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シードラウンドの「追加拡張投資」が、資金調達の新常識になりつつある理由

Micah Rosenbloom 氏は Founder Collective のマネジングパートナーである。Founder Collective はケンブリッジとニューヨークに拠点を置くアーリーテージのVCで、これまでに150の企業に投資を行ってきた。その中にはUberやBuzzfeed、HotelTonightが含まれる。@MicahJay1で彼をフォローしよう。 長い間、スタートアップの世界は…

Micah Rosenbloom 氏は Founder Collective のマネジングパートナーである。Founder Collective はケンブリッジとニューヨークに拠点を置くアーリーテージのVCで、これまでに150の企業に投資を行ってきた。その中にはUberやBuzzfeed、HotelTonightが含まれる。@MicahJay1で彼をフォローしよう。

 via Flickr by “A Health Blog“. Licensed under CC BY-SA 2.0.
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長い間、スタートアップの世界は「シリーズAクランチ」によって運が尽きるだろうと信じられてきた。「シリーズAクランチ」とは、シード資金調達の増加に伴い、シリーズA獲得に必要な条件がますます高くなるという当然の結果のことである。

業界観察者は、企業がどんどん失敗に終わり並外れて悲惨な状況になるだろうと信じていた。しかし、市場はこの問題を解決すべく新しいものを作り出した。シードエクステンション(追加拡張投資)だ。

シードエクステンションは典型的なシードとは違う。これらは、単にインサイダーが企業に追加の資本を投入するという典型的なエクステンションとは違い、新しい参加者を有する傾向がある。中にはかなり大きなものもある。

例えば200万から300万米ドルなど、当初のラウンドよりも多い額になることもよくある。評価額は横ばい、もしくはやや横ばいになる傾向がある。「エクステンション」には近年多くの定義があり、多くの名前が付けられている(「シード2」、「シードプライム」、「シードツーA」)。

後の段階でどんどん高くなる評価額や一見したところ無数にありそうなベンチャー資金にも関わらず、ますます多くの企業がエクステンションを行っている。

なぜ設立者は頼みの綱が必要なのか?

この新しい資金調達ラウンドの出現は、二つの現象の結果である。第一は、資金調達のアーリーステージ・シードセクター数の純然たる増加がある。

Founder Collectiveが2009年に始まった頃、機関投資家のシードファンドはわずかしかなかった。今日では何百とある。その結果、評価額が500万から1200万米ドルの範囲にあるスタートアップを追いまわすアーリーステージ資金がたくさんある。

第二に、典型的なシリーズAおよびBを提供する機関は大きくなりつつあり、その多くは10億米ドル規模の資金を保有している。ユニコーン・ハンティング(もしくは場合によっては、『プリユニコーン』ハンティング)は、LPコミュニティにおいて彼らの評判を保つ上で極めて重要になった。

それゆえに、こうした資金の多くは、爆発的な成長を証明する企業に対しては巨額のプレミアムを支払うのに前向きであるが、前途有望で資金を調達したもののプロダクトマーケットフィットを成功させていない企業と関係するリスクを負うことには乗り気でないようだ。ある意味で、今日の市場にはちょっとしたバーベルがある

投資家たちにとって非常に難しいのは、超アーリー企業に投資することである。それは、実際の、しかも加速する指標がある企業と比べた場合、超アーリー企業には重大な欠点があるためだ。

「アーリーA」の取引を持ち込むパートナーは、500万米ドルの売上げレベルを持つ成熟した企業を持ち込むパートナーのように、論理的に自分の言い分を主張する必要がある。こうしたVCにとって、時間は資本より大きな障害である。

シードエクステンションは新種のシリーズAなのか?

他の問題は、Bill Gurley氏のバーンレートについての警告にも関わらず、ほとんどのシード企業は実際、そんなに多くの資金を消費してはいない。今日、多くのことが少数のチームでしかも1ヶ月当たり5万米ドルで行える。

だから、「シード」ラウンドで100万米ドル以下を資金調達した企業の多くが、200万から300万米ドル規模の「典型的な」シードラウンド(これが今や典型的なシードだと考えられているとは驚きだ、いずれにせよ…)に戻ってくるのを多々目にする。

こうしたケースの多くでは、設立者は、自分たちが約束した指標に到達するために十分な資金をそもそも調達していない。製品開発は、予想された期間の2倍かかることは珍しくなく、しかも多くのアーリーステージ企業は、Aラウンドに先立ち、期待することを達成できるほどの元手を単に持っていなかった。

しかし、結局、起業家は利益を得る。なぜなら、初回のシードから次のシードにかけて、評価額が大きく進歩するからだ。

これはまた多少の意味の変化でもある。シードファンディングの定義は比較的一定してきた。Aラウンドは、製品の基本を考え出したもののマネタイゼーションに多少の課題があった企業、あるいはその逆のパターンの企業にあてがわれるものだった。今日、Aラウンドは、初期のグロース期のための資金になりつつある。

この現象は、マーケットが成長し、ますます競争が激しくなっていることの表れにすぎないと私は思っている。スタートアップが調達する資金は、シード投資以前に受けるプレシード資金、その後に追加で受けるフォローオン資金、そしてシードA資金といくつかに細分化された。

しかし、結局最後には資金調達のさらなるオプションが用意されているので、起業家にとっては非常に有難いことだ。シード期間が延びることであまり良いイメージはないが、瞬く間に新たなスタンダードとして定着し始めているので、時間と共に偏見も消えていくだろうと考えている。

このメカニズムが初期段階の資金提供に組み込まれたことで、実際200社以上の企業に対して資金提供を行った弊社は、「シード期間を延ばすかシリーズAを目指すべきか」迷い始めた企業に対して次のように指導している。

いくつかのシリーズAファンドを見てみること。

多く過ぎる必要はないが、数個のデータポイントを得ること。マーケットの動向を調査する上で有効である。また、既に会社のことを知っていて以前興味を示した友好的な投資家の見極めに努めること。その内の5~6人に会ったり連絡をとれば、シリーズAの段階を目指すにはまだ早すぎるのか、それとも今目指すべきかがはっきりする。

もし、反応が一致していれば、果たしてシードラウンドを終わせるすためにいくつものピッチを行べきか、それともシード投資家のコミュニティに戻ってすぐにクローズするべきか、その企業と一緒に判断するようにしている。たまに、シリーズA/Bの投資家たちが延長になったシードラウンドの参加に関心を示していることさえある(しかしシグナリング効果をもたらすリスクがあるが)。

現存の投資家を巻き込み、楽しませること。

常に私が耳にする他のアドバイスで弊社が思い止めておくことは、現存の投資家を常に巻き込み、楽しみを与えるということである。月々のメール、電話、コーヒー片手に話す時間は当然のことだと思われ過ぎている。確かに起業家とは忙しいものだ。しかし、もし何も報告を受けないと、投資家は会社がどうなっているのか不安に思い始める。

シードエクステンションの場合, 断固として勢いを持続しなければならず、特にシリーズA 市場がマイナスの兆候を見せる時がそうである。取引において共同出資者同士がわかち合える顧客のエピソード、説得力のある統計など、小さなことでも勢いを持続するのに役立つ。

インサイダーの本心を確認すること。

会社がシードエクステンションに向かっている様子で、キャッシュアウトするまで最低6ヶ月はある状態ならば、現在いる投資家の本心を探り始めることは賢明だ。誰がいくらそのエクステンションの小切手を書くのか? 自動的にエクステンションを得られる資金もあれば、調達された総額の比例配分を行うものもあるし、値を付けるインサイダーもいれば、そうでないインサイダーもいる。

どんな状況下でもエクステンションは行わないと言う投資家を何人か見たことがあるが、それは率直に言ってサポート精神に欠けていると思う。しかし、起業家にとって重要なのは、彼らがインサイダーからいくらもらえるのかを早期に知ることだ。

インサイダーは互いのことをすでに知っているので、慎重にインサイダーを扱うことは重要であり、さらにインサイダーからの警告は、広範な資金調達のコミュニティにとって大いに意味のあるものになる。

既存の投資家を正しく管理する企業であれば、事実上すべての投資家が二度目の小切手も提供してくれるだろう。多くの資金はすでに資本を割り当ててあるが、そうでない場合は、シリーズAフォローオンからあてがわれることになる。ほとんどの投資家は、企業を支援したいと思っている。

私も、少し消極的気味だったインサイダーたち(ほとんどは非主導的な投資家)が進んで、自らがエクステンションを主導すると言うのを見かけることが増えてきている。これこそが大きな影響力を持ち、そして大きな投資家も小さな投資家も同様に、すべての関係を暖め続ける理由でもある。

常に資金調達していること。

目と耳を開き続けていること。私が投資したある会社は、シード資金エクステンションを考えていた。彼らが条件について話し合っていると、投資家の1人がAについて電話で尋ねてきた。その会社のチームはより早く仕事に戻るために、結局この投資家からより少ない額の資金を受け取ることに決めた。

シリーズAに必要なメトリクスに関しては現実的であること。

B2Bの企業は、実際の収益および試験的段階以上に進展した複数の名の通ったパートナーを示す必要がある。投資家は一つ一つ問題を検討していく。投資家があなたの顧客と共に真のデューデリジェンスを行うと覚悟しておくこと。製品を使用している熱心な支持者がいないのなら、失望に備えて心構えをしておくことだ。

消費者重視の会社は、十分な進捗を実現している必要がある。ある程度時代の流れに乗っている必要がある。Instagramでなくてもいいが、何かを持っている必要がある。もしもVC(もしくは彼らの配偶者、子供、仲間)があなたの会社を聞いたことがなければ厳しい道のりになるだろう。

どちらの場合でもシリーズAの投資家はあなたが既にチームを雇ったか知りたがるだろう。もし大企業で大きな利益を出している仕事をしている優秀な人材を引き抜くことができなければ、チャンスは減少するだろう。

最後に

投資家とシードエクステンションについて意見を交わすべき時だと思うなら、必ず下調べを怠らないようにすること。シードエクステンションを請うことは、これまで市場での挑戦を低く見積もってきたということ、より厳しいシリーズAの情勢の中ではさらに時間が必要だということ、またはそのどちらをも意味する。

いずれにせよ、必ず新しい計画において、通常のシリーズAに必要となる指標到達が実現することを確認すること。シードエクステンションは、学期末レポートの提出の延長を教授にお願いするようなものだと考えること。

説得力のある理由でうまく計らえる学生であれば、一度チャンスを与えられるかもしれない。だが二度のチャンスを得ることはまれだ。

【via VentureBeat】 @VentureBeat

【原文】

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資金調達前に世界トップレベルのチームを作る方法

著者のGaurav Jain氏はFounder Collectiveのプリンシパルを務める。アーリーステージVCでケンブリッジとニューヨークに拠点を置く同社は、これまでUberやBuzzfeed、Makerbotをはじめ150の会社に投資をしてきた。Jain氏はPolarの共同設立者であり、Androidの初期のプロダクトマネジャーだった。ツイッターは@gjain 。 スタートアップの設立者は会社…

著者のGaurav Jain氏はFounder Collectiveのプリンシパルを務める。アーリーステージVCでケンブリッジとニューヨークに拠点を置く同社は、これまでUberやBuzzfeed、Makerbotをはじめ150の会社に投資をしてきた。Jain氏はPolarの共同設立者であり、Androidの初期のプロダクトマネジャーだった。ツイッターは@gjain

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スタートアップの設立者は会社がどのステージになってもリソースが限られているが、重要な局面で才能ある人材を増やすことができないことほど痛いものはないだろう。成功するスタートアップと残念ながら失敗に終わる者の違いは、往々にして荒削りな若い才能を育てることができるエンジニアリングのVPが存在するかどうかだったりする。または、会社の製品のルック&フィールを革新できる天才デザイナーの存在だったり、ターゲット市場に深い関係を持つアドバイザーの存在だったりする。

残念ながら、このような能力を携えたチームは簡単には手に入らない。大手企業の社員は高い給料を既にもらっているし、ディズニーワールドがありふれて見えるような福利厚生施設もある。興味あるプロジェクトを追求できる懐の深さもあるし、最高レベルの人材には何億円もの報酬が提示される。

同様に影響力あるアドバイザーの需要も高いが、そうした人材はプロジェクトを選べる側におり、普通のやり方では心を動かすことはできない。

その一方で、スタートアップにあるのはIKEAの机と口約束だけである。

それでも、トップクラスの従業員を採用することは不可能ではない。しかも、まだベンチャーキャピタルの投資を確保できていなかったとしても。ターゲットの人材がスタートアップの世界に慣れていないのであれば、アドバイザーから始めさせて、様子を見るのがよくある方法である。たいていの場合、彼らは最高のスタートアップに勤めることで自由裁量や名声、金銭的成功などが手に入ることを夢見ているが、安定収入を捨ててまでスタートアップに移る心の準備はできていないものだ。たとえ、そのスタートアップがシードファンディングを既に受けていたとしても、である。

最初のステップは、誰をチームに迎えようとしていて、それがなぜなのか良く理解することだ。アドバイザーには主に3つのタイプがある。

1. 名の通ったレガシービルダー

この人物は業界でよく知られた人物であり、会社の信用度を上げることができる。雑誌の表紙に載ったことがあったり、会社をIPOさせたことがあるような人達である。 John Carmack氏とOculusのようなレアケースを除き、この手の人物をフルタイムで雇えることはない。会社の信用度を上げてもらうか、おそらく、社外取締役をお願いすることになるだろう。

このタイプのアドバイザーは最も採用が難しいが、多くの起業家(初めての人でさえ)の成功例がある。ここで重要なのは、アドバイザーと信頼関係を築き、そして期待を高めてもらうことだ。

彼らのモチベーションを理解しよう。おそらく、お金はそれほど強い動機付けにはならないだろう。(もちろんアドバイザーの分け前は期待しているだろうが) 彼らが期待しているのは、次世代のリーダーを育て遺産を残すことだろうか。それとも、熱い会社と付き合うことで業界とのつながりを保つことだろうか。

その力学を理解したら、そのストーリーに会社がいかに適しているかを説明するプレゼンテーションを準備しよう。彼らの技術的好奇心をそそる面白い技術課題に取り組んでいるか。あなたの会社はニュースで取り上げられるような会社だろうか。そしてキングメーカーとしての彼らの自己ブランドに追加の1社となるような会社だろうか。もし、そうであれば誰か紹介してくれる人を探し、うまくいくよう準備を整えるべきだ。

このタイプのアドバイザーはとても忙しいことが常なので、前もって期待値をセットすることが重要である。少なくとも四半期に一度は会議をし、事業の最新状況を理解しておいてもらえば、アドバイザーがあなたの会社について聞かれても不意打ちをくらったような状況にならずに済む。

望みは現実的なものにしよう。顧客を紹介してほしいのか。投資家への売り込みや人材採用などで顔を出してほしいのか。このタイプのアドバイザーは大きな人脈を持っているが、自力で何らかの成功を収め始めるまでは、アドバイザーの人脈の利用に関しては分別を持つべきだ。

2. やる気のある実行家

このタイプの人は戦略的プロジェクトに関わり、企業にはっきりとした価値をもたらす人だ。おそらくこのような人を雇い入れることはできないだろう。彼らを迎えるには人件費が足りなかったり、仕事量に満足されない場合があったりするだろう。しかし、前もって基準は明確に示す必要がある。株式を分けたからと言って彼らに求める水準を下げるべきではない。

私は不十分なアドバイザー関係をこれまで多く見てきた。だから、正式にアドバイザー関係を結ぶ前に、プロジェクトを1件か2件提示することを検討しよう。もし彼らが期待したような力を発揮してくれない場合、株式を分けるのは思いとどまろう。株式は現金と同じように貴重なものだ。軽んじてはいけない。

3. 試用期間付で雇う

シニア採用はここから始めるべきである。起業家にとってシニア採用は大変労力を必要とするものだ。たくさん面接を行い、ディナーで語らい、リファレンスチェックを行うなどだ。しかし、他社で活躍し、一緒に過ごして楽しい人物であるからと言って、自分の会社によくなじむとは限らない。見つけ出す方法はたった1つ。まずは彼らにビジネスに参加してもらうことだ。

もしあなたのアドバイザーがこの種の人物で、迎え入れることを考えているのなら、彼らの有給休暇を自分の会社に投資するよう聞いてみるといいだろう。

例えば、私たちが投資したあるB2B企業では世界クラスのセールスVPに興味を持った。彼はあらゆる業界のキーバイヤーたちとの人脈があった。経歴ではVIPクラスと呼べるような人だったが、かなりの大企業の出身だったので企業文化に合うか確かめる必要があった。そこで、CEOは彼と一緒に営業電話を行うことにした。すると、彼は当時勤めていた会社に有給休暇を申し出た。彼は会議に参加し、顧客にビジョンを売り、成果を上げることができたのである。その上、予定していた家族とのハワイ旅行もキャンセルし、やる気を示してくれたのだ。

試用で働いてもらうと、決心してもらいやすくなるだけでなく、熱意とポテンシャルある採用がしたいという意思も示すことができる。

前もって契約書で話し合おう

スタートアップはよくアドバイザーと非公式な契約を結びがちだ。VCとして言わせてもらうと、このような取り決めはあまり良いとは言えない。こうした契約で、実に多くの企業が失敗に終わったのを目にした。これは会社のモラルを汚すもので、投資家の評価に大きなダメージとなり得る。

アドバイザーと付き合い始める時には常に、正式なオファーレターを作成し、アドバイザーにサインしてもらうようにしよう。漠然としたことは避け、すべてを明確にする。つまり、彼らに期待すること、報酬、彼らが受け取る予定の株式率、そしてべスティングスケジュール(受給権付与)だ。

いずれ雇おうとしている人に対しては、詳細まで話し合おう。ボーナスを払える見込みがあるのか、有給休暇、報告システム、そして雇用計画(アドバイザーの中には管理を任せるのを嫌う人もいる)。将来雇う可能性がある人に対しては、こういったプロセスを明確にしよう。

これだけ現実味のある話をするとびびってしまう人もいるだろう。それでいい。スタートアップに加わっても遅かれ早かれ働けないと言い出す人を雇う前の時点で取り除く方がよほどいい。採用を辞退する可能性は常にあるものの、少なくとも給料や戦略で誤解がありましたとは言いにくくなるはずだ。

ワールドクラスの企業を築くにはロックスター並の才能が伴う。そしてトップタレントは安くはない。しかし賢い起業家は、投資を待たずに将来のチームメンバーを有益な方法で雇い始めるものである。

【via VentureBeat】 @VentureBeat
【原文】

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