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グローバル・ブレイン、2021年の経営戦略を発表——上海・バンガロール・NYにオフィス開設、国際展開をさらに加速へ

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本稿は、Global Brain Alliance Forum 2020 の取材の一部。 グローバル・ブレインは4日、都内で年次イベント「Global Brain Alliance Forum 2020(以下、GBAF 2020 と略す)」を開催している(新型コロナウイルス感染対策のため、今回はオンライン開催)。このイベントの中で、代表取締役の百合本安彦氏は、同社の今後の経営戦略について発表した。…

本稿は、Global Brain Alliance Forum 2020 の取材の一部。

グローバル・ブレインは4日、都内で年次イベント「Global Brain Alliance Forum 2020(以下、GBAF 2020 と略す)」を開催している(新型コロナウイルス感染対策のため、今回はオンライン開催)。このイベントの中で、代表取締役の百合本安彦氏は、同社の今後の経営戦略について発表した。

2020年の振り返り——103社に151億円を投資実行、投資先4社がIPO、3社がM&Aでイグジット

グローバル・ブレインは、GBAF 2018 で組成を発表した7号ファンドから、これまでに48社(フォローオン出資を含め63件)109.5億円の投資を実行したことを明らかにした。投資先の4分の1以上をフィンテックが占めている。これらを含め、2020年にグローバル・ブレインが実施した出資は103社151億円に達し、逆に投資先がイグジットを果たした実績は IPO が4社、M&A が3社に達した(累積では20社、M&A は51社)。

IPO でイグジットを果たしたスタートアップには、BRIDGE でも報じた Creema、今月上場予定の WealthNavi、スマホ待受画面でニュースを見せる「CashSlide(캐시슬라이드)」を開発する韓国 NBT Partners、創薬バイオベンチャーのクリングルファーマなどが含まれる。

成長のカギは、三次元戦略と加速度モデル

百合本氏は、2021年のグローバル・ブレインを成長させるカギとして、三次元戦略と加速度モデルを披露した。ここでいう三次元とは、地域 × 領域 × 投資・支援・ステージを意味し、さまざまなスタートアップを網羅的に捉え投資活動を強化していこうとする同社の成長戦略を象徴するものだ。

百合本氏はまた、地政学が国際的な投資トレンドに与える影響についても言及した。これまで世界経済のリーダーだったアメリカがその立場を放棄し、米中間のディカップリングが加速。時代は新たな冷戦の時へと投入し、TikTok の禁止のほか、中国企業のアメリカの証券取引所からの上場撤退などのニュースが増えているのも既報の通りだ。

国際展開の強化

ヨーロッパ、東南アジア、アフリカなどで中国資本に対する警戒感が高まっており、インドでは中国からの投資がストップし、その空いた隙間に GAFA からの資金が流入している。百合本氏は、こういった変化はが結果的に日本の VC にとっての投資機会が増すきっかけになると説明し、投資活動を強化するため、インド・バンガロールと中国・上海に現地オフィスを開設することも明らかにした。

既設のロンドンオフィスについては、DACH 地域(ドイツ、オーストリア、スイス)への投資活動を強化するため、ドイツ語ネイティブの人員を増員する。また、脱炭素やサーキュラーエコノミー分野への投資を強化するため、これらのスタートアップのハブであるアメリカ東海岸をカバーするため、これまでのサンフランシスコに加え、ニューヨークにもオフィスを新設する計画だ。同社の拠点数は世界で9ヶ所(9都市)となる。

ウェルビーイング領域に大きな期待ーー住友生命「SUMISEI INNOVATION FUND」

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本稿はKDDIが運営するサイト「MUGENLABO Magazine」に掲載された記事からの転載 企業の共創活動をリレー的に繋ぐコーナー、前回ご紹介した三井不動産「31 Ventures」に続きお届けするのは、住友生命のCVCファンド「SUMISEI INNOVATION FUND」です。 住友生命では、オープンイノベーションかつスタートアップ企業とのシナジーによる保険事業の新しい価値創造を目指し…

写真:住友生命保険相互会社 執行役員 兼 新規ビジネス企画部長/SUMISEI INNOVATION FUND事業共創責任者の藤本宏樹氏

本稿はKDDIが運営するサイト「MUGENLABO Magazine」掲載された記事からの転載

企業の共創活動をリレー的に繋ぐコーナー、前回ご紹介した三井不動産「31 Ventures」に続きお届けするのは、住友生命のCVCファンド「SUMISEI INNOVATION FUND」です。

住友生命では、オープンイノベーションかつスタートアップ企業とのシナジーによる保険事業の新しい価値創造を目指し、2020年11月20日にSBIインベストメントと80億円規模のCVCファンドを共同設立しました。今後5年間で4〜50社への出資を計画中です。(太字の質問は MUGENLABO Magazine編集部、回答は住友生命保険 SUMISEI INNOVATION FUND事業共創責任者の藤本 宏樹さん)

SUMISEI INNOVATION FUND設立の経緯を教えてください

住友生命:今回、改めてのCVCファンド設立です。経緯としては「スミセイ中期経営計画2019」が立ち上がったころにまで遡るのですが、この中期経営計画では、オープンイノベーションの推進・フィンテックへの戦略的活用を掲げておりまして、2018年11月頃には既に、2社のスタートアップ企業様への出資を実施しています。

また、国内外計5つのファンドに対し50億円以上のLP出資を実行しておりまして、その後の「スミセイ中期経営計画2022」では、オープンイノベーションを推進させるだけでなく、新たな価値創造の加速も掲げることになりました。これら計画実行にあたり、投資と事業共創がセットになった、効率的かつ効果的な枠組みのCVCファンドが最適であると判断がなされ、今回「SUMISEI INNOVATION FUND」設立へと至ったというわけです。

事業投資ではなく、CVCが最適と判断した理由は

住友生命:オープンイノベーションの議論をする中で、スタートアップ企業様と事業部門の「時間軸」の違いがやはり課題になっていました。将来的に共創の可能性があっても、事業部門単体では現業の課題解決で手一杯だったり、優先度から先送りになることがしばしばあったんです。特にスタートアップ企業様にとっては「次年度以降」というのは「はるか遠い先」であって、そのズレから協業が進まないこともありました。だからこそ、別組織としてCVCファンドという形を取ることで、まず出資してスタートアップ企業様を支援しながら一緒に先の事業を創っていく、この仕組みを設計できることの重要度は高いと感じていました。

「スミセイ中期経営計画2022」全体像

2019年度の中期経営計画ではフィンテック分野に注力ということでしたが、2022年度へ向けて何か変化はありますか

住友生命:主な投資領域としては、弊社Vitalityを中心とした健康増進活動に結びつく、ウェルネス関連企業を視野に入れています。例えば「体・心・社会的健康」を目指すウェルビーイング領域、様々な疾病管理の領域、スマートエイジング領域において、事業共創を通じた同領域のエコシステム構築や新しい価値創造の可能性があると大きく期待しています。加えて、DX(デジタルトランスフォーメーション)化が進む世の中の流れの大局を捉え、将来的な新事業創造につながるような保険市場へのR&D投資も視野に入れています。

現在、具体的に取り組んでいる共創のケーススタディがあれば教えてください

住友生命:ヘルスケア領域のスタートアップ企業様との共創では、疾病管理のプログラムについて自治体の協力を得て実証実験の準備を実際に進めるなど、現在進行形で動きがあるものがあります。また、非対面での新たな顧客体験と接点づくりを目指したインシュアランスモビリティーの実証実験を多くのスタートアップ企業様と共に行わせていただいています。その他、KDDI ∞ Laboで出会ったスタートアップ企業様と様々な領域での実証実験も協議中です。

ファンドはSBIインベストメントとの共同設立ということですが、実際の投資判断までの役割分担などはどのようなプロセスになっていますか

住友生命:まず、やはりスタートアップ企業様の事業内容を深く理解させていただくのはもちろんのことですが、その際、弊社の関係事業部門の担当者も一緒に相互のニーズが合致し得る事業共創プランとなり得るかのディスカッションを実施します。また、その上で、SBIインベストメントの財務デューデリジェンスの中で投資可否を検討していただき、シナジーが見込め、かつ将来有望と判断された先に投資実行という流れとなります。

ありがとうございました。

ということで住友生命保険の投資事業「SUMISEI INNOVATION FUND」についてお届けしました。次回はテレビ東京さんの取り組みにバトンをお渡ししてお送りします。

マネーフォワード「HIRAC FUND」1号ファンドの調達をクローズ——立命館と学生向け起業家育成プログラムを開始

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マネーフォワード(東証:3994)傘下のスタートアップ支援に特化した子会社マネーフォワードベンチャーパートナーズ(MFVP)は1日、今年7月に発表した「HIRAC FUND(ヒラクファンド)」の1号ファンドの調達をクローズし、調達総額が30.4億円に達したことを明らかにした。組成発表時には、30億円規模を目標に設定していた。組成発表時には含まれていなかった、GMO Venture Partners…

Image credit: Money Forward Venture Partners

マネーフォワード(東証:3994)傘下のスタートアップ支援に特化した子会社マネーフォワードベンチャーパートナーズ(MFVP)は1日、今年7月に発表した「HIRAC FUND(ヒラクファンド)」の1号ファンドの調達をクローズし、調達総額が30.4億円に達したことを明らかにした。組成発表時には、30億円規模を目標に設定していた。組成発表時には含まれていなかった、GMO Venture Partners、静岡銀行(東証:8355)、東海東京インベストメント、日本 M&A センター(東証:2127)、日本生命、松井証券(東証:8628)、リコーリース(東証:8566)といった金融系企業が LP に追加されたのが目立つ。

MFVP はファンド発表時にすでにスタートアップ3社への出資を明らかにしていたが、新たに10月にはエドテック事業を手掛ける Go Visions、11月にはシェアサロン事業を手がける SALOWIN に出資したことが明らかになっている。これまでの事例から、いずれの社への出資もシードラウンドでそれぞれ数千万円程度の出資と見られる。MFVP では、マネーフォワードが創業から上場までに培った経験や知見、グループ各社を含む内部リソースを活用し、投資先の人材・採用支援や広報戦略などもハンズオン支援する。

また、マネーフォワードは京都の学校法人である立命館の社会起業家支援プラットフォーム「RIMIX」と連携し、学生の起業を応援する「起業家育成プログラム」を始める。RIMIX は2019年9月にスタートした、社会課題解決に貢献する人材・マインド養成から起業支援までの取り組みを、学内外の連携によって拡充を図るプラットフォーム。

マネーフォワードと RIMIX は連携第一弾として、MFVP 代表パートナーの古橋智史氏と、立命館大学出身で不動産テックスタートアップすむたす代表の角高広氏によるオープンゼミを12月8日に立命館朱雀キャンパスとオンラインで開催する。マネーフォワードと立命館の両者は、変化の多い時代で社会課題解決に挑戦する人材・マインドを養成し、With/Afterコロナの日本経済発展に寄与していきたいという。また、学生とスタートアップの架け橋となり、インターンの創出など業界全体の発展にも貢献するとしている。

KVP長野泰和氏がMBO、KLabのCVCから独立系VCへ——送り出すボスへの感謝を込め、新社名は「ANOBAKA」

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【2日午前10時更新】本稿初出時「日本で初めてCVCが独立」としましたが、前例として Spiral Ventures が IMJ の CVC から独立した事例があったため、タイトルを訂正しました。 VC やファンドに所属していたキャピタリストが独立し、スクラッチから新たな VC やファンドを立ち上げるケースはしばしば見られる。それでさえ、キャピタリストがそれまでのトラックレコードだけを武器に LP…

ANOBAKA のメンバー。中央が長野泰和氏。
Image credit: Anobaka

【2日午前10時更新】本稿初出時「日本で初めてCVCが独立」としましたが、前例として Spiral Ventures が IMJ の CVC から独立した事例があったため、タイトルを訂正しました。

VC やファンドに所属していたキャピタリストが独立し、スクラッチから新たな VC やファンドを立ち上げるケースはしばしば見られる。それでさえ、キャピタリストがそれまでのトラックレコードだけを武器に LP から新ファンドの資金を集めるのは並大抵の努力ではないが、今回のように VC やファンドが MBO(経営陣買収)されるケースはさらに稀だ。言うまでもなく MBO するには多額の資金が必要であるし、元々のオーナーや株主から理解を得る必要があるからだ。

KVP(旧 KLab Venture Partners)の代表取締役社長でパートナーの長野泰和氏は、KVP の親会社である KLab(東証:3656)から KVP を MBO し、新社名を「ANOBAKA(アノバカ)」に改めることを明らかにした。ANOBAKA と聞いてピンと来た読者は日本のベンチャー史に造詣が深いに違いない。KLab の創業者で取締役会長を務める真田哲弥氏が学生時代に起業したリョーマをはじめ、80年代後半〜90年代の起業モーメンタムをまとめた「ネット起業!あのバカにやらせてみよう(文藝春秋・刊、岡本呻也・著)」に因んでいる。

優秀な人が成功するというより、勇気のある人が成功する世界。それを応援するコンセプトを具体化した名前にしたかった。(長野氏)

MBO のスキームについては、KLab が先週、投資家に対して発表した適時開示によれば、長野氏は KLab から KVP の発行済株式の7割を買い取り、KVP は KLab の特定子会社ではなくなる。買収額は公表されていないが、経営の自由度を高め、海外投資家から資金を集めやすい環境を整えることで、2022年春にも数十億円規模の新ファンドを立ちあげる計画だ。

Image credit: Anobaka

KVP の前身は、2011年に SBI インベストメントと KLab がジョイントベンチャーで設立した KLab Ventures。その後、KLab の100%子会社として KLab Venture Partners が2015年に設立された。17億円規模となった1号ファンドからは48社に投資、今年10月末に調達をクローズしたばかりの2号ファンドは28億円を集め、すでに約30社に投資を実行済だという。

物流スタートアップの CBcloud、遠隔医療プラットフォームのネクストイノベーションをはじめ、投資先のパフォーマンスがかなりいい状態。アーリーで投資して、n-2 期や n-3 期(上場前の監査法人による審査を受けるフェーズ)にあるスタートアップも数社いる。(長野氏)

KVP は KLab の CVC でありつつも、ファンドの過半数以上を KLab 以外の外部 LP からの資金が占めている。一方、KLab はその本業であるゲーム開発に経営資源を集中するようになっており、ゲームを投資対象にしてこなかった KVP のポートフォリオとは事業面でのシナジーが薄れつつあった。そんな中で、KVP のファンドのパフォーマンスの良さが長野氏の心に火をつけることになる。

トップティアの VC になれそうな自信が出てきた。これを CVC の状態でやり続けるかを考えた時、やはり限界があるな、と。親会社との関係を意識しながら投資を続けると、それが成長圧力になりかねないのでは、と思うようになった。

そんな思いを真田(KLab 取締役会長)に吐露する機会があり、「チャレンジしたらいいじゃん、ちゃんと応援したい」と言ってもらえた。(KLab の)他の役員を全員説得して了解を得て、先週、適時開示が出て、12月1日に MBO が完了したところ。(長野氏)

KVP は今週にも新しい門出を祝ってオンライン・オフラインのハイブリッドイベント(一般非公開)を開催する。その場には、真田氏をはじめとする〝ANOBAKA レジェンド〟が招かれ、長野氏への祝辞や新生「ANOBAKA」への期待が披露される予定なので、BRIDGE でも改めてお伝えしたい。

2019年上場を最初に決意ーースペースマーケットが乗り越えた5つの壁

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本稿はベンチャーキャピタル、サイバーエージェント・キャピタルが運営するサイトに掲載された記事からの転載 2019年の終わり、国内シェア経済を牽引するスペースマーケットが東証マザーズに上場した。重松大輔氏は、スタートアップしたその時から2020年までの上場を決意してこの事業に臨んだという。前職での上場経験を元に彼は何を選択し、何をやらなかったのか。その意思決定のプロセスに6つの質問で迫る。 ニュース…

スペースマーケット代表取締役、重松大輔氏

本稿はベンチャーキャピタル、サイバーエージェント・キャピタルが運営するサイト掲載された記事からの転載

2019年の終わり、国内シェア経済を牽引するスペースマーケットが東証マザーズに上場した。重松大輔氏は、スタートアップしたその時から2020年までの上場を決意してこの事業に臨んだという。前職での上場経験を元に彼は何を選択し、何をやらなかったのか。その意思決定のプロセスに6つの質問で迫る。

Q1:シェア経済の中、なぜ「スペース市場」を選んだのか

エンジニアじゃない僕がやる上で、営業ハードルがあるものが自分に向いているだろうなと。まず不動産オーナーを説得して登録してもらうのにはそこそこ営業ハードルがあるんじゃないかと考えたんです(重松氏)。

重松:やっぱりこう、リアルが好きなんですよね。前職がイベントなどの写真をネットで販売する、リアルとバーチャルの掛け合わせみたいなビジネスだったので、そういうのをやりたいなと。あと、マーケットがデカいところで勝負したかったので、不動産市場は非常に大きいですよね。さらにここ、5年〜10年でやってくる大きな技術トレンドを考えた時、アメリカをみたらやはりAirbnbなどが急成長してましたから、この不動産のシェアリングは確実にやってくるし、不可逆な流れになる。

多くが同じようなことを考える中、ここで勝てると信じた理由は?

重松:参入障壁の考え方ですね。エンジニアじゃない僕がやる上で、営業ハードルがあるものが自分に向いているだろうなと。プラットフォームって「ニワトリ・タマゴ」じゃないですか。まず不動産オーナーを説得して登録してもらうのにはそこそこ営業ハードルがあるんじゃないかと考えたんです。

ーー重松氏にもう一つ、スペースマーケット以外に残った最後のアイデアを聞いてみたところ、意外にも、幼稚園や保育園のオンライン化サービスを考えていたのだそうだ。

重松:子どもたちの個人情報ってこれから取得がどんどん厳しくなるだろうなと考えていたんです。当時は幼稚園とか保育園って連絡帳がまだ紙のままだったり、保育代も茶封筒でやりとりしていたり。これは絶対オンライン化できるだろうと考えてました。ここをサービス化できれば、蓄積される子どもたちのデータは大きいだろうし、サブスクリプションのようなモデルも積み上げが効きます。あと、前職でやはり子どもたちの写真を扱ってましたから、想像以上に営業ハードルが高いんですよね。なので、ここは行けるんじゃないかなと。

Q2:創業期に「やらなかった」こと

気をつけていたのがやっぱりカルチャーで、初期の10人ぐらいの時におおよそ決まってくるんですよね。特に最初って誰でもいいから手伝って欲しいという意識ってあると思うんです。でもこれは絶対やめようと(重松氏)。

重松:本当に最初の最初は共同創業者を探すところがあって、私は完全にエンジニアのバックグラウンドはありませんから、ゴリゴリとプロダクトを作った経験のある人を探すっていうのが最初にやったことですね。(執行役員CINOの)鈴木(真一郎)がそうなんですが、まさに妻(※)が昔に投資をした先という縁があって。彼じゃないとプロダクトが成立していなかったのでそれは非常に大きかったですね。再現性は難しいですが(笑)

※重松氏の妻、佐藤真希子さんは現在、iSGSのマネージング・ディレクターで、当時はサイバーエージェント・ベンチャーズで投資を手掛けていた人物

重松:準備期間が2カ月ぐらいあったんですが、私は企画書を作ってひたすらスペースを集めて回ってました。

創業に近い経験で2度目のスタートアップ、出だしでイメージしていたものは

重松:資金調達するところまでを描いて立ち上げていましたね。どうすれば一番良い条件で資金調達できるかイメージして、まずプロダクト出して話題にし、その後、ピッチコンテストで優勝する、みたいな。あと、上場については絶対にオリンピック(2020年)までにやると、創業した当時からずっと考えてました。

逆にやらなかった、やらないと決めたことは

重松:前職(フォトクリエイト)での経験はやはりめちゃくちゃ活きてて、特に組織ですね。私は15番目ぐらいに入ったんですけど、その後、50人、120人と増えていくわけです。それぞれのフェーズっていうのがあって、必要とされる人たちもちょっとずつ変わっていくじゃないですか。

最初はなんでもやるゼネラリスト、資金調達などが進んできたら特定のプロフェッショナルや、他の組織で経験を積んだ人たちが入ってきて。こういった状況を経験済みだったことは大きかったです。それで、気をつけていたのがやっぱりカルチャーで、初期の10人ぐらいの時におおよそ決まってくるんですよね。特に最初って誰でもいいから手伝って欲しいという意識ってあると思うんです。でもこれは絶対やめようと。

だから採用についても、いきなり入社、ではなく、社会人インターンじゃないですが、興味ある方に手伝ってもらって、お見合い期間っていうんですかね。3カ月とか半年ぐらい手伝ってもらってから、資金調達のタイミングなどにお声がけする。これは結果的にやっぱりよかったですね。

Q3:投資家をどう選ぶ

チマチマ駆け引きしたりせず、プロダクトをデッカくして、沢山の方に喜んでもらうものを作るっていうのが大前提ですよね(重松氏)。

重松:特にシードとかアーリーステージの時はやはり人ですね。しっかりサポートしてくれるかどうか。当然、バリュエーションの考え方もあるのですが、トラックレコードじゃないですけど、箔が付くというのでしょうか、こういったブランド価値もあると思っています。

投資家との付き合い方、特に距離感はどう考えてましたか

重松:彼らももちろん(いつかは株を売却しなければならない)そういう生き物なので。ただ、まずはその果実を大きくしなければ話にならないじゃないですか。チマチマ駆け引きしたりせず、プロダクトをデッカくして、沢山の方に喜んでもらうものを作るっていうのが大前提ですよね。

まあ、最後はこう、気持ちよく出て行っていただけるようにする(笑。彼らも別に気前のいい人たちじゃないわけで、しっかりとリターンで商売してるわけですから。期限もありますし、それをちゃんと意識してお付き合いする必要があるわけです。起業家、経営者としてはちゃんと結果でお返しするというのも筋じゃないですかね。

Q4:撤退基準

撤退するっていう頭はなかったですね(笑。まあ、キャッシュが尽きて、投資が付かなかったら辞めざるをえないわけです。今だから言えますが、シリーズBラウンドは結構苦労したんですよ(重松氏)。

ちょっと話を変えて間違いなくイケると思ったタイミングっていつでしたか

重松:まず最初にいけるなと思ったのはサービス開始して半年後のハロウィン。大学生とかがレンタルスペースを借りてくれるようになったんですよ。それまでは正直、あまり鳴かず飛ばずだったんですけど、そこからですね。ふわっと上がるようになって。

ちなみに最初の立ち上げ時期、ビジネス用途で考えてたんですよ。Airbnbのビジネス版。だから最初に入ったスペースも例えば映画館とか野球場のように見栄えするものが多くて。あと、小さい個人宅はリーチがそもそも難しいですよね。そこからは角度が変わるようなことはないにしても、着実に積み上がっていって、さらにそこからサービス開始後3年目ぐらいですかね。いろいろな機能を実装したんです。インスタントに物件を予約できるボタンやポイントのようなサービスですね。その辺が整備されると劇的に伸びていきました。

ちなみに撤退基準って決めてましたか?

重松:撤退するっていう頭はなかったですね(笑。まあ、キャッシュが尽きて、投資が付かなかったら辞めざるをえないわけです。今だから言えますが、シリーズBラウンドは結構苦労したんですよ。当時は経理部長すらいなくて、私が回ってたんですね。もちろん数字も伸びてるんですが、月次で1000万円が1200万円になるとかちょっとインパクトが足りない。最終的にはなんとか出資してもらうことができましたが、なかなか思い出したくない時期ですね(苦笑。

Q5:重要指標はどうメンテナンスする

さらに成長するとレンタルスペースの運用代行の事業者(企業)のような方々が増えてきてその方々の満足度はどうなんだ、というようにまた見るべき数字に変化が出てくる。こういった数字をそうですね、四半期だったり半年で自然と見直してきました(重松氏)。

上場時の開示資料から、KPIはGMV(流通総額)とスペース数とされてました。これは最初から決まってましたか

重松:もちろんそれ以外の細かい指標もあるんですが、大きな数字は最初から変わってないですね。ただ、初期の頃ってすごく稼働しているスペースもあれば、そうでないものもあってそういう傾向というのかな、それが見えてきたのはやはりシリーズBラウンドあたりかな。

チームで数字を追いかけるモチベーションや仕組み

重松:Slackなどで毎日数字のデータが配信されてくるんですけど、それをチームでしっかり評価したりとか、毎月の社員会で進捗を発表したり。上場後は重要なデータは開示できないですけど、未上場であればタイムリーに共有したり、一時期は大きな画面で表示したりしてましたね。ベタですが、可視化はやはり大切です。チームでの数字の追いかけ方ですが、ニワトリ・タマゴのロジックでいくと、やっぱりニワトリ(※スペース)を連れてこないとビジネスとして成り立たないですよね。ただ、何が稼働するかなんてわからないから、とにかく集めてこようよ、というのが初期。

で、徐々に成長してくると、こういうスペースが稼働するよね、実はこのスペースはあまり入らなかったねという「稼働率」が見えてきたんです。さらに成長すると運用代行の企業のような方々が増えてきてその方々の満足度はどうなんだ、というようにまた見るべき数字に変化が出てくる。こういった数字をそうですね、四半期だったり半年で自然と見直してきました。

Q6:上場直前期に起こること

これまで自由にやってきたのに、勤怠管理しなきゃいけないとか、こう、大人の会社になるっていうんでしょうか。これ嫌な人もいるわけです。上場前にも関わらず、やっぱりどうしても合わない人が出てきてしまったり。仕組みが変わってしまいますからね(重松氏)。

上場直前期に特に留意して実行したことは

重松:上場後を見据えてのアクションとして、事業会社に多く入ってもらったことですね。あと、上場後って色々大きく踏み込んだマーケティングなどはやりづらいんですね。そこで2億円ほどを投じて初めてのテレビCMを打ったりしました。今までなかなかやってこなかったようなことを実験も含めてテストしてみた感じですね。あとは社内規定を揃えたり、ガバナンスなど、上場企業として必要な対応などは当然やりました。ただ、これまで自由にやってきたのに、勤怠管理しなきゃいけないとか、こう、大人の会社になるっていうんでしょうか。これ嫌な人もいるわけです。上場前にも関わらず、やっぱりどうしても合わない人が出てきてしまったり。仕組みが変わってしまいますからね。

実はオプションを理解していない人も一定数いるんです。もちろん説明はしますよ。けど、ここが難しいところなんです。行使できる時期も言い切れませんし、あと、オプションでしばりすぎると、それありきみたいになっちゃうのも嫌でしたから。なので、途中から(オプションについては)コミュニケーションは変えましたね。それよりも目の前の事業に向き合って、自分を成長させることができれば、結果的にそういうインセンティブも手に入るし、ホストやゲスト、社会にも還元させることができるよ、と。

 

「TOKYO STARTUP GATEWAY」第7期決勝が開催——森林由来微生物による環境改善、獣医と飼い主を繋ぐSaaS、農業レジャー化アプリなどが入賞

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東京都主催のビジネスプランコンテスト「TOKYO STARTUP GATEWAY 2020」のファイナルが29日、都内で開催された。新型コロナウイルス感染防止の観点から今回はオンライン開催となった。 TOKYO STARTUP GATEWAY はテクノロジー、ソーシャルビジネス、地域課題解決などさまざまなジャンルにおいて、グローバルを見据えた起業家を「東京」から輩出しようというコンテスト形式のイベ…

東京都主催のビジネスプランコンテスト「TOKYO STARTUP GATEWAY 2020」のファイナルが29日、都内で開催された。新型コロナウイルス感染防止の観点から今回はオンライン開催となった。

TOKYO STARTUP GATEWAY はテクノロジー、ソーシャルビジネス、地域課題解決などさまざまなジャンルにおいて、グローバルを見据えた起業家を「東京」から輩出しようというコンテスト形式のイベント。主催は東京都で、NPO法人 ETIC. が運営事務局を担当している。7回目を迎える今回は、2020年の4月からビジネスプランを公募。1,476件のプランが全国から集まり、それらの中から選抜された10名のファイナリストによるプレゼンテーションが行われた。

TOKYO STARTUP GATEWAY 2020 で、審査員を務めたのは次の方々だ。

  • 東京大学 教授/産学協創推進本部イノベーション推進部長 各務茂夫氏
  • Voyagin 創業者 高橋理志氏
  • アソビシステム 代表取締役 中川悠介氏
  • WORK JAPAN 代表取締役 松崎みさ氏
  • タスカジ 代表取締役 和田幸子氏

(本稿中の写真は、いずれも TOKYO STARTUP GATEWAY のライブ配信からのもの)

【最優秀賞】微生物多様性によって実現する健康な都市デザイン by 伊藤光平氏

副賞:トロフィー、100万円

高校生の頃から人体に38兆個も共生するとされる微生物のゲノム解析を行なっていた伊藤氏。大学に進学後は、人体の外にいる微生物に興味を持ち、学生団体「GoSWAB」を組織して仲間らと共に全国各地に出向き、その地域の微生物を採取し解析してきた。その結果、微生物のゲノム解析をもう一歩進め、人体に良い影響を与える微生物を集め環境改善に役立てるプロバイオティクスに着手した。

人が1日の約9割の時間を室内は室外に比べ室内は約5倍汚れている。特に人が外から持ち帰った微生物ばかりだと多様性にかけるため、例えば、病原菌が繁殖しやすくなってしまう。伊藤氏のチームでは、森林由来の微生物を室内環境に放出できるデバイス「グリーンエア」を開発。微生物に有機物を消費させることで、病原菌の増殖を抑制したり、アレルゲンを提言したりすることが可能になる。

これまでに蓄積したゲノム解析のデータによって、どのような場所にどのような微生物が多くいて、どのような効果をもたらすかを把握できているため、利用シーンに応じて、どのような森林由来微生物をグリーンエアから放出すべきかも検討できる。アレルギーを持つ人、赤ちゃんの健康が気になる人、ペットの匂いが健康になる人などがターゲット。将来は都市全体の環境改善を目指す。

【優秀賞】言葉を発しない動物たちの「苦しみのサイン」を汲み取るアプリ by 富永晃世氏

副賞:トロフィー、50万円

獣医の富永氏によれば、獣医療における課題は、早期に受診していれば救えたはずのペットの命が多く失われることだ。飼い主が早期に動物病院にペットを連れて行かないのは、人のように言葉でコミュニケーションが取れるわけではないため、ペットの身体の状態を細かく認知できない上、病変を知っても緊急度がわからない、また、治療に必要な費用や時間がわからないことなどが背景にある。

そこで富永氏のチームは、獣医療向け SaaS「ANICLE(アニクル)」を開発。Anicle では、AI 自動問診、問診結果に応じた動物病院の紹介、問診内容の動物病院への事前共有によるスムーズな受診を提供する。国際的ガイドラインに沿って作成された問診に答えると、独自アルゴリズムにより、考えられる疾患一覧、症状の緊急性、家庭でできる対処法なども教えてくれる。

ANICLE の利用にあたって、ペットの飼い主は費用は一切かからない。動物病院への送客や事前問診の対価として、動物病院から料金を徴収する。サービス開発にあたり5つの動物病院に協力を得ており、多くの現役の獣医も協力しているという。ANICLE は東京大学の「アントレプレナーシップ・チャレンジ 2020」で最優秀賞を獲得、東京大学 FoundX の「Pre-founders Program」にも採択された。

【優秀賞】農業を体験型レジャーとして創り換え、地域の課題を魅力に再定義 by 原田そら氏

副賞:トロフィー、50万円

現役高専生で弱冠17歳の原田氏が取り組むのは、農業を体験型レジャーとして提供するプラットフォーム「GamifyAgri」だ。少子高齢化に伴い農業人口は減少、新規就農者の不足や耕作放棄地の増加がさらに追い討ちをかける形で、農業の維持には多くの課題がある。GamifyAgri は農業をレジャーにすることで一般市民に楽しみながら参加してもらうのがコンセプトだ。

農産物を収穫する部分のみがゲーム化されたサービスはこれまでにも存在したが、GamifyAgri ではあくまで、農作物を植え付けるところから収穫するまで、また、その途中の農作物を育てるフェーズの部分まで、すべてを課題として楽しめるようにしている。地域活性化に関心の高い農家の協力を得て、当初は参加した市民にマンツーマンで指導を行い楽しんでもらう。

関係人口の増大により、就農者のハードルを下げることが期待される。また、農家は体験を提供することへの対価や、農作物を販売する相手として参加した市民から現金収入を得ることができる。ひいては、耕作放棄地も減らしていきたいと考えるのが GamifyAgri の考えだ。セキュリティ大手のラックが社会貢献事業「すごうで」で、GamifyAgri のアプリやサービスの開発に協力している

【オーディエンス賞】AI×データ時代の数学教育をアップデートする by 近藤啓太氏

近藤氏が構築しようとするのは AI 人材輩出の数学教育プラットフォームだ。来るべき AI 時代に備え、AI を使いこなすための基礎知識として、数学が持つ重要性は以前に増して高まるだろう。OECD 37ヵ国中で16歳を対象とした調査によれば、日本は数学リテラシーが世界2位であるにもかかわらず、「数学は将来役立つ」と答えた人は最下位だった。

数学が将来どのように役立つかをわかりやすく示すことで、人々はよりモチベーション豊かに数学の習得に向かえると考えた近藤氏は今年8月から AI のプロと組んでその方法を模索してきた。そうして行き着いた答えが、数学を数学から教えるのではなく、数学の向こうにあるビジネスから遡る形で数学を教える、というアプローチだった。

この事業では、ゴールから逆算して作成したカリキュラムを配信し、アウトプットを出すための伴走支援ができる、ユーザに合ったコーチのマッチングを行う。AI に関しては数々の教育機関が MOOC で教材を提供しており、その数は1万以上に上るが、選択肢が多くインプットが偏重していることから、どんな職種の人が何に悩んでいるかのデータを元に、最適化したカリキュラムを提供する。

【レジリエンス賞】心の免疫力を上げる!心理学メソッドが学べるオンラインスクール by 松尾華香氏

新型コロナウイルスの感染拡大により、感染症への感染を防ぐことに加え、感染症予防がもたらすスキンシップの減少などから精神不安定や鬱といった健康課題も増加しており、メンタルヘルスへの関心が高まっている。これまでメンタルヘルスは一部の人のものと考えられていたが、コロナ禍においては誰もが自分ごととして捉えられるようになった。

一方、メンタルヘルスのさまざまなソリューションは、多くのものは人が社会に出て、精神上の問題が顕在化して使われるものがほとんどだ。感染症同様に、心の問題にも社会として免疫システムが必要だと考えた臨床心理士の松尾氏は、子供のうちから心理学のメソッドに親しむことで、心の免疫力を上げられる学びの機会が必要と考え、オンラインメンタルスクール「プシケ(ギリシア語の心理学を表す単語に由来)」を提案した。

新型コロナウイルスも相まって、不登校増加や感染予防のための欠席から、今年は昨年の約2倍に相当する58人の中高生が自ら命を絶った。中高生に心のケアとサポートを届ける必要があるが、成人と違って思いを淡々と言葉にするのが難しい、家庭環境も意識する必要がある、などの課題もある。オンラインで親しみやすいコンテンツを提供し、家族丸ごとサポートできるサービスを目指す。


入賞には至らなかったものの、ファイナリストに残った他の参加者は次の通り。

  • ウェアラブルデバイスで、発達障害者が活躍できる社会をつくる by 池田将彰氏
  • わたし想いの女性を増やす、“おかえり”ショーツ by 江連千佳氏
  • 葉器で世界を陽気に by バンダリ・サガル氏
  • 手ぶらで屋外ミール!食と共に自然を楽しみリフレッシュ体験を by 菱山翔平氏
  • 日本産のミュージカルで人類の未来を変える第一歩 by 水島由季菜氏

JR東日本、スタートアップ協業プログラム第4期デモデイを開催——Suicaをビルゲートの鍵にするアイデアで「Akerun」が優勝

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JR 東日本スタートアップは26日、インキュベーション/アクセラレーション・プログラム「JR EAST STARTUP PROGRAM」の第4期デモデイを開催した。これは JR 東日本とスタートアップのオープンイノベーションを促進するためのプログラムだ。応募のあったスタートアップ242社のうち18社が採択され、約半年間におよぶプログラムに参加、この日のデモデイを迎えた。 今回は、「地方創生」「観光…

JR 東日本スタートアップは26日、インキュベーション/アクセラレーション・プログラム「JR EAST STARTUP PROGRAM」の第4期デモデイを開催した。これは JR 東日本とスタートアップのオープンイノベーションを促進するためのプログラムだ。応募のあったスタートアップ242社のうち18社が採択され、約半年間におよぶプログラムに参加、この日のデモデイを迎えた。

今回は、「地方創生」「観光・インバウンド」「スマートライフ」という3つの提案テーマが設定された。本稿ではデモデイでのピッチの結果、審査により入賞した5社を紹介する。

デモデイで審査員を務めたのは、以下の6人の皆さん。提案内容の「新規性」「ビジネス性」「JR 東日本のリソースをいかに活用しているか」の3つの指標によって評価された。

  • mediba 代表取締役社長 江幡智広氏
  • グロービス・キャピタル・パートナーズ 代表パートナー 仮屋薗聡一氏
  • 守屋実事務所 代表 守屋実氏
  • コラボラボ(女性社長.net 運営)代表取締役 横田響子氏
  • JR 東日本 常務取締役 事業創造本部長 喜㔟陽一氏
  • JR 東日本 常務取締役 総合企画本部長 坂井究氏

(文中写真は、いずれも当日のライブ配信から)

【スタートアップ大賞】フォトシンス(スマートライフ)

副賞:100万円

スマートロック「Akerun」を開発・提供するフォトシンスは今年で設立6周年を迎えた。Akerun は累計5,000社の企業が利用しており、オフィスワーカーの7.4%が Akerun を日常的に使ってカギを開けている計算になるという。同社は今年8月に公表した新戦略「Akerun Access Intelligence」でビジネスからプライベートまで全ての鍵をクラウド化する構想を明らかにしている。

この構想では、ユーザが普段利用している交通系 IC カードやスマートフォン、社員証・入館証といった固有の ID をメールアドレスや電話番号といったデジタルの ID に組み合わせて「Akerun ID」として登録。これにより、オフィスやビル、自宅などさまざまな空間へのアクセスを可能になる。JR 東日本との協業により、フォトシンスは Suica ID と Akerun ID の連携を可能にする。

具体的には、東京・代々木にある JR 東日本の本社ビルのフラッパーゲートについて、現在はゲストに対して受付で個別に発行しているカギを Suica にリプレイスする。JR 東日本本社を訪れる関係会社社員を対象に、アポ登録時に Suica 番号を入力してもらい、Suica でゲートを通過できるようにする。Suica 開発元の JR 東日本メカトロニクスは、API 利用料で収入増を狙える。

【優秀賞】さとゆめ(観光・インバウンド)

副賞:50万円

さとゆめは、過疎に悩む人口700人の山梨県小菅村で「村まるごとホテル」なるコンセプトを展開。同村には100軒の空き家があるが、これらを客室に改修し現地村民にキャストとして働いてもらうことで、分散型のホテルを実現するというものだ。既に4棟6客室と22席あるレストランが営業しており、客単価3万円・稼働率4割が損益分岐点とされる同事業で、12月末までほぼ満室となっている。

既にある資産を活用し、現地に現金収入や事業創生をもたらす効果があることから、さとゆめではまず、乗降客が減少しながらもマイクロツーリズムで注目を集めつつある青梅線で、「沿線まるごとホテル」事業に着手。駅を降りてすぐに本格的な自然やアウトドアを楽しめる「アドベンチャーライン」と JR が名付けた青梅駅〜奥多摩駅間で実証実験を開始し、将来は全国展開も視野に入れる。

これらの区間では集落の中に佇むように駅が存在しているため、無人駅をフロントに、古民家を客室に、現地住民をキャストとすることで、駅を始発点とした体験を観光客に提供できるようになる。駅でチェックイン時にウェルカムドリンクを提供し、付近を案内し、客室では沿線食材を利用した飲食体験も提供可能。青梅線全体で、年間5万人分の乗降客数を底上げできる可能性があると見積もる。

【優秀賞】ソナス(スマートライフ)

副賞:50万円

高度成長期に全国で建設された鉄道や交通のインフラは劣化が激しく、近年は労働人口の低下から無線 IoT などを使った高効率なメンテナンスが注目を集めている。無線はケーブル敷設を必要としないので実装が容易である一方、電波障害や干渉などで通信が不安定になることがあり、信頼性が求められるインフラの監視やメンテナンス現場では、無線が信用できないとの声もしばしば聴かれる。

ソナスは、IoT 向けの省電力マルチホップ無線通信技術「UNISONet」を開発している。技術の詳細は以前書いた拙稿に委ねるが、複数のユニットから同時に電波をぶつけることで意図的に干渉を起こし、利用可能なあらゆるルートを使って確実な通信を確立できる独自の通信技術だ。通信ロスのないデータ収集や多種多様なトラフィックを同一ネットワーク上に収容できるのが特徴。

JR 東日本とは、熊谷駅と新潟駅周辺の2カ所で PoC を展開中だ。熊谷駅周辺では、既存システムと並列して電化柱の傾き監視システムに UNISONet を導入。従来は360人分かかっていたシステムが20人分で導入でき、3ヶ月間にわたりデータロスは確認されていない。新潟駅周辺では駅建設工事現場の列車停止システムに無線ユニットを設置し実験を行なっている。

【審査員特別賞】グリーンインパクト(地方創生)

副賞:10万円

健康ブームや和食ブームから世界的にわさびの需要は伸びる兆しを見せているが、一方で、わさびの生産量はこの十年間で半減している。生産量が減っているのは、生産者減少や自然災害によるもの以外に、耕作放棄水田が増えたことで、水源涵養(水田の水が地下に浸透して、地下水の涵養源になること)されたわさび田の水源が減少していることも関係している。

一方、鉄道の歴史は排水の歴史でもある。トンネルを掘れば水が湧き出し、JR 東日本をはじめ鉄道会社各社はその排水に頭を悩ましてきた。上越新幹線の中山トンネルでは1分間に50トンの水が湧き出し、100万人都市の全住民の消費量に相当する上質な水は、現在はその使い道もなく排水されている。グリーンインパクトは、このトンネル湧水を使ってわさび生産を展開する。

同社では、わさびは選んだ理由として、収益性が高いこと(上質なものはメロン並みの高い値がつく)、12毛作が可能(1年を通して収穫が可能)、増産がしやすい(分根により1株→5株程度への種苗増殖が可能)を挙げた。新潟の GALA 湯沢、千葉・久留里の円覚寺、群馬の土合駅で実証実験を行っており、それぞれ、施設内のレストランやホテル、グランピング客に料理で提供される予定。

【オーディエンス賞】SD C(スマートライフ)

副賞:10万円

SD C は、処方箋が無くても病院薬が購入できる「セルフ薬局」を展開している。病院で処方される薬のうち約半数については、医師の処方箋が無くても薬剤師による対面であれば販売が可能であることから、薬を処方してもらうだけのために病院やクリニックに出向くことなく、短い待ち時間で薬を購入できる施設として注目を集めている。

新型コロナウイルスの感染拡大により、鉄道駅には乗降客が減り新たな活路が求められているが、SD C では、移動手段の通過点でしかなかった鉄道駅を「スマート健康ステーション」として、ヘルスケアのワンストッププラットフォームの入口に変化することを提案。東京駅は構内既設ドラッグストア「Eki RESQ」との連携、西国分寺駅で空きテナントを活用した自前店舗の実証実験を行う。

東京駅と西国分寺駅構内で期間限定で展開する店舗では、SD C が市中で営業するセルフ薬局の1.5倍の来店客数を想定(実際に何人かは開示されていない)。また、東京駅店舗では月坪売上28万円(月照190万円)、西国分寺店舗では月坪売上22万円(月照250万円)を目指す。オンライン事前問診で薬引渡し時の待ち時間をさらに短縮し、将来はフィットネスや病院との連携も図る。

トルコ「Startup Istanbul」運営、1,000万米ドル規模のプレシードファンドを組成——Tim Draper氏ら著名投資家がLP参加

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中東最大のスタートアップカンファレンス「Startup Istanbul」の運営で知られる、トルコ・イスタンブールに本拠を置くインキュベータ eTohum は、プレシードステージのスタートアップ向けのマイクロファンド「Startup Istanbul Fund」を組成したことを明らかにした。 ファンド規模は1,000万米ドルで、投資対象1社あたりのチケットサイズは5万米ドル。主に Startup …

2015年の Startup Istanbul のピッチファイナリスト表彰で。最右に eTohum の創業者で代表の Burak Buyukdemir 氏。基調講演者・ピッチ審査員には、BEENEXT 代表の佐藤輝英氏(最左)、Steve Blank 氏(左から3人目)も招かれた。
Image credit: Masaru Ikeda

中東最大のスタートアップカンファレンス「Startup Istanbul」の運営で知られる、トルコ・イスタンブールに本拠を置くインキュベータ eTohum は、プレシードステージのスタートアップ向けのマイクロファンド「Startup Istanbul Fund」を組成したことを明らかにした。

ファンド規模は1,000万米ドルで、投資対象1社あたりのチケットサイズは5万米ドル。主に Startup Istanbul に登壇したスタートアップを対象に、今後3年間で100社に投資を実行する計画だ。また、投資先各社には25%の追加投資枠(follow-on reserves)を設定し、将来性が確認された約25社には後日追加投資を実行する。

eTohum の創業者で代表の Burak Buyukdemir 氏が、新ファンドのマネージングパートナー務める。新ファンドには、欧米をはじめ世界各地の投資家や成功を遂げた起業家が出資参加する予定で、LP の一人には、2017年の Startup Istanbul にも基調講演者として登壇した著名投資家の Tim Draper 氏が名を連ねた。

インタビューに答えてくれた Burak Buyukdemir 氏
Image credit: Masaru Ikeda

Startup Istanbul、そして、起業家と投資家とのマッチングに特化したカンファレンス「Startup Turkey」については、BRIDGE でも何度か取り上げたことがあるが、これまでに世界60カ国以上からスタートアップ700社がピッチに登壇し、彼らが成功した資金調達の総額は2億6,000万米ドル以上。このうち、eTohum は100社超に投資し、リターンは24倍に達しているという。

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新型コロナウイルス感染拡大の影響により、当初4月に予定されていた今年の Startup Istanbul は延期され、さらにオンラインイベントに変更された。起業家が投資家と直接出会う機会は一定の制約を受けるが、それでもビジネスモデルやチームスキルなど客観的評価に基づいてスタートアップへの資金供給を継続的なものとするため、今回、新ファンドの組成を決めた、と Buyukdemir 氏は BRIDGE に語った。

Startup Istanbul のこれまでのイベントで高評価を獲得し、大型の資金調達やイグジットを成功させたスタートアップには、次のようなものがある。

ママになった矢澤麻里子氏が再始動、シードファンドを提げて起業家支援に戻ってきた

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ジェンダーギャップを埋めることは SDGs でも謳われる社会課題の一つだが、依然として日本では投資家に占める女性の数は少ない。ファンドの運用責任者である GP(ジェネラルパートナー)ともなれば、スタートアップ領域の独立系ファンドでは、iSGS インベストメントワークスの代表パートナーである佐藤真希子氏、「The Breakthrough Company GO FUND」を立ち上げた小池藍氏など、数…

Yazawa Ventures 代表取締役 兼 GP の矢澤麻理子氏
Image credit: Yazawa Ventures

ジェンダーギャップを埋めることは SDGs でも謳われる社会課題の一つだが、依然として日本では投資家に占める女性の数は少ない。ファンドの運用責任者である GP(ジェネラルパートナー)ともなれば、スタートアップ領域の独立系ファンドでは、iSGS インベストメントワークスの代表パートナーである佐藤真希子氏「The Breakthrough Company GO FUND」を立ち上げた小池藍氏など、数えるほどしかいないのが現状だ。しかし今日、ここに新たな顔が加わることになる。

矢澤麻理子氏は24日、シード特化ファンド「Yazawa Ventures」を組成したことを明らかにした。初号ファンドの組成規模は7億円以上を目指しており、スタートアップ1社あたりのチケットサイズは1,000万円〜1,500万円程度。対象社のバリュエーションは2億円以下を想定するため、投資実行段階で10%程度の持ち分を確保すると見られる。LP には、日本のベンチャーキャピタリストの祖である村口和孝氏や、カンファレンス運営などを行うウィズグループの奥田浩美氏らが名を連ねた。

同ファンドには、村口氏や奥田氏以外にも複数の上場会社経営者や女性起業家など、全員で7名ほどが個人投資家として出資参加しているとの情報を BRIDGE では得ているが、Yazawa Ventures では、現時点において詳しい LP の顔ぶれを明らかにすることはできないとしている。

1983年生まれの矢澤氏は、ニューヨーク州立大学を卒業後、BI・ERP ソフトウェアのベンダでコンサルタント及びエンジニアとして従事。2013年からサムライインキュベートでシニアアソシエイト、2017年に Plug and Play Japan の立ち上げメンバーとして参画し COO を務めていた。彼女はその後2019年、第一子の出産を機に Plug and Play Japan を離れたが、スタートアップエコシステムの醸成に関与したいとの思いから、今回のファンド組成と会社設立に至ったという。

サムライインキュベート出身者によるファンド組成としては、2016年に F Ventures を立ち上げた両角将太氏、2018年に Leapfrog Ventures を立ち上げた寺久保拓摩氏に続くものだ。矢澤氏のほか、寺久保氏や両角氏が在籍していた頃のサムライインキュベートは現在の同社とは風情がやや異なり、超どアーリーステージのスタートアップに広く出資を行って徹底的に側面支援を行うという形をとっていた。当時、矢澤氏が週数十社ペースでメンタリングを行う特攻隊長だったのを筆者は記憶している。

Plug and Play Japan では、シリコンバレー流のオープンイノベーションを日本に持ち込んで、大企業とスタートアップが伴走する日本型オープンイノベーションの原型の構築に貢献した。これまでにインキュベーションやオープンイノベーション支援に携わってきた矢澤氏は、今回のファンドに LP 参画した投資家らの助力を得て、金銭面を含むさまざまな支援を展開していくだろう。矢澤氏の夫である菅原稔氏(弁護士、AZX マネージングパートナー 兼 COO)もまた、起業家支援に注力・奔走していることで知られる。

85億円“新ファンド”は注目領域を15に拡大、三井不動産「31 VENTURES」

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本稿はKDDIが運営するサイト「MUGENLABO Magazine」に掲載された記事からの転載 企業の共創活動をリレー的にご紹介するコーナー、前回ご紹介した凸版印刷の共創事業を展開するトッパンCVCに続くのは三井不動産のベンチャー共創事業「31VENTURES(以下、31V)」です。 三井不動産の本業強化と事業領域の拡大を目指し、2015年に設立した50億円規模のファンド「31VENTURES …

写真左から:三井不動産の上窪洋平さん、山下千恵さん、江尻修平さん

本稿はKDDIが運営するサイト「MUGENLABO Magazine」掲載された記事からの転載

企業の共創活動をリレー的にご紹介するコーナー、前回ご紹介した凸版印刷の共創事業を展開するトッパンCVCに続くのは三井不動産のベンチャー共創事業「31VENTURES(以下、31V)」です。

三井不動産の本業強化と事業領域の拡大を目指し、2015年に設立した50億円規模のファンド「31VENTURES Global Innovation Fund 1号(以下、CVC1号)」を皮切りに、これまでアーリー期からレイタ―期の国内外のスタートアップ、約40社への投資を実行されています。

また、今年9月には85億円規模のCVC2号を発表し、2017年に設立した300億円の投資事業「31 VENTURES—グローバル・ブレインーグロースI」と合わせることで、その後の成長投資もできる構成を実現されました。(太字の質問は MUGENLABO Magazine編集部、回答は三井不動産ベンチャー共創事業部で31VENTURESを担当する上窪さん・江尻さん、山下さん)

31VENTURESの活動の経緯について教えてください

31V:長期の視点で国内の人口が減少していく中、将来的な不動産業の在り方に対して課題意識があり、オープンイノベーションの必要性は会社全体として感じていたのがそもそもの背景です。CVC発足以前よりオフィスの提供という形でスタートアップを支援していましたので、その接点の中で彼らとの共創には大きな可能性を感じ、本業の強化や事業領域の拡大を実現すべくCVC活動を開始した、というのが経緯です。

現在、3つの投資事業を運用されています

31V:はい、CVC1号ファンド(50億円)、CVC2号ファンド(85億円)と総額300億円の投資事業「31 VENTURES—グローバル・ブレインーグロースI」です。CVC1号・2号で協業可能性のあるスタートアップに投資をし、その後のグロースについても検討できる構成になっています。

CVC1号ではシードも対象にしていましたが、CVC2号ではこれまで以上に共創を生み出すことにフォーカスを当て、もう少し進んだアーリー期からミドルステージのスタートアップを対象にしているのが特徴です。これまでの活動を振り返り、三井不動産との共創を前提に考えるとプロダクトがある状態がやはりスムーズなのです。

領域として注目している分野は

31V:これまでは不動産テック、IoT、サイバーセキュリティ、シェアリングエコノミー、E コマース、フィンテック、環境・エネルギー、ロボティクス、AI・ビッグデータ、ヘルスケアの10領域でしたが、CVC2号ではこれに加えて、モビリティ(MaaS、自動運転、フリートマネージメントなど)、宇宙商用化、食品(フードテック)、農業(アグリテック)、エンターテイメントの5つを追加しています。

フォーカスするテーマについては(1)Real Estate as a Service(2)DX/デジタルトランスフォーメーション(3)スマートシティ(4)新産業発掘の4つに重点を置くのが特徴です。

かなり幅広い領域テーマですね。代表的な投資事例と共創の取り組みを教えていただけますか

31V:確かに2号から領域を増やしましたが、ジャンルについては濃淡が付くことになると思います。例えば幅広く全領域のスタートアップに投資をするようなことはあまり考えていません。共創事例として出資先にクラスターやSynamonがいるのですが、「オフィスのバーチャル化」といったような本業に近いところに回帰している傾向はあるかもしれません。

Synamonについては10月に追加投資を発表させていただきました。ワークスタイリングでのデモ体験の実施や、インターン生向けVRコンテンツ製作など、少しずつVR領域への理解を進め、連携への準備を進めているところです。

ファンドをグローバル・ブレインと共同で設立していますが、意思決定のプロセスはどのようなものですか

31V:ソーシングは両社で実施していますが、技術的な目利きや収益性のスクリーニングについては、グローバルブレインが主導し、現在および将来の協業可能性といった戦略リターンは当社が主導して判断する、という流れになっています。協業可能性はもちろんですが、財務的なリターンについてもしっかりと見ているのが特徴です。

三井不動産の場合、CVCとして明確にポジションを分けています。本体出資や買収とどのような分担をされているのでしょうか

31V:スタートアップへの出資はCVC、またはグロースⅠ事業にて実施するのが基本的な考え方です。一方、当社との事業連携の位置付けが強い場合には直接投資をしています。ただ、本体から直接投資をする場合もベンチャー部で適宜相談に乗っていますので、全社目線であらゆるケースについて最適な投資方法を選択する、ということになると思います。

31VENTURESでは日本橋にスタートアップを集約しようという構想など、やはり働く場所についての支援や活動が特徴的です。コロナ禍でスタートアップにおけるオフィスの位置付け、役割は変わりましたか

31V:そうですね、この件についてはスタートアップ経営者にアンケートを取りました。シードやアーリー期のスタートアップにおいては企業文化を作るためにオフィスという場が大切だという回答が半数を占める結果でした。執務スペースというよりはディスカッションし、経営者の理念を浸透させ、そして熱量を一定に保つ場所としてのオフィスの重要性があると認識しています。

ありがとうございました。

ということで三井不動産の投資事業31VENTURESについてお届けしました。次回は今年新たにCVCファンドを設立されたヤマトホールディングスさんの取り組みにバトンをお渡ししてお送りします。

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