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銀行機能をモジュール化、BaaS企業「solarisBank」が大型調達ーーグローバル・ブレインらも支援

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ピックアップ:Banking platform solarisBank raises $67.5 million at $360 million valuation ニュースサマリー:ドイツ・ベルリン発のBanking as a Service(BaaS)企業「solarisBank」がシリーズCで6,750万ドルを調達した。投資家はHV Holtzbrinck Venturesをリードに、Sto…

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Image Credit : solarisBank

ピックアップBanking platform solarisBank raises $67.5 million at $360 million valuation

ニュースサマリー:ドイツ・ベルリン発のBanking as a Service(BaaS)企業「solarisBank」がシリーズCで6,750万ドルを調達した。投資家はHV Holtzbrinck Venturesをリードに、Storm Ventures、Samsung Catalyst Fund、Yabeo Capital、Vulcan Capitalの5つが参加している。既存投資家にはグローバル・ブレインやSBI Groupなどの日本企業も名を連ねている。

solarisBankがエンタープライズ向けに提供するBaaSとは、銀行サービスをオンデマンドで機能別に提供するビジネスモデル。同社は主に欧州圏のフィンテック企業に対し、決済や送金、KYC、カード、レンディングなどの銀行機能をモジュール化し提供している。

当初、solarisBankは4,000万ドル程度の資金調達を予定していたそうだが、投資家サイドからの需要が予想を上回り、結果6,750万ドルという大型の資金を手にする形となった。本資金は、さらなる機能拡張に使われていくという。

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Image Credit : solarisBank

話題のポイント:BaaSは現在のフィンテック業界では比較的大きなムーブメントとして認識されています。米国のVCであるa16zも、BaaSの充実によって「全ての企業はフィンテック企業になる」とアピールしています。

世の中には様々なタイプのBaaS企業が存在していますが、solarisBankはその代名詞と言っても過言ではありません。以下は同社が提供するモジュールリストですが、全ての銀行サービスを網羅していることが分かります。

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Image Credit : solarisBank

さて、具体的にsolarisBankが提供している商品は何なのでしょうか。それは「ライセンス」と「APIモジュール」の2つです。

まず同社自体が銀行免許を保有しているため、solarisBankをインフラにするクライアント企業は銀行ライセンスを取得する必要がありません。加えて、上図にリストされている銀行機能(モジュール)に簡易的にアクセスできるAPIのおかげで、クライアント企業は開発コストを格段に下げることができます。

solarisBankは現在70以上のクライアント企業を抱えており、そのほとんどは欧州ないしドイツのフィンテック企業です。例えば、チャレンジャーバンクの「Tomorrow」や「Insha」、ビジネスバンキングを提供する「Penta」や「Kontist」、株式トレードアプリ「Trade Republic」、暗号資産アプリ「Bison」や「Bitwala」などが挙げられます。

欧州地域は日本同様に、現在でも未だ人々の外出をする要請及び規制が敷かれています。現在、筆者が在住しているドイツでも銀行支店やショッピングモールのオープン時間は制限されており、人々がオンラインの銀行アプリ及びEコマース(オンライン決済)にアクセスする機会は増加しています。

<参考記事>

以上の背景を踏まえると、solarisBankのクライアント企業のほとんどが急成長中であり、増益を記録していると考えることができます。したがって、それらのクライアント企業のサービスの機能拡張に伴う同社のAPIへの需要増加や、クライアント企業数の増加は容易に想像/期待できるでしょう。

solarisBankの収益は、モジュールへのアクセスや決済/送金から徴収される手数料から成り立っています。つまり、同社のビジネス自体も現在大きな成長を見せているはずで、投資家が目を光らせるのも当然です。

最近、同社はAmerican Expressと連携しSplitpayという分割払いサービスの提供を始めました。このモジュールを組み込むことで、ドイツのEコマースプラットフォームは、American Expressで買い物を行うユーザーに簡単に分割払いオプションを提供できるようになりました。

ドイツ国内及び欧州のいくつかの地域では、solarisBankの存在感は既に非常に大きいものです。ですが今後数年で、BaaS企業として実績を積んでいくことで、欧州全土及び世界全体へ拡大していくシナリオも考えられるのではないでしょうか。

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コロナ「対応時」スタートアップはどう動く?インキュ、GB、Plug and Play支援先130社動向まとめ

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ニュースサマリ:パンデミックによる社会変化に対し、スタートアップも動きを活発化させている。本誌取材に対し、Plug and Play Japan、グローバル・ブレイン、インキュベイトファンドの各社は支援先の活動をまとめ、情報提供してくれた。 話題のポイント:緊急事態宣言前後、傷ついた支援先の救済に奔走していた投資サイドも徐々に落ち着きを取り戻しているようで、情報が少しずつ戻ってきています。私たちも…

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ニュースサマリ:パンデミックによる社会変化に対し、スタートアップも動きを活発化させている。本誌取材に対し、Plug and Play Japan、グローバル・ブレイン、インキュベイトファンドの各社は支援先の活動をまとめ、情報提供してくれた。

話題のポイント:緊急事態宣言前後、傷ついた支援先の救済に奔走していた投資サイドも徐々に落ち着きを取り戻しているようで、情報が少しずつ戻ってきています。私たちもこの後がどうなるのか、連日、海外含めて考察やニュースをお届けしているわけなのですが、情報を集めれば集めるほど、一筋縄ではいかないのだろうなという思いを強くしています。

例えば今、大きく打撃を受けているレストラン事業ですが、確かにデリバリーやキャッシュレスが躍進するようなシーンをイメージし、オンデマンド・ビジネスの新たな局面を期待する内容を伝えたりしています。

<参考記事>

しかし現実は厳しく、Uberは5月6日時点で全体の14%にあたる3700人のレイオフを発表しています。中核事業の配車サービスが移動自粛で激減したため、純粋に足下のコストカットが目的です。一方、同じくオンデマンド配車の中国Didi(滴滴)はコロナ収束をもって業績を回復させている、という報道もあります。

当然ですが、社会が元に戻るのであれば中核事業をこの規模でピボットするのはナンセンスです。また、韓国の事件にもありましたが、2次流行という恐怖とも背中合わせです。つまり今は、対コロナという緊急避難的な状況下で新たなアイデアを試しているフェーズ、とも言えます。社会が戻れば元に戻すかもしれないし、先に進む・変化すればそれに合わせたサービスにピボットするかもしれない。

私は4月の終わりにこのような記事を出しました。

当時は対コロナ真っ盛りであり、緊急対応的なリリースも多くありましたが、時間がやや進むと各社、テストとは言いませんが、実験的な動きを見せるところも出てきています。このタイミングで活動を前進させている企業の取り組みを観察すると、その先にある市場のニーズが透けて見えることがあります。そういう意味で下記のリストはこれからの市場動向を考えるヒントになるかもしれません。

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Plag and Play Japanが公開するe-book

詳細情報:Plug and Playは新型コロナに対峙する100社の支援先を分類したe-bookを公開している。テーマは(1)行動記録(2)顧客体験(3)医療機器(4)人流調査(5)在宅勤務(6)自己診断(7)遠隔医療の7項目。e-bookはこちらのページから簡単な情報登録で入手できるほか、ブログにてまとめも公開している。

独立系VCのグローバル・ブレインは、支援先の企業で取り組みを公表しているケースをまとめた。

エンブレース :医療・介護従事者間の連携及び医療・患者連携のプラットフォームであるメディカルケアステーションを運営

セーフィー:クラウド録画サービス。頻繁な患者の状態確認が必要な医療機関や、リモートワーク対策に追われる法人全般で導入事例多数。

CAMPFIRE:新型コロナウイルス感染症拡大に伴い、イベント中止・自粛を発表したアーティストやイベント事業者、予約キャンセルが相次ぎ来店客数が著しく減少した飲食店舗・宿泊施設などをはじめ、経営に大幅な支障をきたした事業者を対象に、クラウドファンディングを通じたサポートプログラムを開始。影響を受けた事業者を対象に、クラウドファンディングを通じた支援を届けるとともに、オンラインでの収益機会を提供

Schoo:手軽な学びの場となるオンライン生放送授業配信プラットフォーム「Schoo」を提供

JX通信社:報道機関の大半が導入する情報SaaS「FASTALERT」の提供元。その情報力を活かし、コロナ関連情報も提供。統計情報や、感染確認場所などの情報を最速で配信。感染事例が報告された場所マップは不動産などにも活用されている

Patra:韓国アパレル&化粧品の発注から販売サポートサービス「OWNERS BY PATRA」を提供。コロナで仕入れ不可となった企業を優先して対応中

Idein:高度な認識・検知エンジンを備えたAIカメラを安価にする「Actcast」提供。新たにウイルス感染拡大防止エッジAIアプリケーションの開発に着手し、それらを当社が開発したエッジAIプラットフォームActcastで利用可能とすることで、有事の際に機動的に対応が可能な次世代AI/IoTシステムの構築を可能にすることを発表

ベースフード:完全栄養食(ヌードル、パン)の開発・販売。コロナによりコロナ太りが騒がられる中、ダイエットしながらしっかりと栄養が取れるベースフードセットをお得に購入できるプログラムを開始

CADDi:COVID-19対策医療物資支援室を立ち上げ、新型コロナウィルスに関連する物資および、製造装置の部品供給支援を開始。人工呼吸器や空気清浄機等の医療機器および、マスクや消毒液・防護服などの医療用製品の製造装置に関する、金属・樹脂加工部品の製作・品質保証・納品、(機械メーカーと連携した)組立・製造を支援

プレースホルダー:ファミリーや店舗・組織のチームメンバーなど、小規模なグループ内で体温を手軽に記録・共有したい方に向けて提供するアプリ「たいおんログ」を提供。スワイプ操作で体温を入力するとグラフで毎日の体温変化が表示されるほか、ひとりひとりの体温を一覧で確認することができる。検温忘れを防止するため、特定の時間でプッシュ通知を設定することも可能

JustinCase:少額短期保険業者としてテクノロジーで保険業を変革することを目指し、インシュアテック事業「わりかん保険」を展開

ユーフォリア:アスリートのコンディション管理、ケガ予防のためのSaaS型データマネジメントシステム「ONE TAP SPORTS」を開発・提供するスポーツテック企業。新型コロナの感染拡大を受けて、体調管理機能の一部を無償で開放する。家族など同居する人の発熱や症状も集約可能にした

一方のインキュベイトファンドは「COVID-19によって生じる社会課題と市場機会」と題したブログを公開し、現状の「コロナ対応期」から「コロナ共存期」、そして「コロナ終息期」においてどのような市場の変化があるか考察を公表している。また、彼らも支援先の対応リストを本誌に共有してくれている。

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インキュベイトファンドが支援するグラファーのプロジェクト

Carstay(クルマ版Airbnb)キャンピングカーを医療現場へ無償で貸出し、病床不足の解消や、医療関係者の方の休憩所設置を支援するクラウドファンディングを実施

ドクターメイト(介護施設スタッフ専用の医療質問チャットサービス)緊急事態宣言に伴いオンライン医療相談サービスを7都府県の介護施設を対象に無償提供(5/6まで)

リンクウェル(ネットを活用した次世代型医療機関の運用ソフトウェア開発及び経営支援事業)クリニックフォアグループの医師とともに、「新型コロナLINE相談アカウント」を開設

ベルフェイス(オンライン商談システム「bellFace」の提供)新型コロナ対策として2020年5月31日まで無償提供

BearTail(経費精算サービス「Dr.経費精算」の提供)新型コロナ対策として「Dr.経費精算」を2020年12月末まで無償提供

グラファー(クラウド行政サービス事業)企業の新型コロナ融資・助成金手続き支援として「脱・窓口混雑プロジェクト」を開始

フューチャースタンダード(クラウド映像解析プラットフォーム事業)新型コロナウイルス感染拡大防止に向けた赤外線サーモグラフィカメラのレンタルサービスを開始

Creww(事業会社の課題をスタートアップとの協業で解決)「コロナ対策支援特別プラン」を4月23日から提供開始

リフカム(リファラル採用)ツナグ、リフカムが共同でリファラル採用支援サービスの無償提供を開始/コロナ禍で社会を支えるエッセンシャルワーカーの採用を支援

SQUEEZE(バケーションレンタルソリューション事業のSuitebookとアセットマネジメント事業のMinnを展開)新型コロナで苦しむ宿泊事業者にシステムを無料提供、6月30日までの3カ月間

センセイプレイス(独学にコーチをつける「オンライン独学コーチング」を提供)ネット自習室の企画。毎朝8時45分から11時の間にZoomを活用したネット自習室に集まり、1日の目標を定め学習を開始。学習終了後には1日の振り返りを行うという学習リズムを植え付ける

プレースホルダ(ARを活用したテーマパーク事業)休校期間も自宅で遊べる「ARぬりえ」全27種を無料公開

PoliPoli(『政治家に直接声を届けられる』政治プラットフォーム)国会議員の新型コロナウイルス対策の政策へ、直接意見を届けられる特設サイトをリリース

アイカサ(傘シェア)街中にある一部のアイカサスポットでアルコール手指消毒による感染予防が可能に。不要不急の外出自粛支援としてアイカサ利用2日目以降の追加料金0円に

メイクラフト(クラフトビール受発注)国内約350社の地ビールメーカーに販売するとともに、各メーカーが製造する様々な樽生クラフトビールを飲食店向けに受発注するプラットフォームの形成を目指す。ビールイベントでの約800杯分のクラフトビールを廃棄から救うためクラウドファンディング実施

TERASS(高級不動産売買ブローカレッジプラットフォームの運営)【新型コロナウイルス感染拡大防止】無料の「住宅購入マンツーマン・オンラインレッスン」を開始

ユアマイスター(サービスECプラットフォームの開発・運営)新型コロナウイルス等のウイルス感染拡大防止へ向け一般家庭・大型施設・オフィス・テナントの室内除菌・消毒サービスを開始

ジョイズ(AI英会話サービス事業)AI英会話アプリ「TerraTalk」新型コロナウィルス感染拡大を受け、期間限定で無償提供を開始

ClipLine(動画を用いたサービスマネジメントツール「ClipLine」の開発・運営事業)コロナに負けるな!フリーランス支援プロジェクト。映像クリエイター最大1,000名大募集

KOMPEITO(オフィス向け生鮮野菜定期配送サービス「OFFICE DE YASAI」運営事業)新型コロナウィルス感染拡大の影響により全国で外出自粛・在宅勤務が進められる中、個人宅での“手軽で健康的な食事”への需要の高まりを受け、この度個人宅向けにサラダの定期宅配サービスを開始

エニタイムズ(日常のちょっとした用事を依頼したい人と、空き時間で仕事をしたい人をつなげるスキルシェアアプリ『ANYTIMES (エニタイムズ) 』を運営)ご近所助け合いコミュニティサービス「エニタイムズ」、新型コロナウイルス感染拡大・緊急事態宣言発令に伴い、2020年5月6日までシステム利用料の無料提供開始

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未来を創るCVCーーエコシステムの拡大、仮想化に挑戦したKDDI∞Laboの「今」

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\本稿は独立系ベンチャーキャピタル、グローバル・ブレインが運営するサイト「GB Universe」に掲載された記事を「POST」へ要約転載したもの。全文はこちらから(初回・2回目・3回目・4回目・5回目・6回目) ソラコムの買収 3年前の夏、朝一番にあるニュースが飛び込んできた。KDDIによるソラコムの子会社化だ。発行済み株式の過半数を取得するため、KDDIが支払った金額は約200億円。2010年…

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ソラコム代表取締役の玉川憲氏(2017年・筆写撮影)

\本稿は独立系ベンチャーキャピタル、グローバル・ブレインが運営するサイト「GB Universe」に掲載された記事を「POST」へ要約転載したもの。全文はこちらから(初回2回目3回目4回目5回目6回目

ソラコムの買収

3年前の夏、朝一番にあるニュースが飛び込んできた。KDDIによるソラコムの子会社化だ。発行済み株式の過半数を取得するため、KDDIが支払った金額は約200億円。2010年以降のインターネット系企業の買収案件としてはポケラボ(グリー、2012年・138億円)とチケットキャンプを運営するフンザ(ミクシィ、2015年3月・115億円)を大きく超える評価となった。

まさに、2010年以降の国内スタートアップシーンで最大規模となる買収劇は当時、多くの関係者を驚かせた。

KDDIのオープンイノベーション戦略でこれまで紐解いてきたKDDI∞LaboやKDDI Open Innovation Fund(以下、KOIF)はいずれも主なターゲットを「非通信事業」、つまりKDDI本体の主力事業とは異なる分野をターゲットにしていた。当たり前だが年間数千億円規模の利益を稼ぎ出す「本業」は鉄板であり、そこを補完するベンチャーなどそう簡単には出てこない。

しかしソラコムは全く違うアプローチで新たな市場にチャレンジしていた。それがInternet of Things(通称:IoT・モノのインターネット)分野だったからだ。彼らは通信キャリアから回線を借受けるMVNOの方式で独自のSIMカードを発行し、さらにモバイル通信をまるでクラウドサーバーのように必要なだけ利用できる「SORACOMプラットフォーム」を構築した。

KDDIとの協業は買収の約1年前、2016年10月に遡る。KDDIにソラコムの保有するコア部分を開放し、「KDDI IoT コネクトAir」の提供を開始したのが始まりだ。元々Amazon Web Serviceの日本開発担当だったチームが手掛けたサービスなだけに技術的な信頼度も高い。結果、法人向けの利用を中心に7000件もの利用社(2017年8月の買収時点)を獲得するまでに成長し、グループ入りを果たすことになる。その後も利用社はさらに拡大し(2020年3月時点で1.5万社)紛れもない国内IoTのトッププラットフォームとなった。

買収「後」から始まるオープンイノベーションとエコシステムの拡大

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KOIF3号のスキーム

そしてKDDIとソラコムはもうひとつの注目すべき仕掛けを用意していた。それが「ソラコムファンド」の存在だ。

2018年4月に発表された「KDDI Open Innovation Fund 3号」には特徴的なテーマが設定されていた。それが5G時代に向けた共創戦略である。これまでの1号・2号の4倍となる200億円の組成となった3号ファンドにはAI(ARISE analytics AI Fund Program)、IoT(SORACOM IoT Fund Program)、マーケティング(Supership DataMarketing Fund Program)が明確なテーマとして組み込まれた。

買収したソラコムは事業拡大だけでなく、IoT分野で5Gプラットフォームを活用したアイデアを共創する、新たなパートナーを探し出すための「顔役」にもなったのだ。同社は早速6月にIoTデバイスソフトウェアマネジメントプラットフォーム「Resin.io」や、8月にはシンガポールや台湾でsigfox通信ネットワークを提供するUnaBizへの出資を決め、ソラコムとの戦略的業務提携を実現させている。

KOIFの始まりは初代ラボ長、塚田俊文氏(現・KDDI理事)のある提案からだったそうだ。ファンド組成のきっかけをグローバル・ブレイン(以下、GB)の熊倉次郎氏はこう振り返る。

「2005年あたりですかね、当時、私たちはニフティさんと一緒にファンドの運営をしていて、その支援先の協業提案でKDDIさんにも出入りをしていたんです。そこで出会ったのが塚田さんでした。ちょうど、KDDIでコーポレートベンチャーキャピタルの新たな組成が話題として上がっていた頃です」。

それから10年。インキュベーションの企画として始まったKDDI∞Laboは、年数を重ねてKDDIがスタートアップのみならず、他業種の企業と協業・共創するプラットフォームに成長した。50億円で始まったKOIFは運用総額を300億円にまで拡大し、AI、IoT、マーケティングまでもテーマとした戦略敵投資ファンドとして存在感を発揮している。

KDDI∞LaboとKOIFが狙う協業とファイナンシャル・リターンのバランス、そしてそこから生まれる新たな事業チャンスとの出会い。その可能性はグループ全体の戦略にも影響を与えつつある。

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バーチャルイベント「MUGENLABO DAY 2020」に登壇する高橋誠社長

ウィルスとの戦いで幕を開けた2020年

今、この原稿を執筆している2020年3月というタイミングは、あらゆる常識を疑う日々に包まれているように思う。突如として現れた「COVID-19」というウィルスが、人々を社会から完全に隔離してしまったからだ。

一方、こういった社会の否応のない変化は、新たな価値・体験のきっかけにもなる。先の不況を引き起こしたリーマンショックは、シェアやオンデマンド、クラウドのような「持たざる」新しい経済インフラ、テクノロジーを促進させることに繋がった。

KDDI∞Laboも例外ではない。3月24日、例年であれば大型のカンファレンス・ホールで1000名規模を集めて開催されるはずだったイベント「MUGENLABO DAY 2020」は、人との接触を防ぐため異例のオンライン開催を余儀なくされる。しかし転んでもタダでは起きないのがこのプログラム。単なる無観客イベントをストリーミング放送するのではなく、空間自体を仮想化するという道を選んだのだ。

バーチャル・リアリティ空間での大型カンファレンス

クラスターがスタートアップしたのは2015年7月。α版などの提供を経て、約2年後にバーチャル・リアリティ(VR)空間を自由に生み出せるソーシャルネットワーク「Cluster」を正式公開した。Cluster上には現実とは異なるオルタナティブ世界が広がり、ユーザーはそこでもう一人の自分としてアバターをまとい、様々な活動を楽しむ。

当然ながらこの世界にはウィルスは無関係だ。KDDIはリアル世界での開催が難しいと判断するや否や、Clusterを新たな会場に指定した。クラスターにKDDIが投資したのは2018年9月。シリーズBラウンド(総額4億円)で出資をした後、今年1月のシリーズCラウンド(総額8.3億円)にも続いて参加している。現在、KDDI∞Laboのラボ長を務める中馬和彦氏も社外取締役として経営に参加している。

VRならではの体験といえば一人称視点と没入感だ。OculusなどのVRヘッドセットを装着すれば、まるでそこにいるかのような体験も可能になる。ライブストリーミングだけでは不可能と言われる、リアルイベントならではのネットワーキングについても可能性が見えてくる。ただ今回は残念ながら取材という仕事があるため断念した。どうしてもヘッドマウントディスプレイを付けながら現実世界のキーボードを叩くのは難しい。

私の都合でリアルカンファレンスの体験を完全に再現するまでには至らなかったが、十分未来を感じることのできる取り組みだった。

披露された4つの事業共創プログラム

では、2011年の開始から10年目を迎えることとなった共創のプログラムはどのようなものになっているのだろうか。大枠として走るのは、5GをテーマにKDDI ∞ Laboがネットワークするパートナー連合46社とスタートアップが協業を目指す「5G for Startups」と、より具体的なテーマを盛り込んだ共創プログラムの「∞の翼」の二つだ。

共にPoC(実証実験)ではなく、企業に予算がついた事業にスタートアップの技術・アイデアが加わることで、具体的な事業化を目指すものになっている。「5G for Startups」は通年での応募が可能で、「∞の翼」については第一弾となる取り組み内容と参加スタートアップを含むチームが公開された。

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KDDI ∞ Labo パートナー連合46社:リリースより引用

例えばスタジアムと5Gをテーマにした共創プロジェクトには、KDDIとサッカーチーム、名古屋グランパスエイトがタッグを組んだ。利用可能なアセットとして名古屋グランパスのホーム「豊田スタジアム」が利用可能で、5G時代における新たなスポーツ観戦の体験を生み出すのが狙いだ。ここに採択されたのが2017年創業の「ENDROLL」。昨年には東京急行電鉄と協力し、渋谷の街を謎解きゲームの舞台にした「渋谷パラレルパラドックス」を発表するなど、現実世界をテクノロジーで拡張する新進気鋭のAR(拡張現実)スタートアップだ。

KDDIの持つ5Gインフラと技術、グランパスの持つファンベースとスタジアム、ENDROLLが仕掛けるARエンターテインメント・テクノロジー。これらを掛け合わせることで、来場するサッカーファンたちにゲームだけでない、新たなテーマパーク的体験を提供するのが狙いだそうだ。3社はこれから年末の本格導入に向けて開発・テストを開始する。その他にもコミュニケーションや商業施設、テレビの合計4つの共創テーマが発表され、それぞれ取り組みを開始している。

企業のオープンイノベーションに必要とされるもの

これまで6回に渡ってKDDIのオープンイノベーション戦略を紐解いてきた。戦後復興の昭和に始まった成長神話は絶頂バブルを生み、ゆるやかに下り坂に入った平成を経て令和の今、企業には自前主義ではなし得ない新たな成長戦略が求められるようになった。その焦燥感にも似たうねりが、2010年から始まった企業によるスタートアップ投資や協業・オープンイノベーションという文脈なのだろうと思う。

各社は先行する企業を見様見真似でファンドを立ち上げ、筆者も数多くの取り組みを取材してきた。しかしそこには残ったものと消えたものという、明確な差が生まれたのも事実だ。何が異なっていたのか。

ひとつ明確に言えることはリーダーシップと覚悟だ。

成長戦略におけるコーポレートベンチャーキャピタル(CVC)やアクセラレーション・プログラムは、手段であって目的にはなり得ない。さらにその変数の多い道のりには不確定な協業シナジーと、必要に迫られるファイナンシャル・リターンが待ち受ける。実施をすれば矛盾も起こる。企業トップが明確に「変わらねば」という意思表示しなければ、現場はこの矛盾と葛藤に飲み込まれてしまう。

KDDI∞LaboやKOIFのようなエコシステムは他の企業にも生まれるのか。先行き不透明感が増す中、次の10年が終わったあとの振り返りを楽しみにしたい。(了)

ーーー

筆者:平野武士・・ブロガー。TechCrunch Japan、CNET JAPANなどでテクノロジー系スタートアップの取材を続け、2010年にスタートアップ・デイティング(現・BRIDGE)を共同創業し、2018年4月に株式会社PR TIMESに事業譲渡。現在はBRIDGEにてシニアエディターとして取材・執筆を続ける傍ら、編集からPRを支援するOUTLINE(株)代表取締役も務める。

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未来を創るCVCーー3世代で紡ぐオープンイノベーションの礎と「トップの覚悟」

\本稿は独立系ベンチャーキャピタル、グローバル・ブレインが運営するサイト「GB Universe」に掲載された記事を「POST」へ要約転載したもの。全文はこちらから(初回・2回目・3回目・4回目・5回目・6回目) オープンイノベーションのDNA 主力事業である通信とは異なる周辺の「非通信」事業でいかに未来を描くか。そのために自社だけでなく、積極的な協業の戦略を打ったのが2000年代のKDDIだった…

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KDDI∞Labo一期生のギフティは2019年にマザーズ上場を果たした

\本稿は独立系ベンチャーキャピタル、グローバル・ブレインが運営するサイト「GB Universe」に掲載された記事を「POST」へ要約転載したもの。全文はこちらから(初回2回目3回目4回目5回目6回目

オープンイノベーションのDNA

主力事業である通信とは異なる周辺の「非通信」事業でいかに未来を描くか。そのために自社だけでなく、積極的な協業の戦略を打ったのが2000年代のKDDIだった。Googleとは検索で手を組み、グリー、コロプラとはエンターテインメント領域でサービスを展開した。2012年にレコチョクと共同で開発した音楽サービス「LISMO」は、モバイルストリーミング音楽サービスの先駆け的存在となった。

異なる分野を拡大させることで事業成長を促すーー協業の可能性のある新興企業に出資して株式公開を支援するプログラム、本体で大きくシェアを取ってグループ化するプラン、そして多くの可能性を引き寄せるオープンな場所を作り出す、という「三段重ねの舞台装置」がそれだ。

遅れてやってきたKDDI Open Innovation Fund

「KDDI Open Innovation Fund(通称:KOIF)の組成は2012年ですね。評価額1億円のスタートアップに1000万円出資するため、年間で数千億円の利益を出す企業の役員たちがずらりと並んで、本格的なデューデリジェンスしてました。現場はすごい緊張感でしたよ(笑」。

当時をそう振り返るのはファンド組成を裏方として支えたグローバル・ブレインの熊倉次郎氏。KOIFが最初に立ち上がったのは2012年2月、KDDI∞Laboが開始された2011年8月から約半年遅れのスタートだった。グローバル・ブレインがKDDIと共同で企画したファンドで、記念すべき第一号出資案件はKDDI∞Laboの一期生ギフティだった(※正確にはタイミングが合わず、一時的にKDDI本体からの出資を後に株式交換している)。

シード期のインキュベーションに出資を一体化し、3カ月という極めて短期の期間にスタートアップさせるスタイルは当時のモデルケースとして多くのコピーが生まれた。ところがKDDIはやや違っていた。なんと、アクセラレーションプログラムに採択されても出資はしない、としたのだ。ではなぜファンドを作ったのか。ここに彼らのオープンイノベーション・プログラムの妙味というか、大企業ならではの理由が隠されている。

2つの取り組みに求められた「成果」

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KDDI∞Labo第6期デモデイの発表会

協業を軸とした成長戦略を考えるにあたり、KDDI∞LaboとOpen Innovation Fundにはそれぞれ目的が設定されていた。2012年からKDDI∞Laboの責任者「ラボ長」として、プログラムの立ち上げを支えた江幡智広氏(現・mediba代表取締役)はこう振り返る。

「いわゆる目標設定をするわけなんですが、ほぼ毎年、同じように書いていたのが『ベンチャーから一番信頼される相談相手になる』という項目です。一方、ファンドはもう少しミッションが具体的で、『次世代のベンチャーと一緒に新しい事業創造する』と『ベンチャーとの関わりを通じて彼らの事業を加速成長させる』というものでした」。

オープンイノベーションを企業が掲げる場合、各社が最初に遭遇する課題が「窓口問題」だ。つまり「KDDI∞Labo」というプログラムはそれ自体がこの最初の課題をクリアするための答えでもあったのだ。当然ながら窓口の扉は叩きやすいことに越したことはない。江幡氏がラボ長のバトンを次に渡す最後の年、経済産業省が主催する調査ランキング「イノベーティブ大企業ランキング」でKDDIはトップを取ることになる。

一方、ファンドは「リターン」という唯一無二の結果が伴う。目標にあるベンチャーの成長を加速させる、という意味は「買った株価が上がること」に他ならない。窓口としてのKDDI∞Labo、結果としてのKOIF。一見すると補完性のあるこの2つの取り組みは、なぜ一体化されなかったのか。そこにはある、大企業ならではのコンフリクトが存在していた。

幅広い可能性とリターンという矛盾

当時、彼らがモデルにしたY Combinatorのスタイルは、おおよそ3カ月のプログラムで日本円にして数百万円を出資し、市場に受け入れられるかどうかギリギリのラインのプロダクトを世に問う、というスタイルだった。

Y Combinatorは多産多死の戦略で正解だった。決済のStripe、バケーションレンタルのAirbnb、オンデマンドデリバリのDoorDash。彼らが掲げるトップ100社の合計価値は1550億ドル、5万人以上の雇用を生み出した(※2019年時点)。しかしこれは逆に言えば「不確実性の塊」とも言える。

明日潰れるかもしれないし数年後大きく羽ばたくかもしれない。KDDI∞Laboで集めていた若き起業家たちもご多分にもれずそういった顔ぶれだった。当然だが、ここにファンドとしてのKOIFに求められる「リターン」とは完全には一致しない。

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mediba代表取締役の江幡智広氏(筆写撮影)

三段重ねの舞台装置

KDDIのオープンイノベーションを語る上で注目すべき出来事が3つほどある。ひとつはKOIFが出資したカジュアルギフトを提要する「ギフティ」の上場、もうひとつがIoTプラットフォーム「ソラコム」の本体買収、そして最後のひとつが前述した「イノベーティブ大企業ランキング」でトップを獲ったことだ。

一見するとバラバラのこれら活動、実はゆるく根底でつながっていた。熊倉氏はこう明かす。

「連携のシナリオは立ち上げ当初からありましたよ。(KOIFは)事業をつくるのを目的にしたファンドだったので、事業に寄与する独占的な買収、協業の可能性を残した上でのIPO。この組み合わせがいいよねって。実際、上場したギフティさんも恐らく、auからやってきたユーザーさんが多いはずです。協業連携がどこよりも強いファンドを作るぞと、こういう状況下で株式公開を支援するし、独占した方がよいケースであればファンドではなく、本体として買収を仕掛ける。一番広い窓口としてKDDI∞Laboがあって、ちょっと斜め上にKOIF、そして(当時の)企業戦略部での本体投資がある。そういう三段重ねの構造だったんです」。

面白いのはこの構造がキレイに三段重なっていない点だ。つまり、KDDI∞Laboを第一関門、その次にKOIFからの出資、最後はKDDIの買収、というようなファネルがあれば、当然、スタートアップ側は買収をゴール設定にしてしまう。

もちろん、そういう期待や結果がなかったわけではないが、KDDI∞LaboをKOIFと切り離すこと(出資を前提としない)ことで、ここの舞台には数多くのアイデアが集まることになった。

KDDI∞Laboにのしかかったプレッシャー

理想的な役割分担とシナリオが見えてきたKDDIのオープンイノベーション戦略。しかし一点、外から見ても大きくストレスがかかっているのではないかと心配する部分があった。それが「KDDI∞Laboとしての結果」だ。アクセラレーションプログラムは通常、育成した企業がその後成長してくれれば結果となる。なぜなら出資がセットになっているからだ。

しかしKDDIは前述した背景からそれを切り離してしまった。当時の苦悩と葛藤を江幡氏はこう振り返る。

「高橋(誠氏・現社長)とは結構やり合いましたね(笑。お前は流暢な理屈で意義のある活動だって言うけど、じゃあ実際いくら売上・利益をつくったんだってね。当然企業として最終的な垂れ流しはありえないわけで、立ち上げ当初の11年や12年はよりそれが強かった。ただ、彼は現場に来てくれるし、支援先とも直接話をしてくれる。絵空事、とは言わないまでも、大きなビジョンに向かうことと短期的な実際の利益は噛み合わないし、大企業の事業計画やIRとはワケが違う。この辺りは高橋も理解してくれていたのではないですかね。ゆるいというか足が長いことを。2015年あたりからかな、もう少し先を見通した投資でもいいよ、という雰囲気が徐々に作られていきました」。

確かに第一期生のギフティや、出資にまで繋がって、その後売却したソーシャルランチのように経済的な結果をもたらすケースもあったが、1兆円規模の利益を生み出すKDDIグループ全体から言えばやはりインパクトは薄い。

そんな状況を変えたのが日本全体における「オープンイノベーション」文脈の盛り上がりだった。大企業がスタートアップなど他の企業と手を組んで新たなイノベーションを興すこの仕組みは、経済産業省の「第4次産業革命」や、内閣府の「Society5.0」といったイノベーション指針を実現するための手法として注目を集めることになる。

結果、KDDI∞Laboは「共創」というキーワードの下、スタートアップだけでなく、他の大企業を含めた企業連合という考え方をスタートさせた。それまでの「スタートアップとKDDI」という構造を「スタートアップと企業、それを支えるKDDI」という図式に描き直したのだ。そしてこの流れは更に進み、KDDI∞Laboの上で企業同士がつながり、5Gという新たなインフラでビジネスを生み出そうというプラットフォームに進化している。

トップの覚悟

2011年の終わりに始まって、2020年の今もなお、成長を続けているKDDI∞LaboとKOIF。

オープンイノベーションの取り組みとしては理想的だ。これまで積み上げてきたネットワークもあるので、VC各社が投資する質の高いスタートアップや、ケースによってはマザーズ上場レベルの企業と手を組むこともあるだろう。

しかし、ここまで書いてきた通り、道のりは決して楽なものとは言えなかった。辞めようという選択肢はなかったのだろうか。この点について江幡氏、熊倉氏の二人とも口を揃えたことがある。それがリーダーシップ、トップの決意というものだった。

「(プログラムを辞める話は)なかったと思いますよ。やり切るというか、高橋もちゃんとこの事業を見てくれてるという安心感はありました。そんなにすぐ投げることはないだろうという。テスト的にピッチイベントやってすぐ終わる、そういう他社のケースも情報としては耳に入れていました。そういう話が増えれば参加するベンチャーも心配になるだろうし、時間はかかるけど長くやることに価値がある、とね」(江幡氏)。

一方、∞Laboと異なり確実な「リターン」という成果を求められるKOIF。ファンド組成にあたり、KDDIチームと密に連携していた熊倉氏は当時のリーダーシップをこう表現していた。

「(当時社長の)田中(孝司氏・現会長)さん、高橋さんラインがこのプロジェクトのオーナーシップだったのですが、圧倒的に高橋さんのコミット、リーダーシップが強かったですね。その他にも専務・役員クラスの方々がいらっしゃってそれぞれの役割においてチャンピオンが必ず決まってる。そしてそれらをしっかりと連携させているのが印象的でした。KDDI∞LaboもKOIFも舞台装置です。特にこの上で踊る人たちは本体事業と違ってボラティリティが遥かに大きい。だからこそ最初に決めたことをやり切る体制、全体を仕切るリーダーシップが重要だったんです」(熊倉氏)。

次回はKDDI∞Labo、KOIFと並んでKDDIオープンイノベーション戦略を語る上で重要なソラコム買収とグループ間連携について紐解く

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筆者:平野武士・・ブロガー。TechCrunch Japan、CNET JAPANなどでテクノロジー系スタートアップの取材を続け、2010年にスタートアップ・デイティング(現・BRIDGE)を共同創業し、2018年4月に株式会社PR TIMESに事業譲渡。現在はBRIDGEにてシニアエディターとして取材・執筆を続ける傍ら、編集からPRを支援するOUTLINE(株)代表取締役も務める。

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未来を創るCVCーー5Gは「移動」の概念を変える・Synamonの挑戦とKDDI∞Labo

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\本稿は独立系ベンチャーキャピタル、グローバル・ブレインが運営するサイト「GB Universe」に掲載された記事を「POST」へ要約転載したもの。全文はこちらから(初回・2回目・3回目・4回目・5回目・6回目) 2020年は間違いなく「5G元年」として振り返る年になるだろう。 各通信キャリアは高速大容量通信によって社会がどう変わるか、様々なケーススタディを交えた特設ページを揃って開設している。そ…

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\本稿は独立系ベンチャーキャピタル、グローバル・ブレインが運営するサイト「GB Universe」に掲載された記事を「POST」へ要約転載したもの。全文はこちらから(初回2回目3回目4回目5回目6回目

2020年は間違いなく「5G元年」として振り返る年になるだろう。

各通信キャリアは高速大容量通信によって社会がどう変わるか、様々なケーススタディを交えた特設ページを揃って開設している。そしてコンテンツとしては最高の東京オリンピックがやってくる。ここまでお膳立てが揃っているタイミングもそう多くない。

一方で5Gの活用はややスッキリしない。確かに大容量のモバイルデータ通信は、映像のようなリッチコンテンツを数秒で配信するといった体験の向上には役立つ。ロボットの遠隔操作もビジネスを変えてくれそうだ。しかし、それはあくまで有線や4Gの延長線上でも「想像」できる。

スマートフォンで発生したパラダイム・シフトの価値は、単なる通話しかできなかった「電話」をあらゆる生活サービスにアクセスできる「コンシェルジュ」に変化させたことにある。できれば5Gがダイナミックに生活を変える変化に直結して欲しい、と思うのはいささか期待し過ぎだろうか?

私にはひとつ、注目している体験がある。それが「移動」だ。

XR空間とテレビ電話会議は何が違う

「XR空間では、狭い会議室の中に3キロメートル×3キロメートルの広大な屋外空間を展開できるので、ここで例えば実寸大の橋や建物を関係者集めて確認することもできるんです」(Synamon武井勇樹氏)。

東京五反田の一角、スタートアップが集積している商業施設がある。その一室にスタジオを構えるのがSynamon(シナモン)だ。「XRコミュニケーション」を手掛ける彼らの技術はまさに移動体験を変えるものになる。

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「NEUTRANS BIZ」実物大の仮想空間でのミーティングを可能にする

例えばイベントの会場レイアウトを確認するとしよう。ミーティングルームに図面を持ち込んで計画するより、実際の会場に足を運んでみたほうがイメージが湧く。当然だが、実際の見学は様々な調整が付きまとう。

先ごろ公開された新バージョンの「NEUTRANS BIZ」は、目の前のXR空間に、巨大な空間や展示ホール、会議室のようなミーティングルームを出現させる。人々はどこにいてもよい。現実世界の会議室、協業するパートナーのオフィス、時差のある外国。時空を超えて人が集まり、実際のサイズの展示ホールで次のイベントのレイアウトを確かめることができる。

彼らが目指す先に感じるのは、人の発想を刺激する仕掛けづくりだ。図面をデータで共有してテレビ電話会議したとしても、おそらく会場を「感じる」ことはできない。ステージの微妙な位置やサイズ感、人を入れた時の熱気。人はそこから感じる何かでアイデアを生み出すことができる。

空間の移動に必要な5Gと「何か」

4年前に鬼才、イーロン・マスク氏が発言した「私たちはビデオゲームの中で生活できる」という世界観を思い出す。現実と仮想が曖昧になる時代。

仮想空間に存在するために私たちが議論すべき最大のポイントはここなんだ:40年前、私たちは「Pong(※簡単なゲーム)」を手に入れた。2つの長方形とドットだ。そして今、40年後に私たちは仮想的に数百万人が遊んでいる写実的な3Dを手に入れている。仮に全てにおいてある一定の改善割合を想定したとしよう。たとえその割合が今の状況から1000以下に落ちたとしたとしても、おそらくゲームは現実と区別がつかないものになる。

人がそこに「それがある」と感じるためには、8Kほどの高精細映像が必要になるそうだ。有線は当然ながら、5G通信はモバイル環境での8Kデータ転送を可能にする。より広範囲の環境で仮想と現実の境界線は曖昧になっていく。

このパラダイムを現実にするには何が必要なのだろうか。2007年に登場したiPhoneによってもたらされた「タッチパネル」体験は、3G、4G回線を手にしてシェア・オンデマンド経済を生み出すことになる。5Gを「手触りある体験」にする技術は何か?

「デバイスのポイントはデバイス、チップ、ネットワークと多様です。しかしそれ以上に必要なのがコンテンツを作るハードル。XR空間では2Dの情報を3Dに変換する必要があります。ここの商用化にはもう少し時間がかかる」(武井氏)。

デバイスの普及もまだ時間がかかる。ニールセンが公開した2018年の推計で本命と言われるFacebookのOculus Questは、2019年5月の発売後1年で173万台近くを出荷するとしていた。しかし、実際は2019年11月の決算で示された数字は40万台程度に留まる。

「特にビジネスでの利用は『なんちゃって』では普及しません。例えば昨年に実験した防衛医大との5G・VRを活用したトリアージ(救援重要度判定)などの取り組みでは、絶対に行けない場所でリアルタイムに作業ができる、といった確実なベネフィットが必要です。リアルでできないことができるようになってはじめて普及期が訪れる」(KDDIライフデザイン事業企画本部 ビジネスインキュベーション推進部長の中馬和彦氏)。

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2010年という転換点

スタートアップ乱立の今、国内の支援事例を振り返ると明らかに大きな転換点となるポイントがあった。2010年初頭、日本に「アクセラレーション・プログラム」のトレンドが流れ込み、独立系VCやCVCがこぞって「Y Combinatorモデル」を採用したあの時期のことだ。

デジタル・ガレージにサイバーエージェント、孫泰蔵氏率いるモビーダ、メルカリ投資で一斉を風びしたEastVenturesにインキュベイト・ファンド。この中にあって異色の顔ぶれがKDDIの「KDDI ∞ Labo(ムゲンラボ)」だった。投資ファンドでもなく、事業シナジーを成果とする事業投資ともやや異なる、純粋にスタートアップを育成する、言わば「独自の起業エコシステム」のような存在に当時、疑問符が多く付いたのを記憶している。

KDDIは1兆円の利益を稼ぎ出す日本有数のインフラ企業だ。スタートアップエコシステムが成熟してからの参入でも遅くはない。なぜ10年近くも前だったのか。

そこにはこの企業が辿ったオープンイノベーションに対する「歴の長さ」が関係していた。

通信企業における「非通信」事業への投資

KDDIの最新決算(2020年第3四半期)をみると注目すべきポイントが2つある。ひとつは非通信領域の躍進だ。ローソン・Pontaポイントとau Payの連携にみられる「非通信」領域の営業利益は年次で約26%増の1360億円となった。また、通信領域でもここ数年力を入れているIoT領域で契約回線数が1000万件を突破。利用領域もスマートメーターやテレマティクスなどの既定路線から、2017年にグループ入りしたソラコムのように、新たな利用シーンを提供するケースも積み上がっている。

本業(通信)が盤石な間に周辺領域を成長させる。ポートフォリオとして当たり前の戦略も体が大きくなればそう簡単なことではない。この布石はおよそ15年前に遡る。

「そもそも(現社長の高橋誠氏は)フィーチャーフォンの立ち上げからEzweb、グーグル検索の導入だったりLISMOのようなエンターテインメントコンテンツなど、非通信の領域を中心に手掛けていました。それが2003年とかその辺りですね。それを大企業や中小、ベンチャー問わず、パートナーシップによって成長させてきた、という経緯があるんです」(中馬氏)。

大きく状況が変わるのが2007年のiPhone登場、いわゆる「スマホシフト」だ。フィーチャーフォンアプリで独自の課金エコシステムを構築してきた国内通信キャリアは、その市場をAppleやGoogleといったグローバル・マーケットに奪われていくことになる。

「KDDI ∞ Laboって当初は『スマホのアプリを探そうプロジェクト』みたいな感じだったんです。ちょうど当時、高橋もネットベンチャーが生まれていく様相を見ながら、Y Combinatorみたいな仕組みがスマホの世界には必要なんじゃないかって考えていて」(中馬氏)。

こうしてKDDIのオープンイノベーションの取り組みは次のステージに向かうこととなる。

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∞ Laboが拠点とする「KDDI DIGITAL GATE」(写真提供:KDDI)

手探りで積み上げた独自のエコシステム

∞ Laboが輩出した事業で大きく成長したのは、昨年上場を果たしたギフティだろう。第一期生としてプログラムに参加したソーシャルギフトのアイデアは、最終的にエンタープライズ向けのモデルが大きく成長し、IPOを果たすこととなった。プログラムも順調にスタートアップを集め、2014年には企業パートナーを取り込んだオープンイノベーションの形をつくることになった。

一方、2011年に開始したプログラムに迷いがなかったかというとそうとは言い切れない。筆者も現場で取材に当たっていたが、スタートアップ、連携する企業にそれぞれの温度感は異なっていたように記憶している。

「当初はやはり30代の若手社員が入って一緒に事業を作るような感じもありました。ただ、スタートアップ、事業会社共に成熟してきた結果、局面は変わってきたと感じてます。事業づくりのフェーズは引き続きやりますが、それ以上にやはりグロースです。私たちができることはこの成長局面を支援する」(中馬氏)。

きっかけはやはり2020年を元年とする5Gの開始だ。これまでのインターネットテクノロジーでは、書店や小売にしてもあくまでインターネットの中で完結してしまっていた。5G時代は大きくそこからシフトする。「ビルから信号機からクルマ、あらゆるモノがフルに通信する時代」(中馬氏)に大企業の存在は無視できなくなる。

スタートアップがアイデアを出し、面を押さえている企業と組み合わさることで大きな利益を生む。ちなみにここで言うスタートアップはアイデアだけの零細企業のことではない。この10年で大きく成長したネット企業も対象になりうる。

つまり次に重要な視点は「事業」になるかどうか、というわけだ。次回はKDDI∞ Laboを支えたもうひとつのエンジン、KDDI Open Innovation Fundについてその立ち上げの経緯をまとめる。

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筆者:平野武士・・ブロガー。TechCrunch Japan、CNET JAPANなどでテクノロジー系スタートアップの取材を続け、2010年にスタートアップ・デイティング(現・BRIDGE)を共同創業し、2018年4月に株式会社PR TIMESに事業譲渡。現在はBRIDGEにてシニアエディターとして取材・執筆を続ける傍ら、編集からPRを支援するOUTLINE(株)代表取締役も務める。

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ロンドン発〝銀行版Stripe〟のRailsbank、シリーズA+ラウンドでグローバル・ブレインから資金調達——2020年4Qにも日本市場に参入へ

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ロンドンを拠点にオープンバンキング API などを提供する BaaS(Banking as a Service)スタートアップの Railsbank は7日、グローバル・ブレインから資金調達を受けたことを明らかにした。調達ステージはシリーズ A+ ラウンドで、昨年9月に1,000万米ドルを調達したシリーズ A ラウンドのエクステンションラウンドとなる。グローバル・ブレインからの調達額は明らかになっ…

Image credit: Railsbank

ロンドンを拠点にオープンバンキング API などを提供する BaaS(Banking as a Service)スタートアップの Railsbank は7日、グローバル・ブレインから資金調達を受けたことを明らかにした。調達ステージはシリーズ A+ ラウンドで、昨年9月に1,000万米ドルを調達したシリーズ A ラウンドのエクステンションラウンドとなる。グローバル・ブレインからの調達額は明らかになっていない。Crunchbase によれば、Railsbank の累積調達金額は1,440万米ドル。

Railsbank は、Nigel Verdon 氏(現 CEO)により2015年に設立。Verdon 氏は2008年に設立された国際送金 API を開発する Currencycloud の創業者で元 CEO だ(ちなみに、Verdon 氏は Railsbank の業務に集中すべく Currencycloud の CEO を2017年に退任した。Currencycloud は今年1月、シリーズ E ラウンドで日本の SBI や Visa から8,000万米ドルを調達している)。

クレジットカードの決済の分野で言えば、Stripe が導入した RESTful API を使った決済インターフェイスにより、この分野の事業形態がかなり民主化されたと言える。モバイルアプリや Web アプリの中にクレジットカード決済の仕組みを包含できるようになったからだ。Railsbank が実現しようとしているのはバンキング(銀行業務)におけるそれであり、さまざまなアプリに Railsbank の API が連携されることで、ユーザは銀行アプリや銀行や銀行インターフェイスを介さずに、送金・入金・出金などが可能になる。

新型コロナウイルスの影響でフランス国内に足止めを食らっているという Verdon 氏は、BRIDGE のインタビューに対し、具体的なユースケースを次のように教えてくれた。

銀行サービスは銀行から離れていき(銀行サービスのアンバンドル化)、一方で、(スーパーアプリをはじめとする)テック企業が金融プラットフォームやブランドへと移行するだろう、というビジョンを持っている。

ユースケースとしては、ギグエコノミー(ギグワーカーへのアプリ経由の報酬支払など)、フィンテック企業、それに、スーパーマーケットが自社ブランドで銀行サービスを提供するような事例に用いられるようになるだろう。(Verdon 氏)

創業メンバー。前列右が CEO Nigel Verdon 氏、前列中央が COO Clive Mitchell 氏。
Image credit: Railsbank

Railsbank はこれまでヨーロッパを中心に展開してきたが、昨秋、Visa とのパートナーシップを発表、シンガポールをはじめとする東南アジア市場への進出を果たした。今後、日本とオーストラリアへの進出を目論でおり、今回のグローバル・ブレインからの資金調達はそれを念頭に置いたものだ。Verdon 氏はグローバル・ブレインの知見を得て適切なパートナーを獲得し、今年第4四半期に Railsbank 日本市場進出を目指したいと語った。

Verdon 氏が語った Railsbank のユーザとなり得るフィンテック企業にはチャレンジャーバンクが含まれる。日本では、先頃シリーズ C ラウンドで47億円を調達した Kyash や、元ベリトランス沖田貴史氏を迎えた WED がチャレンジャーバンクに参入することを表明している。東南アジアでは、SingTel と Grab、LazerSea などがシンガポールのデジタルバンク免許を申請した。

一方 BaaS の分野では、アメリカでは Green Dot や Plaid、イギリスでは Dozens、ドイツでは SBI も出資する solarisBank といったスタートアップが頭角を表しているほか、Standard & Chartered Bank も先月、「nexus」という BaaS プラットフォームをインドネシア向けにローンチした。日本ではインフキュリオン・グループが先月、新生銀行グループの「BANKIT」に BaaS プラットフォームの提供を明らかにしている

<関連記事>

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セイコーエプソンが50億円ファンドでスタートアップとの協業加速、グローバル・ブレインと共同で設立

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グローバル・ブレイン(以下、GB)は4月1日、セイコーエプソン子会社で事業投資を手掛けるエプソンクロスインベストメントと共同で、投資ファンド「EP–GB投資事業有限責任組合(略称:EP–GB)」の設立を伝えている。運用総額は50億円でエプソンクロスインベストメントが99%、GBが1%を出資し、GBが無限責任組合員として運用にあたる。 エプソングループでは2019年3月にグループ長期ビジョン「Eps…

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セイコーエプソンが掲げるオープンイノベーション領域

グローバル・ブレイン(以下、GB)は4月1日、セイコーエプソン子会社で事業投資を手掛けるエプソンクロスインベストメントと共同で、投資ファンド「EP–GB投資事業有限責任組合(略称:EP–GB)」の設立を伝えている。運用総額は50億円でエプソンクロスインベストメントが99%、GBが1%を出資し、GBが無限責任組合員として運用にあたる。

エプソングループでは2019年3月にグループ長期ビジョン「Epson 25」に向けた中期経営計画を公表している。この中で同社は、グループが持つインクジェット技術を中心とした経営資源を最大活用するための協業・オープンイノベーション戦略を打ち出している。今回のファンドもこの計画に沿ったものとなる。

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長期ビジョン Epson 25 各領域

GBにファンドの方向性を確認したところ、今回のコーポレートベンチャーキャピタル(CVC)設立は、これまで対外的に積極的なPRを実施してこなかったエプソンが、投資戦略を前進させるための体制として整えたものだそうだ。セイコーエプソン本体としての事業投資とCVCを分けることで、スピード感を求められるケースに対応できるとしている。

また投資範囲についてはGBから次のようなコメントを得られた。

「ベンチャーと共に社会課題の解決を起点とするような新規事業の創出に取り組みたい。地球規模で持続可能な社会の実現に対する大企業への期待が高まる中で、当社の資源や技術をオープンイノベーションを通じてより大きな価値を生み出す活動へと進化させていきたい」。

なお、グローバル・ブレインは3月31日にヤマトホールディングスと共同で50億円のファンド組成を公表したばかりだ。

<参考記事>

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「50億円は手始め」ヤマトが仕掛ける物流“運創”ファンド公開、グローバル・ブレインと共同で設立

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ニュースサマリ:独立系ベンチャーキャピタルのグローバル・ブレイン(以下、GB)は3月31日、ヤマトホールディングス(以下、ヤマト)と共同で新たなファンドの設立を公表した。名称は「KURONEKO Innovation Fund(YMT-GB 投資事業有限責任組合)」で、運用総額は50億円。ヤマトが有限責任組合員として大部分を出資し、運用期間は10年間。無限責任組合員としてGBが共同運営にあたる。 …

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写真左から:グローバル・ブレイン代表取締役の百合本安彦氏、ヤマトホールディングス代表取締役社長の長尾裕氏

ニュースサマリ:独立系ベンチャーキャピタルのグローバル・ブレイン(以下、GB)は3月31日、ヤマトホールディングス(以下、ヤマト)と共同で新たなファンドの設立を公表した。名称は「KURONEKO Innovation Fund(YMT-GB 投資事業有限責任組合)」で、運用総額は50億円。ヤマトが有限責任組合員として大部分を出資し、運用期間は10年間。無限責任組合員としてGBが共同運営にあたる。

物流業界のデジタルトランスフォーメーション(DX)を推進する狙いで、物流やサプライチェーンなどをテーマに、これらを変革する技術やビジネスモデルを持った国内外のスタートアップに投資する。出資の規模は5000万円から数億円程度で、資金だけでなくヤマトやグループ各社が保有する経営資源を活用した協業も視野に入れている。

話題のポイント:物流やサプライチェーンは社会経済の基盤であり、今回の新型コロナウィルスの一件でもよく理解できましたが、国境が封鎖されるという事態に陥るとそのインパクトは凄まじいものになります。逆に言えば、このテーマでイノベーションが起こると、社会全体が変わる可能性が高いということでもあります。

ヤマトはロジスティクスという点で、特にEC系スタートアップの大切なパートナー的存在になっています。例えばメルカリは2015年にヤマトと提携し、送料決済をアプリ内で完結させるシステム連携を開始しました。

メルカリは当時、創業2年・売上ゼロの「ザ・スタートアップ」でしたが、B2C文脈を増やすという方針で合致したこともあって提携を実現させています。創業年数で門前払いにせず、しっかりとロジックを持っている相手とは手を組む姿勢が伺えるエピソードです。

今回のファンドはこのようなスタートアップとの連携をより加速させるための仕掛け、ということになります。

今回、取材でヤマト側のファンド責任者を務める専務執行役員の牧浦真司さんにお話を伺いましたが、ファンドの特性としては協業が中心となる本体投資と切り分けて、ファイナンシャルリターンもしっかりと視野に入れたCVC(コーポレートベンチャーキャピタル)を目指すということです。協業の可能性がある企業へ投資し、IPOまで支援するパターンと、より本体事業とのシナジーが見出せれば直接(本体)投資も検討する、というスタンスですね。

一方で、物流は範囲が相当に広いです。サプライチェーン全体で考えれば、資材などのB2B物流、製造拠点、在庫管理、製品の個宅配送など、毛細血管一本ずつに事業機会が潜んでいます。

また、2010年前後から始まったシェア・オンデマンド経済は、UberEatsやInstacartなど、デリバリそのものの仕組みを変えてしまいました。こういったバーティカルな業界毎のサプライチェーン特性(例:食品ロスは流通の過程でも発生するといった業界事情など)と、新たなビジネスモデルとの組み合わせになるため、どこまでが投資対象になるのかなかなか掴み所が難しいわけです。

前出の牧浦さんも、2020年代の大きなテーマとなる5Gやスマートシティ、チャレンジャーバンクなど全ての分野において投資の可能性がある、というかなり幅広い門戸を認識されていました。例えばフィンテックは物流と切り離せない「代引き」というサービスがあります。現時点で私もまだ玄関口で現金を手渡ししている状況が続いていますから、この体験の変革にはインパクトがありそうです。

物流データは宝の山

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ヤマトHDが今年1月に公表した経営構造改革プロジェクト「YAMATO NEXT100」より

もう一つ、彼らの投資戦略を紐解く上で重要な情報が、今年1月に発表された経営構造改革プランの存在です。「YAMATO NEXT100」と題された計画で、中計などのさらに上の概念になります。

ここで彼らは3つの事業・基盤構造改革を打ち出しているのですが、中でも注目したいのが物流データへの着目です。現在ヤマトでは年間18億個もの配送を手掛けており、ここにまつわるビッグデータには様々な可能性が隠れています。例えばモノフルやスマートドライブといった移動データを扱うスタートアップたちは、「A地点からB地点」への移動をデータで可視化・効率化することで、様々な事業を生み出しました。

この宝の山のような物流・移動データが集中しているのがヤマトです。大きなテーマとして「宅急便」のDX、ECエコシステムの確立、法人向け物流事業の強化を掲げていますが、この周辺領域に強い技術やアイデアを持ったスタートアップにはチャンスがある、というわけです。また、これらを実現するために、2021年に300人規模のデジタル組織を立ち上げ、データドリブンな経営・意思決定プロセスを構築するそうです。

ヤマトは構造改革プランで「運送から運創」というコピーを用意しています。牧浦さんも取材の中で「50億円のファンドは手始め」とされていましたが、こうやって全体像を俯瞰すると、資金運用を主目的としたコーポレートベンチャーキャピタルというよりは、本体事業の構造改革を背景とした仕組みの一部が今回の「KURONEKO Innovation Fund」の本質と言えそうです。

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グローバル・ブレイン、年次イベントで2020年の経営戦略を発表——インドネシアや中国に進出、知財やデザイン面でのスタートアップ支援も強化

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本稿は、Global Brain Alliance Forum 2019 の取材の一部。 グローバル・ブレインは6日、都内で年次イベント「Global Brain Alliance Forum 2019(以下、GBAF 2019 と略す)」を開催している。このイベントの中で、代表取締役の百合本安彦氏は、同社の今後の経営戦略について発表した。 2019年の振り返り——投資先3社がIPO、5社がM&a…

百合本安彦氏(グローバル・ブレイン 代表取締役)
Image credit: Masaru Ikeda

本稿は、Global Brain Alliance Forum 2019 の取材の一部。

グローバル・ブレインは6日、都内で年次イベント「Global Brain Alliance Forum 2019(以下、GBAF 2019 と略す)」を開催している。このイベントの中で、代表取締役の百合本安彦氏は、同社の今後の経営戦略について発表した。

2019年の振り返り——投資先3社がIPO、5社がM&Aでイグジット

Image credit: Masaru Ikeda

グローバル・ブレインは、昨年の GBAF 2018 で組成を発表した7号ファンドの組み入れを完了しつつあり、過去のファンドを含めた運用総額は1,300億円に達している。2019年にグローバル・ブレインが実施した出資は63社123億円に達し、逆に投資先がイグジットを果たした実績は IPO が3社、M&A が5社に達した(累積では、IPO は16社、M&Aは48社)。

IPO でイグジットを果たしたスタートアップには、BRIDGE でも報じた BASEgiftee、来週上場予定のメドレー、M&A でイグジットを果たしたスタートアップには、先月マネーフォワードにグループ入りしたスマートキャンプや、今年初めウォルマートに買収されたイスラエルのスタートアップ Aspectiva などが含まれる。

<関連記事>

キャピタルゲインについては、メルカリやラクスルの上場が貢献した2018年の348億円に比べると、2019年は112億円で最終的に着地する見込みと説明。市況的にスタートアップのバリュエーションが高止まりする傾向にあったことから、2019年はバリュエーションの高いスタートアップへの出資を抑制するよう努めたことも明らかにした。

知財管理やデザイン面でのサポートも強化

左から:福原寛重氏(ソニー クリエイティブセンター チーフアートディレクター)、百合本安彦氏(グローバル・ブレイン 代表取締役)、内田誠氏(iCraft 法律事務所・弁護士)
Image credit: Masaru Ikeda

スタートアップ向け採用支援の「GBHR」、オウンドメディアの「GB Universe」、CVC 支援と事業会社連携の「α TRACKERS」、VC やエンジェル投資家コミュニティの「Startup Investor Track(SIT)」など、投資活動以外にもスタートアップシーンの醸成に多くの支援策を提供するグローバル・ブレインだが、GBAF 2019 では新たに知財管理とデザイン面での戦略も発表した。

知財管理においては、グローバル・ブレインの法務部に所属する社内弁護士2名に加え、特許庁のスタートアップ支援施策「知財アクセラレーションプログラム(IPAS)」の知財メンターである iCraft 法律事務所の弁護士である内田誠氏と専属契約を締結したことを明らかにした。デザイン面においては、ソニークリエイティブセンターの協力を得る。

2020年にはインドネシアへの進出が決定、高確率で北京か上海への進出も言明

Image credit: Masaru Ikeda

グローバル・ブレインは東京の本社に加え、シリコンバレー、シンガポール、ロンドン、ソウルの4拠点にオフィスを持ち、日本はもとより、アメリカ東海岸・西海岸、ヨーロッパ、イスラエル、カナダ、東南アジア、オセアニアをカバーしているが、2020年1月にはインドネシアにオフィスを開設し、同国で本格的な投資活動を開始することも明らかにした。

中国については進出は未決定であるものの、中国市場がダウンサイジングのトレンドにあり、中国の VC が減ってきていること、中国にはディープテックにフォーカスした VC が少ないこと、日本企業との事業協創に高い期待があることから、「おそらく進出することになるだろう(百合本氏)」として、北京か上海へのオフィス開設を示唆した。

インドについても目下、進出を検討する市場調査の段階にあるという。

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プロフェッショナルは世界を変えることができる

こんにちは。グローバル・ブレインの百合本安彦です。 グローバル・ブレインでは投資したスタートアップを徹底的に支援するため、30名のキャピタリストを含む多様な人材を採用し、50名以上の体制で現在も組織を拡大中です。そして私はこのチームが国内VCとして、最も手厚くハンズオン支援できる体制であると自負しております。 結果として、私たちはメルカリやラクスル、ギフティ、BASE等、日本を代表するスタートアッ…

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こんにちは。グローバル・ブレインの百合本安彦です。 グローバル・ブレインでは投資したスタートアップを徹底的に支援するため、30名のキャピタリストを含む多様な人材を採用し、50名以上の体制で現在も組織を拡大中です。そして私はこのチームが国内VCとして、最も手厚くハンズオン支援できる体制であると自負しております。

結果として、私たちはメルカリやラクスル、ギフティ、BASE等、日本を代表するスタートアップへの投資、及び育成を通じて彼らと共にIPOにまでこぎつけることができました。しかしその一方で、グローバルに活躍できるスタートアップを十分に輩出できているかと問えば、まだまだ十分とは言えません。

この使命を果たすためには、弊社として再度支援体制を見直す必要があると考えています。

例えば、私がベンチマークしているUSのVC、Andreessen Horowitzは、事業を成長させる上でのペインポイントだった採用、マーケティング、事業開発等に特化した人材を揃えています。

ハンズオンで投資先に関わるスタイルを確立し、15人のGPと32人の投資プロフェショナルに加えて、Market Development, Executive Talent, People Practices & Technical Talent, Marketing, Corporate Development, Operationsにおいて110人以上のプロフェッショナルが投資先企業を支援しています。

Andreessen Horowitzのこの支援体制は大きな金額を投資し、ハンズオフで短期間に売り抜けることでキャピタルゲインを稼ぐ、現在のシリコンバレーの潮流のアンチテーゼとして提唱されていると思います。

私もまた、彼らのような中長期的な視点でスタートアップの事業創出・成長に徹底的にコミットしていく新しいVCの在り方・チャレンジに大きな共感を感じています。また、このスタイルは結果的に大きなリターンを得ることができるとも考えています。

ではこのようなスタイルを国内でも実現し、グローバルで真に成功するスタートアップを支援するためにはどのような「How」が必要なのでしょうか?

グローバル・ブレインはそのひとつの答えに「プロフェッショナル」の存在があると考えています。ご存知の通り、スタートアップを成功たらしめる大きな要因に市場の選択があります。このモメンタムとの出会いはある意味「運」であり、その時、その場所で、そのチャンスを掴んだ起業家にのみ手渡されるチケットのような存在です。

一方、この幸運のチケットを手にした起業家を待っているのが「壁」です

ビジネスモデルの検証、プロダクトの磨き込み、組織のスケール、資金調達のノウハウ。国内でスタートアップという起業のモデルが生まれてから約10年。競争の激化はこれらの壁をより高く、より険しいものにしてしまいました。運に恵まれても、実力がなければ壁は超えられないのです。

しかしプロは違います。それぞれの立場で、その壁をクリアする術を知っているのです。

メルカリは競合に大手オークションサービスがありながら「スマホアプリの体験」で一気に新たな市場を顕在化させました。ラクスルはアナログだったスモールビジネス向けのマーケティングをインターネットの力でより身近な、誰もが使いやすい「クラウドサービス」にして成長しています。これらは全て、起業家の下に集まった「プロ」の積み上げの結果なのです。

私たちはこの成長の方程式を、できるだけ多くの可能性に提供したい。

しかしその一方、超級のプロフェッショナルな人材はどこにでもいるわけではありません。全ての企業にあらゆるプロを配置することは現実的ではないのです。であれば、こういったスペシャリストたちをグローバル・ブレインという仕組みの中に集め、その知見をチームとして組織すれば各社にノウハウが提供できる。その力をそれぞれが血肉とし、次の大きな成長に向かう力に変えることができるかもしれない。

グローバル・ブレインではこの構想に賛同し、集まってくれるプロフェッショナルを探しています。この10年、メルカリやラクスルはゼロから世の中を変える事業を作り上げました。そして今、私たちの支援先にはその可能性を秘めたスタートアップたちが「次の世界」を見据えてしのぎを削っています。

オールドエコノミーの改善だけでは決して生み出せない、革新的な新規事業の創出と、未知の社会の創造を目指して。ぜひ彼らにみなさんの知見を共有し、共に「世の中を変える側」となっていただければ幸いです。ご興味ある方はこちらのコンタクト情報をご覧ください。

本稿は独立系ベンチャーキャピタル「グローバル・ブレイン」代表取締役の百合本安彦氏による寄稿転載。同氏のTwitterアカウントは@YYurimoto

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