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2019年のエンタメ・ファンビジネスは伸びるーーM&Aを経験した若き経営者が語る「買収を選択したワケ」/LOB代表取締役、竹林さん(リレーインタビュー)

本稿は朝日メディアラボベンチャーズによる寄稿。運営するスタートアップ支援プログラム「Asahi Media Accelerator Program」では、シードステージからアーリーステージのスタートアップ支援をおこなっている 前回からの続き。本稿では3回に渡ってM&Aを経験した若手経営者にその理由と注目のトレンドをお聞きします。最終回はサムライト代表取締役CEOの池戸聡さんからバトンを受け…

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本稿は朝日メディアラボベンチャーズによる寄稿。運営するスタートアップ支援プログラム「Asahi Media Accelerator Program」では、シードステージからアーリーステージのスタートアップ支援をおこなっている

前回からの続き。本稿では3回に渡ってM&Aを経験した若手経営者にその理由と注目のトレンドをお聞きします。最終回はサムライト代表取締役CEOの池戸聡さんからバトンを受け取ったLOB代表取締役の竹林史貴さんです。

新卒でサイバーエージェントに入社後、2012年からスマホ広告「AMoAd」の代表取締役に就任。AbemaTVスポーツ局を経て、2016年にLOBを創業された人物です。2018年10月に楽天グループ入りを果たし、現在はグループ内で広告配信の基盤開発および事業開発に従事されています。(太字の質問は全て筆者。回答は竹林氏)

3回に渡って若手経営者のみなさんにM&A選択の理由をお伺いしています。竹林さんは昨年に楽天グループ入りされました

竹林:実は創業者である私の強みや経験(インターネット広告)を優先するか、ただただ自分がやりたい事業領域を優先するかで、創業当初からずっと悩んでは事業を潰したりピボットをしたりを繰り返してて、事業領域を明確に選定できずにいたんです。

サイバーエージェントグループでの活動を見ると広告一本のように思えて葛藤あったんですね

竹林:はい、最終的には広告とマーケティング領域に改めて軸足を戻して事業を考案する選択に至りました。そして2017年以降に広告テクノロジー関連のスタートアップを大きく成長させるためには、大きな企業との提携やグループ参画をした方が可能性が高くなると判断してグループ入りを決意したんです。

その選択をしたくてもできないスタートアップは多いです

竹林:もしグループ入りしなければ、OEM製品の提供にとどまっていたと思います。

確かに広告テクノロジーの会社として、大きなアセットを持つ企業とのシナジーを生む製品を作れることはなかなか経験のできることではありません。会社にとってもメンバーにとっても、もちろん私にとっても、良い成長と経験を得られる機会になっていると考えています。

竹林さんは大企業子会社の代表経験もお持ちで、さらに今回の創業、そしてグループ入りと様々なスタイルで組織を渡り歩かれています。スタートアップが大きな企業グループに入る際、留意すべき点はどこにあるでしょうか

竹林:「個社の存続」と「完全統合」のバランスには気を使うべきだと思います。つまり、買収の目的を双方ですり合わせて明確化し、統合する部分や協業する部分はどこなのかをハッキリさせるべきです。

具体的なポイントは

竹林:プロダクトが欲しいのか、人が欲しいのか、事業成長を加速する形のグループ入りなのか、などです。売却先の企業では就業規則、評価制度、給与制度、福利厚生、オフィスの場所、親会社の介入方法(マネジメント方法)など、スタートアップでは考えられないほど多数の盤石な(時にレガシーな)制度が存在しています。

大企業のこういった制度には参考になる秀逸なシステムと、受け入れづらい文化と両側面あると思うんです。しかし、買収で実現したいことはなんなのか?という目的が明確になっていて、統合のバランスを握っておくと、双方気持ちの良いグループ参画になると思っています。

特にチームに新しいルールの適用を求める際にも、目的の共有は大切になりますよね。ビジョンやバリューなどの話題に通じるところです。では逆に大企業側の留意点は

竹林:同じですね。買収目的の明確化とすり合わせだと思います。加えてこれができている前提だとすると「買収後にワクワクする仕事が提供できているか」だと思います。

買って終わりではない

竹林:M&Aがうまくいっている会社は、買収先の取締役の方々がそのままグループ内で活躍したり、場合によっては取締役に就任したりしているケースが多いように思います。事業の成長性やシナジーで買収の意思決定をするとは思いますが、入ってきてくれた彼らに、面白く大きいテーマの仕事ができる環境を用意してあげることで、買収後もビジネスマンとして成長できる環境と捉えてくれ、長く働いてくれるのではないでしょうか。

買収時のロックアップ期間が過ぎても人材として活躍している例を見ると確かによい買収だったと感じることは多いです。少し質問を変えて、これから買収が進むと考える分野を教えてください

竹林:エンターテイメント領域やファンビジネス領域は割とありそうな気がします。大手インターネット企業との親和性が高そう、というのが理由ですね。

大きなユーザーアセットを持つインターネットサービス企業と、ファンビジネスが提供するプラットフォームやサービスとのシナジー、VR/ARなどのエンタメコンテンツとのシナジーは容易に想像できるので、どのような形態のサービスモデルが成立し始めるのか、非常に楽しみです。

竹林さん自身は今後、どのような展開を考えておられるのでしょうか

竹林:楽天の広告ビジネスに携わっているので「巨大なアセットを使わないと実現・スケールしなかった広告ビジネス」を展開したいですね。スマホを始めとしたデジタルの広告配信面の伸びが鈍化している現在、よりリアルの場でのデジタルマーケティングの機会を広げていけるような商品を構想中です。

ありがとうございました。

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メディア買収規模は二極化するーーM&Aを経験した若き経営者が語る「買収を選択したワケ」/サムライト代表、池戸さん(リレーインタビュー)

本稿は朝日メディアラボベンチャーズによる寄稿。運営するスタートアップ支援プログラム「Asahi Media Accelerator Program」では、シードステージからアーリーステージのスタートアップ支援をおこなっている 前回からの続き。本稿では3回に渡ってM&Aを経験した若手経営者にその理由と注目のトレンドをお聞きします。アラン・プロダクツ代表取締役CEO、花房弘也さんからバトンを渡…

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本稿は朝日メディアラボベンチャーズによる寄稿。運営するスタートアップ支援プログラム「Asahi Media Accelerator Program」では、シードステージからアーリーステージのスタートアップ支援をおこなっている

前回からの続き。本稿では3回に渡ってM&Aを経験した若手経営者にその理由と注目のトレンドをお聞きします。アラン・プロダクツ代表取締役CEO、花房弘也さんからバトンを渡されたのは、サムライト代表取締役CEOの池戸聡さんです。2014年にサムライト創業メンバーとして参加し、その2年後に朝日新聞グループ入りされています。(太字の質問は全て筆者。回答は池戸氏)

若手起業家の方にM&Aという選択をした理由をお聞きしています。池戸さんも創業期から2年ほどで朝日新聞グループにスピード売却されていますが、その理由からお願いできますか

池戸:「広告を情報に変える、新しいマーケティングのカタチをつくる」というのがサムライトのミッションなんですが、その実現の最短ルートと判断したのが大きいです。やはり『人・モノ・金』に代表される朝日新聞が有する経営資源が、我々にとって大変魅力的でした。

グループ入り後の連携で上手く行った点、まだこれからと考えるところがあれば

池戸:実際、即戦力人材の派遣や資金調達、管理部門の専門性、人脈の活用など、様々な恩恵がありました。一方で、もっと活用できる余地があるのも事実なので、さらなる成長の実現のため、様々なシーンでの活用を模索して巻き込んでいければと思っています。

大企業にグループ入りしてみて、スタートアップが買収される場合に留意すべきポイントは

池戸:全ては事業の成長のためですから、”適切な意思決定をし続けること”だと思います。

事業環境がスピーディーに変化する中、計画通りにいかないこともあれば、時に失敗することもあります。その変化に応じて、柔軟に事業計画やプロダクトを変えていくのがスタートアップです。しかし、そのスタートアップのスタンダードと大企業側の時間軸や求める事業計画の精度とでギャップが発生する時が必ずあります。

特にまだ成長の伸び代がある企業を買収した場合、このズレが大きくなる可能性も高い

池戸:初期に設定した数字を達成することは大事ですが、時にはその数字に縛られ過ぎず、成長に向けて中長期での正しい意思決定をすること、意志を持つこと、大企業を巻き込むことが大事だと思います。

逆に池戸さんも大企業側として、スタートアップの買収を考える際には、どのような点を注意すべきと考えますか

池戸:PMI成功に向けてコミットしてくれる担当者をしっかりと置くことじゃないでしょうか?

買収はあくまでスタートです。これからの長い時間、両者がうまくやっていくため、また、大きな成果を上げるために、戦略的な人材の配置が重要です。

具体的には

池戸:一般的には、大企業からスタートアップ側に常駐役員を派遣することが多いですが、それとは別に、大企業側の組織内に強力なサポート役を置くことも重要だと考えています。大企業の組織内にいるからこそ、スタートアップの成長のベクトルと自社の経営資源を接続させることが可能になるんです。

買う側、参加する側、両方にコミュニケーションポイントを持っておく

池戸:さらに言えば、そのサポート役は組織を動かし、人を巻き込み、経営層の合意形成がとれるパワフルな人材であることが望ましいですよね。

最後の質問です。2019年というこの年、買収が進みそうな分野やトレンドについて考えを教えてください

池戸:サムライトの事業ドメインですからポジショントークとも言えますが、メディア事業には引き続き注目しています(笑)

2019年もメディアビジネスのM&Aは進むと考えています。ちなみに2018年には10件程度の買収実績が確認できています。従来からある記事型メディアについては、現状のトレンドが示しているように、1~3億円の比較的小さいディールは増え、逆に大型のM&Aは成立しにくい状況になっていくのではないでしょうか。

一方で、動画やLIVE、音声、Vtuberといった新しいコンテンツフォーマットを推進するメディア、また、カテゴリー特化型のSNSやコンテンツ投稿プラットフォームは、一定の数と規模で買収、資本提携が活発となる予感がしています。

特にTikTokなどのエンタメ領域、国産で期待されているVtuber関連は話題も多いです。ちなみに池戸さん、サムライトとして今後の取り組みを教えてください

池戸:朝日新聞グループ入りから3年が経過しようとする中、お陰様で、サムライトは大きく成長することができています。創業時より注力しているコンテンツマーケテイング事業はもちろんのこと、現在では、自社メディア事業の拡大を進めているところです。

巨大メディアグループの一員だからこそ、新しいメディアのカタチやビジネスモデルをつくる、結果、コンテンツ/メディア産業を前に進める、そんなことにチャレンジしていきたいですね。

ありがとうございました。では次の方にバトンをお渡しします。

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OB訪問を副業にする「就活メンターズ」など5社が成果披露、朝日メディアアクセラレーターデモデイ

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朝日新聞社のコーポレートベンチャーキャピタル、朝日メディアラボベンチャーズは1月29日、5期生となる支援先の成果発表会を開催した。 朝日メディアラボベンチャーズは設立した2017年から1年半の投資活動で、これまでに国内11社、海外6社への投資を実行した。国内は主にライフスタイル関連、海外はテクノロジーに注目しており、朝日新聞社やグループメディアを含め、新聞やテレビなど9社がファンドに参加している。…

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朝日メディアアクセラレータープログラム5期生

朝日新聞社のコーポレートベンチャーキャピタル、朝日メディアラボベンチャーズは1月29日、5期生となる支援先の成果発表会を開催した。

朝日メディアラボベンチャーズは設立した2017年から1年半の投資活動で、これまでに国内11社、海外6社への投資を実行した。国内は主にライフスタイル関連、海外はテクノロジーに注目しており、朝日新聞社やグループメディアを含め、新聞やテレビなど9社がファンドに参加している。

朝日新聞社の代表取締役社長、渡辺雅隆氏はイベントの冒頭、「朝日新聞社は創刊140年。グループ150社の伝統的なメディアだが、既存の概念にとらわれず新しい事業にチャレンジしたい」と、支援先企業とのシナジーに期待した。

以下、今回同社プログラムで支援を受けた5社の概要をまとめる。

ゲーム実況イベントを提案する「GamePair」(アルヴァ)

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ソーシャルゲームなどの開発現場で活躍したメンバーが手がけるコミュニケーションプラットフォームが「GamePair」。Twitchをはじめとするゲーム実況をモデルに、よりコミュニケーションが楽しめる参加型のプラットフォームを提案する。

GamePairでは「キャスト」と呼ばれる、影響力あるプレーヤーのゲームイベントにチケットを購入して参加することができる。ゲームを通じてタレントや声優などのキャストとチャットなどのコミュニケーションで遊ぶことができる。ウェブ展開でサービスインしており、人気タイトル「PUBG」などのイベントはチケット完売の反響も得た。

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ビジネスモデルはチケット販売を中心に広告スポンサーやグッズ販売、投げ銭などを計画している。ゲームデベロッパー、パブリッシャーが全体的に売り切りから継続課金のモデルに移る中、そこにプラスαのビジネスチャンスを提案する狙い。

仮想通貨のフォロートレード「マネコ」(Gaia)

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仮想通貨初心者でも投資を始められる「フォロートレード」を提供するのがマネコ。2017年からのバブルで大きく注目を集めた仮想通貨取引だが、ICO詐欺や初心者を相手にしたFX取引などで問題も大きかった。同社が説明するには、取引を開始した人の25%は初心者でこういったリスクを理解していなかったという。

フォロートレードはフォローしたトレーダーと同じ注文ができるサービス。過去の取引実績などに応じてトレーダーを決めて注文額を決めたら自動的に24時間取引してくれるのが特徴。サービス開始時からユーザー数は3倍ほどに成長している。今年は利用可能な取引所の拡大を目指す。

旅行メタサーチから旅のレコメンドまでを手がけるWith Travel

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トリップサーチのスカイスキャナー出身の創業者が手がけているのがWithTravel。現在はメタサーチ中心にサービスを提供しており、希望する場所と日付で提携先の旅行メディアからホテルや民泊の情報を一括検索してくれる。

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現在大型のアップデートを準備中で、予算や旅の目的などを入力するとホテルに加えて航空券のパッケージを提案してくれるようになる。また、時期のおすすめも予定しており、旅行者の予算などに応じてどのシーズンが最適かを教えてくれるようになるという。ビジネスモデルは提携事業者からの送客手数料のほか、利用ユーザーのデータを活用した動向分析を旅行メディアなどに提供することも計画している。

スポーツ動画でスターを発掘するMiez(Spornia)

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スポーツレッスンなどの動画を共有するアプリがMiez。スポーツの指導現場は科学的根拠やIoTを使った効率的な指導が広がりつつあるが、どうしても選手の中にはスポットが当たらず埋もれてしまう才能が出てしまう。こういった活躍できない能力をスキル動画の投稿などで再発見しようというのが狙い。

ユーザーは例えばフリーキックの方法などをスマホアプリで撮影し、投稿することができる。これを学びたいユーザーが閲覧してスキルアップを目指す。コンテストなどの企画を提供しており、非言語で楽しめることから海外ユーザーへの展開もしやすいとした。現在は投稿した動画を他人がアップしたものと比較して自動的にスコアリングしてくれる機能などを追加開発中。

OB訪問を副業にした就活メンターズ(Orario)

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就活メンターズは、OB訪問を受ける社会人が就活生のメンターとしてキャリアアドバイスを実施しつつ、企業に推薦文を送る新卒のリファラル採用サービス。多くの社会人が受けているOB訪問を副業ビジネスに変えたモデルが特徴。

就活メンターズでOB訪問を受けた社会人は自社はもちろん、他社に対しても推薦文を書いて新卒を紹介することができる。企業はサービスに登録されている「メンター」に対して学生紹介のリクエストを出すことができる。担当した学生が採用に至った場合は、80万円の成果報酬から30%がメンターにキックバックされる仕組み。

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就活自由化が進む中、新卒採用が通年に変化し、負担が大きくなった人材採用担当の稼働コストを外部にアウトソースできるようになる。現在300人の登録メンターは独自の審査で通過率を30%と厳しめに設定している。現在40社が利用しており、今後、メンターを3000人にまで拡大させる予定。

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2019年は「D2C」買収が進むーーM&Aを経験した若き経営者が語る「買収を選択したワケ」/アラン・プロダクツ代表、花房さん(リレーインタビュー)

本稿は朝日メディアラボベンチャーズによる寄稿。運営するスタートアップ支援プログラム「Asahi Media Accelerator Program」では、シードステージからアーリーステージのスタートアップ支援をおこなっている スタートアップを語る上で避けて通れないのが「イグジット」です。未公開の株式を公開して幅広く市場流通させるIPOは誰もが目指すところですが、事業会社による「買収」という選択肢を…

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本稿は朝日メディアラボベンチャーズによる寄稿。運営するスタートアップ支援プログラム「Asahi Media Accelerator Program」では、シードステージからアーリーステージのスタートアップ支援をおこなっている

スタートアップを語る上で避けて通れないのが「イグジット」です。未公開の株式を公開して幅広く市場流通させるIPOは誰もが目指すところですが、事業会社による「買収」という選択肢を取る企業もここ数年増えてきました。

(参考記事:国内スタートアップ買収件数、18年に過去最高 /2018年11月25日掲載・日経新聞)

この背景には様々な背景が考えられます。例えば事業規模としては株式公開レベルに到達しないと判断し、起業家の能力を期待して「人材買収(Acqui-hire)」する例もありますし、成長株を積極的に子会社にしてインキュベーション速度を上げようという例もあります。

2018年にヤフーが子会社化したレシピ動画「kurashiru(クラシル)」運営のdelyは、評価額314億円という大型案件ながら、創業者はこの時点で保有する株式を売却していません。また2017年で最大規模の買収劇となったKDDIによるソラコム子会社化も、さらに大きなグローバル市場を見据えての判断でした。

本稿では1月29日開催「Asahi Media Accelerator 2019 デモデイ&カンファレンス」に登壇し、スタートアップのM&AとPMIのリアルについて語ってくれた若手経営者3名をリレー形式で繋ぎます。M&Aで大企業入りしたそれぞれが考える「これからの時代のM&A」とは。

トップバッターはアラン・プロダクツ代表取締役CEO、花房弘也さんからです。(太字の質問は全て筆者。回答は花房氏)

花房さんは2014年創業ですが、おおよそ2年半ほどの2016年9月にはユナイテッドに約13.5億円の評価額で買収されています。早い段階で子会社化を選択した理由は

花房:事業としての成長や、経営者としての成長が最短最速で実現できる選択肢だと考えたからです。

成長企業(スタートアップ)が大企業に買収される際に気を配るべきポイントは。また、花房さんは買収を経て、現在はユナイテッドの執行役員として、買収する側の顔もお持ちです。逆に、大企業が成長企業を買収する際、重視すべきポイントは

花房:企業売却はマーケティングと同じです。「誰が」「どれぐらいの金額で」買いたいと思うか考え抜くこと。また、その企業に売却をすることが事業成長において最大化の選択肢として本当に正しいのか、熟考すること。

もちろん人の要素も重要です。買収する企業の経営トップと広義での経営スタイル的な相性が合うかどうか。そこの見極めも大切なポイントだと思います。逆も同様です。買収候補企業が自社の事業戦略上、本当に必要なピースなのか考えることですよね。

2017年から18年にかけてスタートアップの買収は数字としては増加傾向にあるようです。今後はどの分野に注目していますか

花房:D2C(Direct to Consumer)分野です。IPOで突き抜けるほどのアップセルが見出せない売り手は、セルアウトモチベーションが高まっていくのではないでしょうか。一方で買い手となる企業は、この業界の相対的にしっかりとP/LメイクされているD2C事業に魅力を感じる可能性は高いと睨んでます。個人的には運に依存しない再現性のある事業創造の方法論を確立したいですね。

ありがとうございました。では次の方にバトンをお渡しします。

 

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