的にパッション・エコノミーを下記3つの特徴に分けてみます。各特徴を説明するために、筆者がこのトレンド概念を知ったきっかけである、シリコンバレーの著名VC「Floodgate」が出資する「Dumpling」を一例に挙げます。

  1. ユニーク性: 労働者の個性を“バグ”ではなく“機能”として活かす
  2. SaaS: マイクロ起業家を輩出する機能提供に終始
  3. 直接営業: 魚は与えず釣竿を与えるスマートな事業モデル

 

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Image Credit: Dumpling

Dumplingは買い物代行サービスを開業できるSaaSを展開します。サービス提供者は同社が提供するソフトウェアを通じて、自分だけのサービスページを持ち、決済や配達スケジュールの予約までを管理できるようになります。集客はサービス提供者が自ら行う必要があるため、Dumplingはあくまで集客術のノウハウ支援しかしません。ユーザーはDumplingのページ経由で自分だけの買い物代行者を持つことができます。

オペレーションなどを全てサービス提供者一人で回さないといけない一方、Dumplingは毎注文額から5ドル、そしてユーザーから5%の手数料だけを徴収します。従来、買い物代行市場はInstacartが寡占しており、同社がオペレーションからサプライチェーン管理までを担っていたため、サービス提供者の手取り額も限られていました。しかし、Dumplingでは全てがサービス提供者の管理となるため、Instacartの倍ほどの収益を稼げるようになるといいます。

最も困難な点はサービス提供者が一定数の顧客を獲得できるところまで。一度回り始めれれば、高い収益をサービス提供者は定期的に獲得でき、ユーザー側も信頼できる人に買い物代行を継続して任せられるようになります。

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さて、先述の3つの特徴に話を戻しましょう。まずは「ユニーク性」に関して。Dumplingのサービス性を通じて得られるユニーク性は、自分だけの買い物代行者を得られる点にあります。“分野特化型の執事”を獲得できると言えるかもしれません。チップを多めに払えば、その時折に合わせた配達手法などのカスタマイズ性も出してくれるでしょう。

Instacartではオペレーションが画一しているため、こうした配達者のカスタマイズ性は黙殺されていました。このように従来型のプラットフォームでは個性を「バグ」と見なしていましたが、新たなプラットフォームでは立派な「サービス機能」と捉えます。

筆者は会ったことがありませんが、たとえば東京のUberEats配達員の中には自前のキットを使って他の配達員より丁寧かつ保温状態の良いお弁当を届けてくれる優秀な人がいると聞きました。こうした優秀な配達スキルを活かして各々に収益を最大化できるのが特徴です。

配達員自らが料金設定をできるため、他より高級なサービスを提供していると感じれば高い料金設定が自由にできます。プラットフォームの画一した報酬体系に縛られる必要はありませんし、ユーザーは優良なサービスを指名して使い続けることができます。こうしたサービス提供者が持つ高いホスピタリティやパッションを指して、「パッション・エコノミー」と呼ばれる所以だと考えます。

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2つ目は「SaaS」。サービス提供者が事業を行うための最低限の機能を与えることで「マイクロ起業家」として事業を運営させる機会を提供するのがここで述べるSaaSの本質です。Dumplingではスケジュール機能や料金設定、ランディングページ作成機能などが当たります。ちなみに、実際に登記をするなどしてサービス提供者が会社を創設することはありません。あくまでも小さな事業を立ち上げるだけ。「マイクロ」と称されるのはこの理由からです。

SaaSで考えなければいけないポイントは2つ挙げられます。1つは引き抜き。サービス提供者の高いスキルを特徴とするサービスでは引き抜きが最大の懸念となるかもしれません。

たとえば、先に述べたUberEatsの配達員が個人的に雇われてユーザーから収入を得ることも考えられます。こうした引き抜きを防ぐためにも、SaaSの機能拡充が必須になります。事業に欠かせない機能を見極めて実装することが必要です。

もう1つはアクセシビリティ。今まで手の届かなかったサービス領域に一般消費者が届くようになる世界観を指します。たとえば、かつてウェブサイト作成は限られた企業だけの特権でした。しかし、今となっては「Strikingly」や「Wix」、「Weebly」の登場により誰でも無料でサイト作成ができる時代になりました。

同じ流れがサービス経済でも発生しています。買い物代行者を一般の人が持てる時代はInstacartの登場まで来ていませんでしたし、Dumplingのように“分野特化型の執事”を持てることはありませんでした。こうした特定層にだけに限られて提供されていたサービスが、SaaSにより民主化されています。この民主化のギャップが大きいほどサービス価値が高まります。

3つ目は「直接営業」。SaaSというビジネスモデルを採用していることから、各サービス提供者のユーザー獲得支援を直接行うわけではありません。この点が従来のマーケットプレイスモデルとの大きな違いです。

冒頭でも紹介したように、魚を与えず釣竿を渡す事業モデルを採用しています。これはエンドユーザー獲得のためのマーケティングコストを圧倒的に削減できることから、非常に効率的な事業展開を目指せるポイントでもあります。また、サービス提供者が仲介業者であるプラットフォームの影響を極力省けることから、“サービス経済のD2C化”を促進するモデルともいえます。

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Image Credit: Podia

ここまでDumplingを例にパッション・エコノミーを3つの側面から説明してきましたが、最後にパッション・エコノミーの変遷を3つの次元から紹介したいと思います。

まずパッション・エコノミー1.0。実はパッション・エコノミーの考えは最近までデジタルコンテンツにのみ当てはまる概念でした。たとえば、最初に述べたYouTubeの動画投稿とスーパーチャット機能や、SHOWROOMのモバイル特化のライブ配信とギフト機能は、まさにマイクロ起業家を支援するSaaS機能と位置付けられます。配信者はユニークなコンテンツを配信しなければ多くの登録者を獲得できませんし、登録者獲得のためには自分で直接営業をしなければいけません。

YouTubeを筆頭とするデジタルコンテンツの提供SaaSは分野特化型に広がりを見せます。これが2017-2018年から現在に至るまでのパッション・エコノミー2.0です。

複数事例を挙げると、教育市場では「Podia」「Teachable」「Thinkific」が代表的。各サービスではコンテンツ作成者がビデオコースと会員費設定ができるSaaSを提供します。これまで特定分野を教えられる“知識系インフルエンサー”は単発オンラインクラスを「Lynda.com」や「Udemy」で提供出来ていましたが、継続利用を目的としたクラスを設立出来ずにいました。

この商機を狙ったのが先の3社です。事実、ピックアップ記事によるとPodiaのトップクリエイターは月に10万ドル(約100万円)以上を稼いでいることから十分にPMFが成立している分野だと言えます。ちなみにライブ教育配信プラットフォームの「Outschool」や「Juni Learning」では平均して数千ドルを稼げるそうです。

別の分野では有料ニュースレタープラットフォーム「Substack」が有名です。コンテンツ制作者が有料メルマガを気軽に始められるSaaSになっています。同サービスのトップライターは年間50万以上を稼ぐとのことです。

このように創造性に富んだデジタルコンテンツを世界中に発信して稼げる分野特化型SaaSが多々登場してきています。デジタルコンテンツ提供者は大規模なオーディエンスを構築し、ニッチな趣味や特技などの情熱を効率的に収益に変えて生計を立てられます。

これはまさに誰もが「マイクロ起業家」になれるツールであり、私たちが将来「仕事」と考える概念を大きな変える意味合いを持ちます。このトレンドはしばらくは続くでしょうし、日本でも似たようなコンセプトが複数事例出てくることが予想されます。

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そして2019年になって登場してきたのがパッション・エコノミー3.0。「Uber」「Taskrabbit」「Care.com」に代表される対面サービスがギグエコノミーのトレンドを追い風に登場しました。過去10年の間で巨大になったオンデマンド市場は、私たちが手軽にお金を稼げるプラットフォームとして人気を博しています。一方、ここまで説明してきたように個性を不要とする均一的なオペレーション化が進んでしまいました。そこで登場したのがDumplingです。

Dumplingは人々の個性を武器として際立たせて生計を立てるオフラインサービスSaaSの好例で、Instacartに取って代わるパッション・エコノミー文脈サービスに当たります。これからはUberやTaskRabbitなどのオンデマンド市場のあらゆる分野で似たようなコンセプトのサービスが多数登場すると筆者は睨んでいます。

Instacartのようなプラットフォームに全てを握られた形ではなく、Dumplingのようにサービス提供者とユーザーが共に「個性」の良さを享受できる業態に注目が集まっています。これは商品経済の代表格であるAmazonの登場の後、商品提供者がユーザーと直接的な関係を築けるShopifyが誕生したのと同様の流れがサービス経済でも発生していると考えられます。

現在は分野特化型のニッチなサービスしか立ち上がっていないことから、パッション・エコノミー文脈でユニコーンが誕生するかには疑問が残りますが、間違いなく2019年のトレンドの1つとして挙げられる概念でしょう。

インフルエンサーの課題解決を目指すエムドーンがアカツキ、NOWなどから資金調達

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芸能スタートアップ「エムドーン」は11月5日、アカツキ、NOW、その他複数名の個人投資家を引受先とする第三者割当増資の実施を公表した。今回調達した金額や参加した個人投資家の氏名など、出資に関する詳細は開示していない。同社の累計調達額は1億5000万円。調達した資金で人材採用および所属タレントのマーケティング、新規タレントの創出、自社アプリの開発に取り組む。 同社は元ミクシィでエンタメ事業の責任者…

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エムドーン所属アーティスト「スクランブルガム」(同社サイトから)

芸能スタートアップ「エムドーン」は11月5日、アカツキ、NOW、その他複数名の個人投資家を引受先とする第三者割当増資の実施を公表した。今回調達した金額や参加した個人投資家の氏名など、出資に関する詳細は開示していない。同社の累計調達額は1億5000万円。調達した資金で人材採用および所属タレントのマーケティング、新規タレントの創出、自社アプリの開発に取り組む。

同社は元ミクシィでエンタメ事業の責任者を務めていた島裕晃氏と、社長室の島田茂樹氏が2017年12月に創業したスタートアップで、タレントマネジメント事業およびイベント事業を展開する。InstagramやTikTok、YouTubeなどのライブ動画配信が普及する中、セルフプロデュースによって脚光を浴びるインフルエンサーやYouTuberなどの抱える課題解決を目指すとしている。

所属タレントには2018年8月にユニバーサルミュージックよりメジャーデビューした「スクランブルガム」がいる。今後はスクランブルガムに続くデジタル初のアーティストの創出、自社配信アプリの開発などに邁進するとしている。

via PR TIMES

「1番楽しんで、1番楽しませる会社を創る」ーーU25「起業・新基準」/テイコウペンギン・Plott代表、奥野さん

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本稿は世界のスタートアップシーンを伝える起業家コミュニティFreaks.iD編集部との連動記事。若手起業家向けの勉強会を定期的に開催中 20代起業家を対象に、彼らが考える新しいスタートアップのあり方を聞き出すインタビューシリーズ、前回登場のライブチケット見逃し防止「Freax(フリークス)」を運営するSpectra代表取締役の浅香直紀さんに続いて、今回はPlott(プロット)代表取締役、奥野翔太さ…

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本稿は世界のスタートアップシーンを伝える起業家コミュニティFreaks.iD編集部との連動記事。若手起業家向けの勉強会を定期的に開催中

20代起業家を対象に、彼らが考える新しいスタートアップのあり方を聞き出すインタビューシリーズ、前回登場のライブチケット見逃し防止「Freax(フリークス)」を運営するSpectra代表取締役の浅香直紀さんに続いて、今回はPlott(プロット)代表取締役、奥野翔太さんに登場いただきます。同社はYouTubeアニメチャンネルで「テイコウペンギン」などのコンテンツ制作を手掛けるスタートアップです。

今回もUpstart Ventures、上杉修平さんにインタビュワーとして参加してもらい、お話をうかがってきました(太字の質問は全て上杉氏。執筆・編集:平野武士)。

奥野翔太さん:1995年生まれ。筑波大学在籍中からネット関連の事業ディレクションやメディア運営などに携わり、その後、ARコンテンツ制作のGraffityにて勤務。2017年にPlottの前身となる会社を起業。YouTubeアニメ「テイコウペンギン」は2019年1月の公開から約半年でチャンネル登録者数35万人を記録。

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このインタビュー連載にはバーチャルYouTuber(VTuber)「ミライアカリ」所属のZIZAI代表取締役、塚本大地さん、「にじさんじ」を運営するいちから代表取締役の田角陸さんに登場いただいてますが、今度はアニメですね。

奥野:もうですね、YouTubeチャンネルを一緒に作ってくれるディレクター人材やクリエイター人材を絶賛募集中なので、Wantedlyからビシバシ連絡ください!Twitter DMもガンガン待ってます!(笑。

勢いありますね。このテーマ(笑。ただ、奥野さんの場合アニメですよね。最初からここ狙ってたんですか?

奥野:元々コンテンツはずっと作ってました。その前はVTuber事業をやってたんですが、僕らは簡単にいうとVTuber市場でボロ負けしました。同世代の田角さんがめちゃくちゃ数字伸ばしているのを見て心底悔しかったし、TXS(Tokyo XR Startups)のデモデーでも他の同期の会社と比べて圧倒的に結果を出せてなかった。負けない事業を作りたいと思ったんですよね。

TXSにはActiv8も参加してる

奥野:はい。当時はキズナアイのチャンネル登録がデイリーで4000人増加してる一方、自分たちは100人増えたら良い方。ただその時、さらに伸ばしていたのがフェルミ研究所だったんです。誰も注目していなかったのに、一番ブームだったときのミライアカリやキズナアイと同じくらい伸ばしていた。それに加えて僕たちは、最終的にマスに届くようなキャラクターを作りたいと思っていたので、今のテイコウペンギンの事業に落ち着いた感じです。

それでもアニメも乱立市場ですよね。テイコウペンギンが一気に今のポジションを獲れたのはなぜ

奥野:コンテンツに対するこだわりは他社とはかなり違っていると思っています。僕自身、3年間くらいずっとコンテンツを作っては壊し、ということをやってきているので圧倒的にナレッジが溜まってるんです。またVTuber事業で強いプロデューサーの人たちと話す機会がとても多かったこと、またエグゼキューションの部分で他社の「YouTubeハック」はまだまだ弱いのではないかということが挙げられるかもしれません。

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その中でも、奥野さんが大切にしてるエグゼキューションのポイントってどこにあります

奥野:「需給の歪みを掴む」「1つだけ外す」ということです。新しすぎること、古すぎることはビジネスとして成立しないと思っています。顕在化している需給の歪み、みたいなものですね。今やってる事業もYouTubeを毎日見ていて気づいた歪みにコンテンツを当てたものです。だから需給の歪みを掴むために市場のインサイダーになれるくらい研究することが大事かなと。

ただ、需給の歪みが生じていたとしても他と同じものをリリースしたら突き抜けることはできません。そこで差分を作るわけですが、それも違いすぎることはNGで「1つだけ」差分を作るくらいが市場に受け入られやすいのかなと思っています。

少し話を変えて。奥野さんの究極のゴールや結果ってどこなんですか

奥野:会社というプロダクトを作りきりたい、という思いがあります。Plott自体も数年でどうこうという話ではなく、数十年、世紀といった視点で続く会社作りや組織づくりをしています。そのためには長く続くIPを作らないといけませんし、その第一目標としてまずはYouTubeで市場を取り切り、その後はここ以外でも展開可能なIPを生み出していきたい。最終的にはエンタメ企業として、この世代で日本を牽引できる存在になりたいですね。

下支えするモチベーションみたいなの、奥野さんを駆り立てるものってなんなんでしょう

奥野:元々は「一番面白いことしたい!」という思いですね。よく文化祭で漫才したりするような人っているじゃないですか。自分はそういう感じの人間で。学生時代に大学近くの会社で働く中でビジネスや経営者というものに触れて「世の中に対してハッピーを届けて、社員にもハッピーを届ける」って最高じゃん!と思って起業に至っています。

さらに同世代の存在というのも刺激ですよね

奥野:僕の高校の同期が大学に行かずにそのまま芸人になったんですけど、当時それに誘われていて断ったんですよ。

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え、奥野さん芸人に誘われてたんですか

奥野:はい(笑。彼が個人としてのエンターテイナーとして突き抜けるなら、僕はそれよりももっと組織を作って、その組織でしかできない規模のエンターテイメントを創り出してNo.1になりたいというモチベーションがその時生まれたと思います。

あと突き抜けたい存在になりたいというのが根底にあります。僕が大学一年生の時に南野くんがA代表でワールドカップに出ていたのですが、僕彼と同い年なんですよね。僕は大学の寮で試合を見てるのに、彼らは日本の代表としてめちゃくちゃ頑張っていて、それが悔しかった。後は、根拠のない自信ですね(笑。それを証明してやるぞ、と。

エンタメ系のコンテンツが多いのはそこが原点なんですね

奥野:今までチャレンジした事業もゲームやドラマや動画メディアやライバーマネジメント、VTuberなどエンタメ系の事業だけです。事業をやっていく中で元々持っていた思いがさらに鋭くなっていって、今は「1番楽しんで、1番楽しませる会社を創る」という思いで会社をやっています。

学生起業ということで、当時からいろいろ事業に興味あったっていうことなんですが、どんな学生時代だったんですか

奥野:エンジニアか文系か迷っていました。学科の9割くらいが大学院に行くような情報系の学科だったので、周りはエンジニアが多かったです。ただ、自分はもっと全体を見たくって。そのためにビジネスをかじりたいと思い、短期の海外インターンシップに参加したのが始まりですね。

お店の事業課題を解決するというインターンだったんですけど、その時に、ビジネスって人に良いことをしてお金をもらって、自分たちもハッピーになるという素晴らしい仕組みだと気づいて。

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なるほど、それで路線が決まった

奥野:帰国後にすぐ筑波にあるベンチャーでインターンを始めました。当時は大学の授業にも行きながら、週6通ってほとんどフルコミで働いてました。事業としては、筑波大生向けの就職あっせんや仲介、バイトの仲介、アパートの仲介などです。チラシを作ったりディレクションしたり、採用、営業などなんでもやってましたね。経営陣直下で働くことで偉大な経営者になることが人生目標にセットされました。

起業したくなった

奥野:ビジネスに興味を持つ大学2年の頃は大学のサークルを自分で立ち上げて150人くらいの組織にした一方、サークルなのでやっぱり組織として完成しきれなくて悔しい思いをしました。そこをビジネスの領域でやりたいと思ったのもきっかけとしてはあります。

そこからテイコウペンギンまでしばらく時間ありますけど何をされていたんですか

奥野:大学4年で休学し、最初はARゲーム事業を始めたんです。ただ、この開発って数億円くらいかかるんですよね。それに気付いて撤退しました。それで動画メディアにピボットし、コント動画やエンタメ領域の分散型動画メディアを始めました。この時にPlottの前身の法人を設立してます。

ただ動画メディア自体もそこまで伸びず、その後は関わったライバーさんをマネジメントする事務所的なことをしていたり、インフルエンサー向けメディアを作ってみたり。

その頃ですね、Vtuber領域に興味を持つようになったのは。腐女子向けのVtuber検討したのですが、一方でもうちょっとスタートアップ村に入らなければいけないし、最先端のエンタメコンテンツに触れたいということもあり、そこでGraffityにジョインしました。

で、Graffityを卒業して独立

奥野:TXSに参加したのがその頃です。そこでの参加者や國光さんらとディスカッションする上で、自分たちしかできないVTuber領域があるんじゃないかと。元々ゲーム作っていたのでUnityも使えるし、動画メディアもやっていたのでスキルセット的にもぴったりじゃん。感情的にも、エンタメ領域で大きい会社を作りたいと思っていたので、そこもフィットしていました。

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奥野さんのメンターってどなたなんですか

奥野:メンターでいうと圧倒的に國光(宏尚)さんです。ソシャゲ・動画メディア・SEOメディアなどのコンテンツ領域の知見だけでなく、コンテンツから見る世の潮流のようなマクロな知見も相当に勉強させてもらっています。それ以外にもGraffityのトシ(森本俊亨)さんや、17kgの秋山(洋晃)さんにも相談してます。トシさんには起業家の先輩として起業家マインドを定期的に叩き直してもらっていて、秋山さんには経営者として組織面をご相談することが多いですね。

奥野さん組織づくりすごいこだわりありそうですよね。すごくワードが出てくる

奥野:誰かの課題を解決したいという外的要因で起業しているというよりは、面白いことをしたいっていうモチベーションと、めちゃくちゃ良い組織を作りたいというモチベーションが二大要因なんです。

今って何人ぐらいで事業運営されてるんですか

奥野:現状組織は全体で20人ほどです。20代の若いクリエイターがほとんどの会社で、オープンな組織、IQよりEQ、多様なクリエイティブを重視するなど、かなり組織における雰囲気やコミュニケーションを意識してます。元々、ユーザーを楽しませるのはもちろんですがそれ以上に働いている人たちが楽しんでいる会社にしたいと思っていました。

最後に。スタートアップの周りの環境はいかがですか

奥野:エンジェルや先輩・同世代起業家がたくさんいて非常に起業には優しい環境です。とはいえこのスタートアップ村に入っていないとリファレンスが取れなくて、まともな投資家やエンジェルからのサポートがもらえなかったりすることがあるのも事実です。自分は起業を志してから上京した地方勢なんですが、地方から上京してスタートアップする人たちも多いので、その辺りは何かあるといいかなと思ったりしますね。

今後の活躍期待しています。ありがとうございました。

アジア向けインフルエンサーマーケティング展開のFISM、ドン・キホーテ運営と包括的資本業務提携——OMOソリューションを開発へ

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アジアを中心にインフルエンサーマーケティングを展開する FISM は17日、小売チェーン「ドン・キホーテ」などを運営するパン・パシフィック・インターナショナルホールディングス(PPIH、東証:7532)と包括的資本業務提携を締結したことを明らかにした。PPIH から FISM への出資額については明らかにされていない。 FISM は2015年4月、連続起業家の銭本紀洋氏らにより設立。主に日本、中国…

Image credit: Fism

アジアを中心にインフルエンサーマーケティングを展開する FISM は17日、小売チェーン「ドン・キホーテ」などを運営するパン・パシフィック・インターナショナルホールディングス(PPIH、東証:7532)と包括的資本業務提携を締結したことを明らかにした。PPIH から FISM への出資額については明らかにされていない。

FISM は2015年4月、連続起業家の銭本紀洋氏らにより設立。主に日本、中国、台湾、香港、東南アジア市場を対象としたインフルエンサーネットワークと、インフルエンサーマーケティングを最適化する AI プロダクト「SPAD」を提供している。

Image credit: Fism

今回の提携を通じて、FISM は顧客データや POS データを有する PPIH と連携することで、OMO(Online merges with Offline)ソリューションのモデルケースを目指すとしている。

今回の出資は、PPIH からは同社グループの OMO 事業に特化した完全子会社のマシュマロが担う。PPIH にとっては初の IT スタートアップ投資となる。

FISM は今年3月にエイベックスグループ(東証:7860、以下エイベックス)が買収した美容系 YouTuber 事業​やメイク・コスメのコミュニティメディアを運営する MAKEY にも出資していた。

via FISM

継続的にエンタメコンテンツが生まれる社会にしたいーーU25「起業・新基準」/「Freax(フリークス)」運営・Spectra代表、浅香さん

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本稿は世界のスタートアップシーンを伝える起業家コミュニティFreaks.iD編集部との連動記事。若手起業家向けの勉強会を定期的に開催中 20代起業家を対象に、彼らが考える新しいスタートアップのあり方を聞き出すインタビューシリーズ、前回登場のバーチャルYouTuber(VTuber)「にじさんじ」を運営するいちから代表取締役の田角陸さんに続いてはライブチケット見逃し防止「Freax(フリークス)」を…

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写真左から:Upstart Ventures上杉修平さん・Spectra代表取締役の浅香直紀さん

本稿は世界のスタートアップシーンを伝える起業家コミュニティFreaks.iD編集部との連動記事。若手起業家向けの勉強会を定期的に開催中

20代起業家を対象に、彼らが考える新しいスタートアップのあり方を聞き出すインタビューシリーズ、前回登場のバーチャルYouTuber(VTuber)「にじさんじ」を運営するいちから代表取締役の田角陸さんに続いてはライブチケット見逃し防止「Freax(フリークス)」を運営するSpectra代表取締役の浅香直紀さんに登場いただきます。

今回もUpstart Ventures、上杉修平さんにインタビュワーとして参加してもらい、お話をうかがってきました(太字の質問は全て上杉氏。執筆・編集:平野武士)。

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浅香直紀さん:1993年生まれ。中央大学卒。学生時代にTechouseでJEEKのマーケティング・新規事業開発を経てメルカリに入社。メルカリJPのグロースとソウゾウの立ち上げメンバーとしてメルカリ アッテの開発を担当。大学卒業後に新卒1期としてメルカリに入社し、メルカリ アッテのグロース・メルカリ メゾンズの立ち上げを経験。2018年3月にSpectraを創業し代表に就任

5月のiOSアプリ公開から4カ月、ジェネシア・ベンチャーズからの出資も公表されました

浅香:おかげさまでプロダクトに力を入れていくフェーズになったこともあり、絶賛採用中です(笑。特にクライアントエンジニアやマーケター、デザイナーを募集しています。またFreaxにとどまらず、音楽業界のデジタル化のサポートについては積極的に推進したいので、アーティストや事務所、レコード会社の方とはいろいろお話したいですね。

アーリーなステージの資金調達でどのあたりを意識されましたか

浅香:特にこのステージの株主はお金を出してくれるだけではなく、何かしらの価値を提供してくれる人がよかったと思っていました。C向けのプロダクトを作ることは決めていたので、株主としては、お世話になっていた人か、C向けのサービスの経験がある方。

中でもロジックでサービスを作って展開していくタイプの人、感性や直感でサービスを作るタイプの人の二種類の人を入れようと考えていました。

結構細かく考えられたんですね・・・。ところでSpectraでは当初、別の事業を並行していたそうですが

浅香:3つやっていたんですが、全てアイドル領域のウェブメディアでした。2018年4月、6月、8月に一個ずつ立ち上げており、トラフィックはそれぞれちゃんと出ていましたね。

なぜそれを捨てることに

浅香:SEOのメディアをやっていたのもあり人手も必要になって来て、共同創業者の露木(修斗氏・取締役)と次第にコミュニケーションが少なくなってきて、意思決定の軸がズレ始めたんです。それぞれが持ってる事業に対する意思決定で精一杯で、会社に対する意思決定ができなくなって。

11月にオフサイトして、今後どうするかを話し合おうという話になり、事業ドメインの再選定になりました。より大きい戦いをするために必要な意思決定は何か、というテーマです。

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好調だったらなおさらズルズルいってしまいそうな状況ですね

浅香:SEOでフックするサービスだとライトなファンから広告でお金を取るビジネスモデルになってしまいます。一方で自分たちがやりたいのは、アイドル業界や音楽業界に良い影響を産むために、熱量の大きなファンの人を相手にしつつ、事業者側も幸せにするということだったんですよね。

お互いの考えが言語化できた

浅香:はい。音楽領域を選んだのはCDからストリーミングやライブといった収益構造の転換や、インディペンデントアーティストなど海外を中心としたアーティスト活動の形の変化などのタイミングが重なったことも大きいです。

昨今の情報の絶対量・収集チャネルの増加に対して課題感を感じていて、一貫して「情報を最適に届ける」ことで機会損失をなくすこと・機会を最大化することにフォーカスしよう、と決めました。

具体的にどういうフローで検討を進めたのでしょうか

浅香:サービス自体は情報のマッチングが適切でないことによる機会損失から検討しました。具体的には「自分たちのアーティスト時代に継続的な周知・集客が難しかったという原体験」「1ファンとしても情報を追いきれてない」という状況をベースに、過去の事業で「自分の好きなものの情報を受動的に網羅的に受け取る」というニーズを掛け合わせた感じです。

ライブチケットの見逃しを防ぐ、というピンポイントなテーマですが、どのような展開・拡大イメージがあるんでしょうか

浅香:足元では熱量の高いファンを中心に「ファン活動をするならFreax」といった純粋想起をとることですね。対応チケットサイトの増加や正しいイベント情報の表示といったデータ量・質の担保、ライブにいったログをストックで残せるようにする機能など、ファン活動を面で抑えられるようなサービスにしていく、というのが当面の予定です。

一方、中長期の視点では、Freaxが使われることで溜まる「事務所やレコード会社などの縛りがない横軸のファンの行動データ・嗜好性データ」を使って音楽業界のデータマーケティングのようなプレイヤーがデジタル化することで恩恵がある部分のサポートを計画しています。

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ちょっと話題を変えてスタートアップする前の浅香さんについて。大学在学中はTechouseでインターンされてたそうで

浅香:大学2年生の夏休み、英語ならできると思って留学したんですが思ったようにコミュニケーションが取れず歯がゆい思いをしまして(笑。英語よりももっと汎用的な、ビジネススキルを身につけようと「インターン」で検索して一番上にヒットしたのがJEEKだったんです。

すごい。検索で人生が変わった(笑。その後、2016年の新卒一号社員でメルカリに

浅香:大学在学中にインターンでジョインしました。ソウゾウを立ち上げる前の松本(龍祐)さん直下で新規事業を作るという内容でした。その流れですね。

業務としてはどんな経験を

浅香:アッテの時は40人くらいの組織だったので、結構分業してやっていました。その後に携わったメゾンズは市場調査から入り、そのデータからどのジャンルのどの課題にフォーカスするのか、そのためにどんなサービスを作るべきかなど、基本的にサービスを作ることに関しては全部やっていました。

サービスをどう作るか、アジャイル開発、MVPの作り方などはメルカリで相当学ばせていただいたので、その経験は創業にかなり活きていると思います。

ソウゾウも新規事業がメインだった思いますが、社内の新規事業ではなく、自分で企業をスタートアップさせる時にどのようなギャップを感じましたか

浅香:メルカリで働いていた頃にいた自分の他のメンバーは、自分が採用したわけではなかったのですが、自社を創業した時は当然ですが自分で採用しなければなりません。ただメルカリの時のような強いメンバーを採用できるかと言われるとそれは相当難しい。一方でプロダクトは同じレベルのものを作りたいという葛藤はありました。

インターンの採用はかなりうまくできていて、採用媒体経由だと最高で週に100人以上の応募をいただけるぐらいにはなっています。ただ中途となるとまた話は別で、今いる組織を抜けて別の組織に入らなければいけないので、かなり難易度が高いですね。

逆にメルカリに残って新規事業を立ち上げる、という選択肢はなかったんですか

浅香:メルカリって何か新しいことをやる時、例えば青柳(直樹)さんを引っ張ってこれるような組織なんです。今後のキャリアを考えた時に、裁量権という観点で不安が残ったのは正直ありました。あと、メルカリにとってメリットがある形かどうかが肝であって、自分がどういうサービスをやりたいかとの折り合いをつけるのも難しかったですね。

で、自分たちで創業と

浅香:2017年の年末に会社を作る意思決定はしてたので、2018年頭からお世話になった人たちへの挨拶回りから開始しました。(イーストベンチャーズの松山)太河さんと松本さんには近況報告してすぐに出資するよとの言葉をいただいたり、その後、10Xの矢本(真丈)さんに堀井さん(Fablic創業者の堀井翔太氏)と大湯さん(コネヒト創業者の大湯俊介氏)をご紹介していただいたりして、2018年3月には会社設立、という流れです。

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浅香さんを突き動かしてるものってなんですか

浅香:そもそも自身の成長意欲自体が強い方なんです。

良い意味でも悪い意味でも自分が好きな自分とか、自分が理想としている自分でありたいとか。昔から自分にできないものがあるのは好きじゃなくてなるべく多くのものをできるようになりたかったし、中長期でみて成長できないとか停滞しているとかは好きじゃないと思います。

なるほど。定性的で曖昧だけど大切な要素

浅香:自分の視野に入っているもので、良くできるものは少なからず良くしたいというのが、今のドメインを選んでいる理由の主要因だとも思います。

あとはバンドで曲をつくっていたこともあって、なにかを作っている行為自体もモチベーションになるかなと思っています。ものを作るのは苦しみも多いけどその分楽しいし、人が増えればよりクオリティやスピードも追求できるようになるというのは昔からもっている感覚です。

外的な要因でモチベートされることは

浅香:ユーザー数やKPIみたいな話ですよね。定量的な結果は嬉しいですが、より生々しさという意味ではやはり関係者からのフィードバックですね。それがあるから何かができるようになったとか、選択肢が増えるようになったとか。正の方向への差分が生まれるような体験が作れているかどうかを重要視していると思います。

事業の作り方について。事業のエグゼキューションで重要なポイントはどこにありますか

浅香:大きく二つあって、まず「合議しないこと」ですね。経営陣同士で意見が割れて絶対的な正解がない場合に、相手が責任を持ってやるといったことは信頼して任せる。

次に「本当に自分がやってレバレッジがかかるのか」。これはドメインに対する知識・経験や優先度・緊急度を鑑みて自分がやるべきかを常に考えることです。

専門家に意見を聞きに行くなり、副業として手伝ってもらうなり、採用するなり、会社が大きくなるための選択肢を常に持っておく必要があると感じます。

この二点に留意して、不可逆でなければ意思決定をし、そこにフルベットして結果をみることを意識しています。

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すっきりした意思決定フレームワークですね。浅香さんにとって結果とは

浅香:結果というと、その明瞭さから定量的なものがよくあげられる気がするのですが、意外と自分たちが納得いくのって定性的とか曖昧な指標なんじゃないかなとは思っています。こういう立ち位置になったらとか、こういう価値が提供できるようになったらとか。

例えば音源CDからストリーミングに音源のタッチポイントが変化し、マーケットが転換点を迎える中で、アーティストも事務所もレコード会社も、多数の選択肢が考えられるようになったじゃないですか。

その中で、アーティスト・事務所・レコード会社など音楽業界の先達と一緒に、デジタルとリアルの境界線を溶かすのが音楽とITの間にいる僕らの役目だと思っています。結果、継続的に音楽を中心としたエンタメコンテンツが生まれてくる社会にしたいですよね。

インタビューも終盤ですが、実際にスタートアップしてみての感想をお聞きしたいです。いまってどのような方がメンターなんですか

浅香:株主については堀井さんや大湯さんには経営相談を定期的にさせていただいています。事業の細かいところというよりは、組織・採用や戦略レイヤーの相談が多いですね。起業家としての過去の経験と投資家としての視点をベースにフィードバックをもらっています。

サービスについては10X矢本さんです。メルカリ時代からサービス作りの相談をしていて、事業の仮説や戦術レイヤーなどの相談をさせていただいています。

他にはプロダクトづくりに関してはYCombinatorやポールグレアムの文献を参考にすることも多いです。また、ユーザーの巻き込み方やプロダクトの思想や広報は勝手にアル社を参考にさせてもらっています。

参考にしたいスタートアップが多くなりましたよね

浅香:同世代だとFOWDの久保田(涼矢)さんやBABELの杉山(大幹)さんは相談することが多いです。資金調達や資本政策の相談・情報共有から、組織づくりやプロダクトづくりのTipsレベルの共有まで色々です。

もちろん仕事以外の話もしています(笑。

起業のエコシステム全体で足りないなと思うことってありましたか

浅香:成功体験やメソッドは昔に比べて体系的にアウトプットされているように感じますが、失敗体験についてはまだ表に出てこないことが多いですよね。出しにくい部分も多そうですが、同じ轍を踏まないためにも狭い範囲でも良いので公開されるとエコシステムとか業界全体の底上げ的な意味では必要じゃないかなと。

あとは資本政策や採用は一回の重みが大きいということもあり、リファレンスについては投資家に対しても採用候補者に対してもフェアな形でもっととれるといいなとは思います。

長時間ありがとうございました!