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アメリカのフィットネススタートアップClassPass、アジア最大の競合GuavaPassを買収

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さまざまな場所で行われるフィットネスクラスを予約できる ClassPass は、アジア最大の競合会社である GuavaPass を買収した。取引にかかる金銭面については両社とも明らかにしていないが、1月下旬までに最終合意に達する予定だとしている。 ClassPass は GuavaPassのスタッフを約半数受け入れ、アジアや中東地域での急速拡大をさらに促進させるという。その具体的な場所はアブダビ、…

GuavaPass の共同創業者の2人。Rob Pachter 氏(左)と Jeffrey Liu 氏(右)

さまざまな場所で行われるフィットネスクラスを予約できる ClassPass は、アジア最大の競合会社である GuavaPass を買収した。取引にかかる金銭面については両社とも明らかにしていないが、1月下旬までに最終合意に達する予定だとしている。

ClassPass は GuavaPassのスタッフを約半数受け入れ、アジアや中東地域での急速拡大をさらに促進させるという。その具体的な場所はアブダビ、バンコク、北京、ドバイ、香港、ジャカルタ、クアラルンプール、マニラ、ムンバイ、上海、シンガポールである。GuavaPassはこれらの都市での運営を停止することになるが、別のマーケットでは引き続きこのブランドが使用される予定。しかし、そのブランドもClassPassの傘下に入ることになる。

ClassPass CEO の Fritz Lanman 氏は GuavaPass について以下のように述べている。

GuavaPass の設立者たちから連絡があり、そこで彼らは「資金を追加調達し、いくつかのオプションを開発していたが、ClassPass の一員となれば本来のミッションに取り組み続けることができるのではないかと思っている」と話したのです。GuavaPass はフィットネス業界における真の求道者なのです。

さらに Lanman 氏はこう付け加えた。

アジアや中東全体に事業拡大を行っている中でのGuavaPassとの取引は、弊社の力強い成長をさらに加速させるものとなるでしょう。

GuavaPass は Rob Pachter 氏と Jeffrey Liu 氏によって設立され、2015年のローンチ以来、アジアの11の都市でサービス展開し、75のスタジオと提携を結んでいる。

GuavaPassの共同設立者である Jeffrey Liu 氏は次のように述べた。

ClassPass のような業界トップに買収されたことは、弊社のアジアや中東で築き上げてきた実績の証となります。

ライバル会社の買収は ClassPass の戦略的行動によるもので、2014年にも FitMob を買収している。しかし、ClassPass はこれまで2億3,800万米ドルの資金を調達しており、今後多くの買収は行っていかないという。また、Lanman 氏も「事業拡大のために取り組むべき戦略は、買収ではない」と述べた。

ClassPass は現在、11か国・80のマーケットで事業を行い、2019年末までにさらに50都市に拡大する計画がある。

【via e27】 @E27co

【原文】

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NY発の会員制フィットネスネットワーク「ClassPass」、シリーズDラウンドで8,500万米ドルを調達——アジアに進出へ

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会員制のグローバルフィットネスネットワークである ClassPass が本日(7月26日)、シリーズ D ラウンドで8,500万米ドルを確保したことを発表した。リードはシンガポールに拠点を置く Temasek Holdings で、グロースファンドの L Catterton も参加した。アメリカを本拠とする L Catterton はグローバルな消費者分野特化型 VC のプライベートエクイティ企業…

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Image credit: ClassPass

会員制のグローバルフィットネスネットワークである ClassPass が本日(7月26日)、シリーズ D ラウンドで8,500万米ドルを確保したことを発表した。リードはシンガポールに拠点を置く Temasek Holdings で、グロースファンドの L Catterton も参加した。アメリカを本拠とする L Catterton はグローバルな消費者分野特化型 VC のプライベートエクイティ企業だ。

今回の調達により、ニューヨークに本拠を置く ClassPass の総資金調達額はこれまでのところ2億5,500万米ドルとなった。

今回調達した新たな資金は、アジアを含め国内外での ClassPass の事業拡張に投資する。

ClassPass の CEO である Fritz Lanman 氏は次のように話す。

Temasek は協力的な株主で、同社の継続的な関与は、特に、来たるシンガポールのローンチを皮切りに東南アジア圏で ClassPass をローンチしていく上で、大きな支援となります。さらに、フィットネス分野におけるトップインベスターの1社である L Catterton が当社に投資し、取締役会に参画するということは、当社の新モデルがパートナーに対していかに補完的であるかを示すものです。私たちは急成長を続ける上で、ClassPass がグローバルなフィットネス業界においてリーダーとしてのポジションを確固たるものにすることを目指し、Temasek および L Catterton の両社と協力して参ります。

2013年に設立された ClassPass は会員制フィットネスネットワークだ。世界50都市に1万を超えるパートナーを擁し、会員と様々なフィットネス体験を結びつけている。その一部には、ヨガ、サイクリング、ピラティス、バーエクササイズ、ランニング、筋力トレーニング、ダンス、スポーツ、ビデオなどがある。ClassPass は独自技術を活用して、100万を超えるフィットネス教室を商品化している。

最近になって ClassPass は、クラス固定型のモデルから価格が変動するクレジットベースのモデルに移行した。会員メリットと柔軟性を最大化することが目的だ。

ClassPass は昨年、地理的に、また新製品の提供を通じた TAM(トータル・アドレッサブル・マーケット)の拡大に重点特化してきた。同社は昨年秋にアメリカで新たに10都市をローンチし、2019年末までに海外で20ヶ国以上、アメリカ国内でさらに10都市をローンチする一方で、既存市場内でもトレーニングスタジオのサービス内容を充実させることに焦点を移している。

本ラウンドの資金調達は、こうした取り組みに要する期間とオペレーションを加速させるのに役立つ。ClassPass はシンガポールを同社初のアジア市場に決定済みで、ローンチは独立記念日に向けて予定している。

L Catterton Growth Fund の共同マネージングパートナーで ClassPass 取締役会に参画予定の Michael Farello 氏は以下のように話した。

フィットネスはよりパーソナライズされてきており、ClassPass は成長に向けて優位な立場にある市場リーダーの背後に投資機会があることを表しています。当社には消費者行動に対する深い知見とフィットネス産業における豊富な経験があります。優秀な ClassPass チームの皆さんと一緒に、世界中の既存市場・新規市場でもっと多くのお客様に ClassPass を提供して参る所存です。

【via e27】 @E27co

【原文】

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「ClassPass」から始まったサブスクリプションはなぜ失敗するのか?ーーオフラインプラットフォーム事業が直面する「提案の限界」

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オフライン事業を成功させることは非常に難しいです。 たとえば駅前で、小規模のスポーツジムや個人経営のレストランの従業員がチラシやティッシュ配りをする姿を目にしますが、顧客獲得につながる転換率が低いのは明らかでしょう。 こうした集客に苦戦をしている施設・店舗事業者から注目を集めたビジネスモデルが「 ClassPass 」です。同社は、スポーツジムの集客問題を解決し、特定のジム契約に縛られない柔軟なプ…

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オフライン事業を成功させることは非常に難しいです。

たとえば駅前で、小規模のスポーツジムや個人経営のレストランの従業員がチラシやティッシュ配りをする姿を目にしますが、顧客獲得につながる転換率が低いのは明らかでしょう。

こうした集客に苦戦をしている施設・店舗事業者から注目を集めたビジネスモデルが「 ClassPass 」です。同社は、スポーツジムの集客問題を解決し、特定のジム契約に縛られない柔軟なプランを顧客に提供する画期的なモデルとして登場しました。

スポーツジムは大手と個人経営の2種類に分かれます。

従来、大手スポーツジムは月額100ドル前後のメンバーシップ制度を敷いていました。しかし、顧客にとって特定のジムへ長く通い続けると、徐々に変わり映えのないコンテンツに飽きを感じ始めてしまいます。そうして通う頻度が少なくなり、最終的には退会する事例が頻繁に発生していました。

会費制度を採らない個人経営のジムは、教室を開く度に体験者を集客する必要がありました。その代わり1回の参加料が高いケースが多く、顧客が集まらない課題を抱えていました。

「ClassPass」はこのようなスポーツジムの抱える課題を解決するため、これまでバラバラに集客・運営をしていたスポーツジム事業者を、同社プラットフォームに参加させる「組合型モデル」を採用したのです。

顧客は月額75ドルを支払うことで、「ClassPass」のプラットフォームに参加する好きなジムの中から毎月4〜6つのクラスへ自由に通えるようになりました。ジムに通う出費を抑えられ、かつ豊富なジムコンテンツへアクセスできるようになった、というわけです。

一方でジム側は「ClassPass」のプラットフォームに参加することで、より多くの顧客へリーチすることが可能となり、顧客獲得コストの削減や教室の空き人数の埋め合わせができるようになりました。ちょうど航空会社が、空き席をフライト予定日時の直前になってから安売りする仕組みと同じです。

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「ClassPass」のように、特定分野の業者を自社プラットフォームで一元管理するモデルは、今や全米のスタートアップのお手本となりました。競合も数多く出揃い「 Fitset 」や「 Fitreserve 」「 Equinox 」など、多数登場しています。

その中でも、筆者が利用していた「 MealPal 」は「ClassPass」のビジネスモデルをレストラン業界に用いて急成長を遂げているスタートアップの1つです。同社は2016年に創業され、すでに3,500万ドルの資金調達を行っています。

「MealPal」の顧客は月額約100ドル(月15回の利用)か120ドル(月20回の利用)を支払うことで、平日のランチ時間帯に提携レストランが提供する特定メニューの中から、好きな料理を選択できるようになりました。

アメリカの大都市では、日本と比べてランチの価格が非常に高く、1食当たり5.99ドルはかなりリーズナブルな価格設定と言ってよいでしょう。従来、1回当たり10ドル以上していたランチ料金が月額会員になることで40%ほど出費削減につながります。

レストラン側も「MealPal」の傘下に入ることで、集客コスト削減につながります。

さて、「ClassPass」のモデルは非常に魅力的にみえるかもしれませんが、同社が価格変更や会員プランを幾度となく変更していることからも、プラットフォームビジネスの難しい側面が垣間見えてきます。日本でもグリーが月額9800円で提携スポーツジムに通い放題のサービス「レスパス」をローンチしていましたが、現在ではサービスを閉鎖しています。

そこで本記事では、「ClassPass」と「MealPal」の事例をもとに、顧客視点からプラットフォーム運営における課題点を洗い出していこうと思います。

顧客の心をフックできない

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Image by  Steven Taschuk

「ClassPass」と「MealPal」の提供価値は、価格の非効率を解消している点です。しかし、両ビジネスには顧客のリピート率を高める「フック」の仕組みに欠点があると考えています。

筆者が「MealPal」を使い始めた頃、仕事場近くのレストランが30〜40カ所ほどリスティングされていました。行ったことのないレストランの名前があることから、新しいランチメニューを開拓できる「発見欲」と「探求欲」をそそられたのを覚えています。毎日高い期待値を持ってサービスを利用していました。

ところが、いかにサービスローンチ時にリスティング数を多く揃えていても、1カ月もすれば飽きてしまいます。コンテンツに変化がないと、顧客の心はフックしないのです。

ここで運営側が採る戦略は、コンテンツのバリエーションを増やすため提携店舗の拡大の道しかありません。日々新しいコンテンツを追加させて、多様性を持たせないと顧客に飽きられてしまう構図です。「ClassPass」も今となってはオフライン提携の拡大路線に限界を感じ、 室内で楽しめるオンラインコンテンツの充実化 を図っています。

筆者の場合、「MealPal」を利用して1〜2か月も経った頃には特定の2〜3店舗に通うだけになり、毎回同じメニューをローテーションする羽目になりました。サービス体験の軸であった「選び放題」という提供価値が、私には刺さらなくなってしまったのです。サービスを使う楽しみがなくなり「今日も同じメニューか」と諦めながら使い続けていると、リピート利用する際の期待値が日に日に下がっていきました。

このように「ClassPass」をはじめ、オフライン事業者をプラットフォーム化するビジネスの課題点は、提携店舗数に必ず限界が来てしまう点です。運営側が提携店舗数の成長率をローンチ時期と比べて高く維持できなくなり、顧客に対して新しいコンテンツを提供できなくなる、いわば「提案の限界」に突き当たってしまうのです。

限界に達した時点で顧客は飽きを感じ始め、単に価格の非効率を解消しているだけではリピートさせることが難しくなってきます。

「提案の限界」を超えるには

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Image by  Leo Hidalgo

「提案の限界」を突破するには3つの戦略が考えられます

  1. コンテンツのバリエーションを増やす
  2. オンラインコンテンツへと進出する
  3. キュレーションモデルにしてサービスの質を高める

1つ目に挙げたコンテンツのバリエーションを増やすモデルは、月額25ドルで音楽ライブに行き放題サービスを提供する「 Jukely 」が最も成功している事例です。同社は2012年にニューヨークで創業されたスタートアップです。

「Jukely」の顧客層は18〜24才のジェネレーションZ世代が中心。 TechCrunch によればリピート率は72%にも及んでいるとのこと。同社サービスの巧みな点は、行きつけの会場に通い続けることになったとしても、提供される音楽ライブ体験は毎回異なることです。

「ClassPass」や「MealPal」では提携施設・店舗数が増えない限り、最終的には2〜3個の同じコンテンツをルーティン消費する結果になってしまいます。一方「Jukely」では、同じベニューであっても、披露される曲や会場で得られる体験は毎回異なります。このように、毎回新しい体験コンテンツを提供できる音楽ライブ分野に進出することで、「提案の限界」を突破しているのが「Jukely」なのです。

最近登場した定額サブスクリプションモデルで映画館に通い放題の「 MoviePass 」も、コンテンツの入れ替えが早いため「Jukely」同様に顧客をフックさせることが可能でしょう。

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2つ目に挙げたオンラインコンテンツへの進出は、「ClassPass」と室内スポーツバイクを開発する「 Peloton 」との提携事案が好例でしょう。「Peloton」はバイク本体を2000ドルで販売。毎日ニューヨークのスポーツスタジオからライブ配信される動画コンテンツを観ながら、世界中の人たちと一緒にスポーツ体験を楽しむことができます。同社ライブ動画コンテンツのサブスクリプション料として月額39ドルを支払う必要があります。

「ClassPass」は 「Peloton」と提携 することで、同社が提供する動画コンテンツの中から好きなクラスを好きな時に受けられるオンラインスポーツコンテンツ事業にも進出しました。ライブ配信されるため、コンテンツ数が日々増えていく仕組みです。

このように、オフラインでの成長限界を、オンラインコンテンツでカバーする動きが出てきています。レッドオーシャンであるスポーツジムプラットフォーム市場では、オフラインとオンラインの両方を抑えた戦略が必要とされるでしょう。

言い換えれば、オンラインコンテンツを先に抑えた事業者が、十分な顧客数・満足度を携えた上で、最終的にオフラインコンテンツに進出するモデルを構築した場合、「ClassPass」モデルを構築しているプレイヤーにとっては脅威になるかもしれません。

事実「Peloton」は3000ドルの価格帯でビジネス向けのバイク販売を2017年に開始し、ホテルやスポーツジムでも同社コンテンツを楽しめる戦略展開を始めました。オンラインからオフラインへと戦略拡大を始めた証左といえるでしょう。

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3つ目のキュレーションモデルに関しては、以前ご紹介した「 SELECT 」のモデルが当てはまります。同社は年会費300ドルの低価格版ブラックカードサービスを展開しており、ニューヨークやサンフランシスコ、ロサンゼルスにいる各地域の担当マネージャーがキュレートした高級レストランのVIPコースを「SELECT」のカード登録さえしていれば体験できます。

「SELECT」のモデルでは、顧客が無数の選択肢の中から最適なものを探し出すやり方ではなく、予め運営側がキュレートした選択肢を提示することで、リピート率を上げる仕組みを採用しています。たとえば、サンフランシスコ市内にある「SELECT」の提携レストランは50店舗もありませんが、ほぼ全ての店舗が高い可処分所得を持つリピート顧客の獲得につながっています。

「ClassPass」に代表されるような、単なるプラットフォームビジネスに終始しては、各スポーツジムはいつまでたってもリピート顧客の獲得にはつながりません。この点、提携先をしっかりとキュレートした上で「顧客に選ばせない」提供価値を与えるモデルも「提案の限界」を超える戦略の1つでしょう。「レスパス」も提携店舗の拡大を続けるのではなく、キュレーションモデルに戦略の舵を切ることで生き延びることができたかもしれません。

ここまで、プラットフォーム事業者が抱える課題点は顧客をフックできない構造にあり、具体的にはオフラインコンテンツの拡大限界を迎える「提案の限界」に原因があると説明してきました。現在、私の知る限り「ClassPass」と同様の月額サブスクリプションモデルでサービス拡大を続けられているのは「MealPal」,「 KidsPass 」、「Jukely」、「MoviePass」くらいでしょうか。

日本でも今後同じように、サブスクリプションモデルを用いたオフラインのプラットフォーム化を図るビジネスは増えるでしょう。しかし、ユーザーの心を掴む「フック戦略」には気を使わなければ、事業採算の取れないビジネスに成り果ててしまうので、注意が必要であると考えます。

 

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