THE BRIDGE

タグ WeWork

WeWork、4000人の従業員を解雇へ【FT報道】

SHARE:

ピックアップ:WeWork plans to axe 4,000 staff ニュースサマリー:Financial Times誌は10月24日、関係者筋の話として経営問題に揺れるコワーキング・スタートアップ「WeWork」が従業員4000人の解雇を実施する予定であると報じている。 数週間前には解雇される人員は2000人ほどとの報道も流れていたが、今回の意思決定によれば、実際の解雇人数はその倍に増加…

Screen Shot 2019-10-25 at 7.09.16.png

ピックアップ:WeWork plans to axe 4,000 staff

ニュースサマリー:Financial Times誌は10月24日、関係者筋の話として経営問題に揺れるコワーキング・スタートアップ「WeWork」が従業員4000人の解雇を実施する予定であると報じている。

数週間前には解雇される人員は2000人ほどとの報道も流れていたが、今回の意思決定によれば、実際の解雇人数はその倍に増加したことになる。Voxによれば、WeWorkの従業員は合計で1万5000人ほど。つまりレイオフの割合は約25%になる。同社はインドや中国、南アメリカ地域での事業を縮小する一方、米国やヨーロッパ、日本マーケットにて、優先的に事業再建を試みるとされている。

なお、本報道に対するWeWorkからの直接的コメントはなかったようだ。

話題のポイント:3日前の今週火曜日(10月22日)、Softbankは同社に対する5億ドルの追加出資と、既存株主への最大30億ドルでの公開買付けを発表すると共に、実質的な経営権を取得すると発表しました。全て実施できればSoftbankは同社の株式の80%近くを所有することになります。

そしてそれと共に、Softbankは同社の創業者であり元CEOアダム・ニューマンに対し、17億ドル(約1800億円)の退職金を渡すことで、同氏が会社経営から身を退くことで合意しています。なお新しいCEOにはSoftbank COOのMarcelo Claure氏が就任するとされています。

Softbankの傘下となった際の評価額は約75億ドルと、いっときの470億ドルの6分の1まで縮小してしまったWeWorkですが、Softbankによる実質的買収と経営陣刷新、4000人規模の大量解雇など急速に再建の準備が行われています。今後果たして本当に立て直しは成功できるのか、世界中から注目が集まっています。

----------[AD]----------

学費約500万円の「WeWork小学校」が閉鎖へ

SHARE:

ピックアップ:WeWork to Shutter Its Private Elementary School After Current School Year ニュースサマリー:コワーキング・スペースWeWorkを運営する「The We Company」は、教育部門「WeGrow」が保有する小学校事業を現在の学年が終了し次第閉鎖すると発表した。 同小学校は、2019〜2020年まで運営され続ける…

20180905+WeGrow+Launch+-+Unedited-880
Image Credit : Wegrow

ピックアップWeWork to Shutter Its Private Elementary School After Current School Year

ニュースサマリー:コワーキング・スペースWeWorkを運営する「The We Company」は、教育部門「WeGrow」が保有する小学校事業を現在の学年が終了し次第閉鎖すると発表した。

同小学校は、2019〜2020年まで運営され続ける予定。WeGrowは本決定について生徒とその家族に対してもすでに通知済みで、現在はその閉鎖の流れについて家族や関係者と議論を行なっている。

話題のポイント2018年にニューヨークでオープンした当スクールは“起業家精神を持った学校”として称され、WeWorkの共同創業者であり元CEOアダム・ニューマンの妻であるレベッカ・ニューマンによって創業された事業です。

当スクールプログラムには既存の基礎科目の他に、アートやマインドフルネス、ヨガ、農業など、クリエイティブ要素を重視した様々なカリキュラムが含まれているため、年間約500万円と高額な学費を設定していました。ちなみにInstagramを見ると、そのイメージをより具体的に知ることができます。

しかし結果的にニューヨークにある1校目の他に拡大することはなく、幕を閉じる形となってしまいました。WeGrowの生みの親であったレベッカ・ニューマン氏は、夫であるアダム・ニューマン氏と共に同社を辞任しています。

自明ではありますが、閉鎖の原因は同社のコワーキング事業の再建にリソースを集中するため。現在、WeWorkは経営幹部刷新や2,000名を超える従業員の大量解雇をしながら、Softbankから5,000億円規模の支援を受ける予定で再建に向け動き出しています。

----------[AD]----------

民泊市場に新星ユニコーン誕生ーーAirbnbには真似できない戦略「Sonder」とは何者か?

SHARE:

ピックアップ記事: Sonder Raises $210M, Becomes Hospitality’s Latest Unicorn ニュースサマリ:7月11日、短期宿泊サービス「Sonder」がシリーズDで2.1億ドルの資金調達を発表。本ラウンドで企業価値が10億ドルを突破したことから、同額以上の未上場企業を指す「ユニコーン」入りを果たした。 SonderはAirbnbに代表される既存民泊サー…

ピックアップ記事: Sonder Raises $210M, Becomes Hospitality’s Latest Unicorn

ニュースサマリ:7月11日、短期宿泊サービス「Sonder」がシリーズDで2.1億ドルの資金調達を発表。本ラウンドで企業価値が10億ドルを突破したことから、同額以上の未上場企業を指す「ユニコーン」入りを果たした。

SonderはAirbnbに代表される既存民泊サービスとは違いハイエンドな物件を提供する。不動産オーナーから直接物件を借り、自社で管理をしつつリースする又貸しモデルを採用。直接物件管理及びリースすることから、ホテルで受けられるようなアメニティの提供までをも行う。

Airbnbではホスト各自が管理をいるため、サービスの質が一律化されていない課題がある。そこでホテルより高価ではなく、民泊サービスより質の高い宿泊サービス提供を目指す。2019年度の収益予想は4億ドル。昨年の4倍の成長率を掲げる。現在8,500に上るスペースを提供しているとのこと。

話題のポイント:Sonderのビジネスモデルの肝は2つ。不動産市場でトレンドになっている「アービトラージ(又貸し)」と「ホテルライク民泊」です。

一つ目のアービトラージに関してはWeWorkの事例が好例でしょう。

同社は不動産オーナーから借りた物件を小分けにして売り出す又貸しのモデルを採用。初期投資がかかるハコ(物件)を先に抑えてしまい、小スペース単位で売り出すビジネスモデルです。

個人や中小企業はハコを丸ごと借りられるような十分な資金を持ち合わせていません。一方、どうしてもコワーキングスペースを利用する場合、環境の悪い既存サービスを利用するしかありませんでした。そこで単価を多少高く設定したとしても売り上げられるようなサービス設計にしたのです。

具体的には人的ネットワーキングからバックオフィスサポートまでを完備した1スペースを貸し出し始めました。

数年単位でずっと滞在する回転率の高い商材ではないため、1部屋もしくは1席の値が多少張ったとしても、既存コワーキングスペースを選ばずにWeWorkを選び、売り切れる算段です。

Sonderが参入する中短期の宿泊市場も同様。

従来、ホテルは巨大なハコを保有していましたが非常に高価。民泊サービスの安さを知ってしまった利用者、なかでも若者には手の届きづらい存在として認知されつつあります。

一方、Airbnbは安価ですが各ホストが滞在環境をコントロールします。かつアメニティーが充実しているわけではないため利用者の需要を完全に満たせるわけではありません。

ここで2つ目のホテルライク民泊の考えが登場します。高価なホテルと安価なAirbnbの中間に位置するソリューションに潜在需要があったのです。

まずSonderは都市データを参考にしながら自社で有望な物件を探し出しオーナーから借り、1部屋単位で旅行者へ又貸しします。長期滞在を想定していないため、単価はAirbnbより多少高く設定。

たとえ高単価であっても売り切らせるため、ホテルライクなサービスで市場ポジションを確立。Sonderが自社で物件を管理し、アメニティサービス提供も行います。市場もこのトレンドに乗っています。660万ドルの資金調達を果たしてエグジットした「Domino」や、1,390万ドルの調達に成功している「WhyHotel」が登場しています。

<参考記事>

ホテルライク民泊の登場は物件を丸ごと貸しきるか、質の悪い従来型コワーキングスペースを利用するかの2択市場に切り込んだWeWorkのロジックと同じと言えます。

高すぎる物件を又貸しモデルで収益化。低価格で勝負する競合とは高級サービス路線で差別化を図ります。価格勝負ではなくサービスクオリティで対抗したのです。

トラクションは順調に成長中。シリーズDのデックによると合計物件資産価値は23億ドル。6,500ユニットを貸し出しています(ピックアップ記事では8,500)。NPS(ネットプロモーター指数)は業界水準の約2倍の71。向こう12ヶ月の収益額は3.1億ドルとのこと(ピックアップ記事では4億ドル)。

テクノロジードリブンの考えに則り、チェックインからアメニティー手配までのオペレーションコストが従来ホテル業界比で74%削減に成功しています。物件の賃貸期間は平均して12年とのこと。12年で回収できる初期賃貸コスト当たりの利益比率(ROI)は10以上。

最も注目すべきは2021年から物件内の全ての家具やインテリアを販売する戦略を打ち出している点。民泊物件に小売店舗の機能を付け足そうとしているのです。加えて2022年からは数年単位の住宅サービスの提供も開始予定。詳細は発表されていませんが1ヶ月から入居できるサービスになるかと思われます。

どの都市へ行っても手軽に短期から長期まで滞在できるホテルライク民泊としてAirbnbに並ぼうとしているのです。

いつでもウェブを通じて住環境へアクセスできる「Housing as a Service(HaaS)」の市場ポジションを狙っています。

HaaSの考えは累計6,340万ドルの調達をしている「Common Living」や、日本人起業家の内藤氏率いる「Anyplace」が市場参入する領域。非常に高いポテンシャルを秘めます。

Sonderの場合、自社で物件を丸ごと賃貸しているためHaaSという長期滞在需要を狙う攻め方は非常に自然で合理的と感じます。マーケットプレイスモデルであるAirbnbでは真似できない拡大戦略と言えるでしょう。

このようにSonderは民泊市場にWeWorkのビジネスモデルを持ち込み大成長を果たしたスタートアップです。ホテルライク民泊のコンセプトを軸に、将来的にあらゆる住宅需要に対応する世界的プラットフォームを目指しています。

Sonderの戦略は民泊以外の高級有形資産にも適用できるはずです。みなさんの事業にも応用して戦略を練ると何か新しい発見があるかもしれません。

Image Credit: tommypjr

----------[AD]----------

「在庫のない本屋」が流行りそうな3つの理由ーー米大手書店チェーン「Barnes & Noble」の身売りから考える次の業態

SHARE:

ピックアップ: Elliott Management to acquire Barnes & Noble for $683 million ニュースサマリー: 6月7日、投資ファンド「Elliott Management 」が米大手書店チェーン「Barnes & Noble」を6.8億ドルで買収したと報じられた。同書店チェーンは過去5年で企業価値を10億ドル以上減らしていることから…

blur book stack books bookshelves
Photo by Janko Ferlic on Pexels.com

ピックアップ: Elliott Management to acquire Barnes & Noble for $683 million

ニュースサマリー: 6月7日、投資ファンド「Elliott Management 」が米大手書店チェーン「Barnes & Noble」を6.8億ドルで買収したと報じられた。同書店チェーンは過去5年で企業価値を10億ドル以上減らしていることから事実上の身売りと見られている。

Amazonや独立系書店チェーンとの競争にさらされていることもあり、株価は年初来25%落ち込んでいたという。米国では新本売上の50%をAmazonが占めていることからオンライン販売に市場を取られてしまった模様。

Barnes & Nobleは1965年に創業された老舗書店チェーンであり、米最大手チェーン店舗にまで昇りつめた企業。書籍だけでなくコーヒープレイスの併設やおもちゃ販売などの多角化戦略を行う高級ショッピング店舗としてポジション確立を目指した。

2010年には本件のような身売りニュースの噂が立った。2018年には1,800人の従業員を解雇するなど、事業縮小のイメージが大きかったが最終的にファンドへ売却する道をたどった。

adult book book store bookcase
Photo by Pixabay on Pexels.com

話題のポイント:  本記事のポイントは「販売業から不動産業への転機」です。

米国スタートアップ界隈では店舗業態を販売から不動産へシフトさせる動きが始まっています。代表的な企業に家電チェーン「b8ta」やブティックチェーン「Bulletin」が挙げられます。

両社とも月額2,000〜3,000ドルで店舗一画を各ブランドの販売商品の展示スペースとして割り当てる不動産事業を展開。EC事業者が手軽に一等地店舗に商品を並べる機会提供を行っています。

店舗側は場所を貸し出すだけのモデルであるため、商品在庫を保管するスペースが必要ありません。つまり、売り場だけ確保できれば良いので従来型の店舗と比べて1坪当たりの売上上昇に注力できます。加えて在庫返却などの手間もなくなることでオペレーションの簡素化にもつながります。

<参考記事>

さらに月額サブスクリプションモデルのため店舗側は一定売上が担保されます。販売売上に左右されずに一定の売上予測が可能になるのです。出店ブランド側も多額の出店費用リスクを負う必要がなくなるWin-Winの関係構築ができました。

まさにこの不動産の切り売り/又貸しモデルで急成長を遂げているのがコワーキングスペース「WeWork」や、都市部でシェアルームを貸し出す「Common」です。

物件を丸ごと購入もしくは長期契約した上で、場を細かく切り分けて月額サブスクリプションモデルで売上を上げる、「箱」を先に押さえて細切りに売り切るコンセプトです。

多額の先行投資が必要となる一方、利用者は月額サブスクで柔軟性高く物件を利用できることから高い需要が望めます。1顧客当たりのLTVは高くないですが、回転率が高いことが前提のビジネスモデルであるため集客努力を怠らなければスペースの空きが発生せず収益化へ走れます。

さて、書籍売上に頼る書店チェーンはこうした不動産業への転換が必要となっていると感じます。具体的には大型物件を所有する本屋が書籍スペースを出版社へ貸し出し売上を上げるモデルです。大きくメリットは3つ挙げられます。

man and woman reading books
Photo by Zun Zun on Pexels.com

1つはUXの最適化。日本では既存書店とAmazonの対立軸が取り上げられたりしていますが、不動産業にシフトすれば大手EC事業者との協業が狙えます

たとえば書店へ足を運んで欲しい書籍の内容をざっと読み、Amazonやメルカリで安い値段で販売されている商品を購入した経験を1度でもある人は多いのではないでしょうか。この消費者購入フローは潜在需要として膨らんでいるはずですが、現状の書店モデルでは対応できていません。

消費者が求めるものは「価格」「配達」「体験」の3つ。書店が現在提供しているのは最後の体験のみ。体験の接点を持つだけでは書店側に一切のメリットは発生せずEC事業に売上が流れてしまいます。そこで不動産業者になることで従来の購買体験を大きく変えられるかもしれません。

想定されるビジネスモデルとして、月額300〜500ドルの範囲で1種1冊だけ店頭に置くサービスが考えられます。大手出版社からだけでなく個人出版をする層も取り込めるでしょう。

来店客はAmazonレビューに代表される口コミをその場で確認。専用端末を通じてAmazonやメルカリなどの提携EC事業者経由でその場でオンライン購入できるUXです。

書籍売上に依存するモデルからの脱却を図れるだけでなく、先述した消費行動に対応できる点が不動産業の魅力です。

books signage
Photo by Paul Stollery on Pexels.com

2つ目は出版社の収益確保。従来、出版社側が一定量の在庫を確保して全国の書店チェーンに卸すのが販売業のモデルでした。委託販売の場合は売れ残り本を出版社が抱えるリスクが発生してしまいます。

しかしEC購入に絞ることで事前印刷して在庫を大量に抱えるリスクを背負う必要がなくなります。この点の大きなメリットは最低限の収益が発生する注文部数に達するまで印刷をしないクラウドファンディングモデルを採れる点です。

一例を挙げます。米国大手Tシャツ販売スタートアップ「Teespring」はデザイナーが販売するTシャツ予約数が一定数以上発生しない限り生産が始まらないビジネスモデルを展開。収益が必ず担保される販売者フレンドリーなモデルを提供する”Tシャツ版Kickstarter”を謳うプラットフォームです。

こうしたクラウドファンディングのコンセプトが書籍市場に入り込むことで書店チェーンを取り囲む業界全体の収益化とビジネスモデルの抜本的改革にもつながると感じます

確かに消費者が商品が製本されるまで待たなければいけないタイムラグの発生、印刷業者の売上減少につながるデメリット要素もありますが一考の価値ある新たな出版社の収益モデルと考えられるはずです。

9EAA2014-B923-465F-ACC1-0496FFAC7EB2

3つ目はキュレート力。繰り返しになりますが不動産事業は自社で書籍売上を立てる必要がなくなります。そのため在庫を持つ必要もなくなり、販売から来店客データ獲得へ事業活動が変わります

どのような顧客が、どのジャンヌの書籍を購入するかなどのデータを最大限活かすことが大きな事業価値になるのです。こうしたデータを軸に書店チェーンを展開することで各店舗に「色」を持たせることができるかもしれません。

筆者が訪れた4つ星以上の商品しか置かない「Amazon 4-star」では出店地域に合わせて売れ筋の商品を並べており、ローカル特化の小売店としての地位を確立していました。テクノロジーを用いて“街の本屋”の演出もできるモデルを確立していたのです。

この点、各店舗の地域需要を捉えて書店員がデータと消費者トレンドを読み取り最適な書籍を並べるキュレート力が試されるでしょう。

各地域の来店客数を増加させるため、データ基軸でコンテンツの横展開も望めるでしょう。たとえば二子玉川では子ども向け書籍の需要が高いと判明すれば育児関連サービスを併設する事業拡大も狙えます。書店という「場」をコミュニティドリブンの新たな価値提供で活性化させられるかもしれません。

さて、ここまで Barnes & Nobleの売却劇から書店チェーンの新たなビジネスモデル「在庫のない本屋」を考察してきました。同モデルは”本屋版WeWork”とも言えるかもしれません。

出版業界はサプライチェーンが複雑ですが、不動産業に軸足を移すことで、あらゆるステークホルダーが21世紀向けに業態を同時にアップデートできると考えます。

筆者は今回のBarnes & Nobleからの学びは大きく、日本の書店だけでなくあらゆる販売業者がビジネスモデルの転換期と捉える良い機会だと感じました。

----------[AD]----------

WeWorkがバンコクに進出、スタートアップ支援プラットフォーム「WeWork Labs」をタイでも展開

SHARE:

コワーキングスペースの WeWork がタイのバンコクに上陸した。Bangkok Post の報道によれば、最初の2つのロケーションは、Asia Centre Building と T-One Building となる。 Asia Centre のロケーションは、WeWork の東南アジア展開の一部である同社のイノベーションプラットフォーム「WeWork Labs」の拠点にもある。WeWork L…

WeWork のバンコク Asia Centre Building ロケーション
Image credit: WeWork

コワーキングスペースの WeWork がタイのバンコクに上陸した。Bangkok Post の報道によれば、最初の2つのロケーションは、Asia Centre Building と T-One Building となる。

Asia Centre のロケーションは、WeWork の東南アジア展開の一部である同社のイノベーションプラットフォーム「WeWork Labs」の拠点にもある。WeWork Labs は、WeWork がスタートアップエコシステムを支援するというミッションにおけるマイルストーンとなる。

WeWork 東南アジアのマネージングディレクター Turochas Fuad 氏は次のように語った。

WeWork は Launchpad として活動することで、タイが「タイランド4.0」 を築く上でパートナーとなることを約束する。我々の営業展開がタイで成長するにつれ、グローバルなネットワークに支えられたローカルなエコシステムの中でビジネスを加速させるとともに、柔軟なスペースに効果的なソリューションを求める中小企業から Fortune 500 企業まで、その需要に応える可能性は非常に大きいと感じている。

タイ国家イノベーション庁(NIA)でイノベーションシステム担当エグゼクティブディレクター代理を務める Krithpaka Boonfueng 氏は、タイのスタートアップが投資を求める上で、世界および東南アジアの視点を持つ必要があると強調した。

NIA は地元スタートアップの成長を刺激すべく WeWork Labs と協業するとともに、民間セクターとの密接な関係づくりがタイの地元エコシステムの強化につながると確信している。

WeWork はシンガポール、ホーチミンシティ、マニラ、ジャカルタ、クアラルンプールなど、東南アジアに19ロケーションを展開している。

WeWork Labs 東南アジア責任者 Adrian Tan 氏は、バンコクの WeWork Labs が東南アジアで2つ目のロケーションであり、これは地元および世界のプレーヤーにとってのイノベーションハブとして、タイの位置付けを象徴していると語った。WeWork Labs のスペースは、アーリーステージのスタートアップに成長を支援するリソースを提供する。

【via e27】 @E27co

【原文】

----------[AD]----------

顧客体験か拡大かーー高級バーをオフィスにする「Spacious」にみる初期顧客維持の難しさ【現地レポ】

SHARE:

お酒や高級ディナーに定評のあるレストランが都市部では多く点在します。会員制のバーなどが代表的でしょう。 こうしたお店は夕食の時間帯からの売上を軸に経営していますが、売上増加を図るためランチタイムの営業をすることがあります。しかし昼食の時間帯にお店を開いたとしても客層が変わってしまい、収益があまり上がらないことが往々に発生しています。結果として高いお金を費やして購入した装飾や雰囲気を最大限活かさせず…

Spaciousの店舗(写真撮影:筆者)

お酒や高級ディナーに定評のあるレストランが都市部では多く点在します。会員制のバーなどが代表的でしょう。

こうしたお店は夕食の時間帯からの売上を軸に経営していますが、売上増加を図るためランチタイムの営業をすることがあります。しかし昼食の時間帯にお店を開いたとしても客層が変わってしまい、収益があまり上がらないことが往々に発生しています。結果として高いお金を費やして購入した装飾や雰囲気を最大限活かさせずにいる課題を抱えていました。

2016年にニューヨークで創業した「Spacious」は高級レストランやバーを朝から夕方まで開店させ、会員向けにコワーキングスペースを提供するサービスを展開。2018年5月には合計900万ドルの資金調達に成功している注目の不動産スタートアップです。本稿では筆者が現地サンフランシスコでSpaciousのサービスを体験して得たインサイトをもとに、同社サービスの良さやビジネスモデル、課題点を考察していきます。

まるで空港のラウンジ。圧倒的な顧客体験

Spaciousの店舗外観(写真撮影:筆者)

『The New York Times』の記事によると、Spaciousは2018年7月時点でニューヨークとサンフランシスコに25店舗の提携レストランを持つそうです。筆者が訪れたのは「PRESS CLUB」と呼ばれる高級バー。サンフランシスコ市内中心にあり、大通りからすぐ入った所にある立地条件には申し分のないお店です。

Spaciousの店舗(写真撮影:筆者)

店内入り口のiPadで簡単なチェックインを完了させれば入店できます。筆者の場合は初回5ドルお試しプランだったのですが、2回目以降は月額会費を支払う必要があります。会員プランは年間契約で月額99ドルから。

1回から階段を降りて地下のオープンスペースにたどり着くと300席ほどはあるバーが利用できます。来店時は客数は10名もおらず、Spacious側のスタッフ数2名と合わせると専有率は5%にも満たない印象でした。筆者が現地に到着したのが平日の午前10時頃。天気はあいにくの雨だったため、集客に苦労することが予想されているとはいえ、非常に利用率が低い印象を持ちました。

一方、人が少ない閑散とした雰囲気は仕事をするのには最高の環境です。まるで空港の会員ラウンジを体験させてもらっている気分に浸れました。ちょうど電話会議があったのですが、Wifiの繋がりも非常に強く助かりました。たとえば人数も少ないのでエグゼクティブを招いたコーヒーミーティングには最適でしょう。

「Vox」の記事ではSpaciousのターゲット顧客を”都市在住デジタルクリエイティブ”と紹介しています。リモートワークを中心に、自由にWifiのある都市中のコーヒーショップを回って仕事をするクリエイターたちです。筆者も本メディア記事の執筆を行う目的で訪れたため、私自身がSpaciousのサービスを利用するシーンとしてはぴったりだと感じました。

Wifiのつながるカフェを幾つかサンフランシスコ市内に知っているのですが、Spaciousの方が圧倒的な体験優位性を持っている点から、もう他のカフェには通えないと覚えるほど感動を得たのが正直なところです。

通常、カフェを利用するには1杯6〜8ドルほどのコーヒーやお菓子を頼む必要があります。平日毎日通うとすると単純計算で最低でも120ドルの出費です。Spaciousでは同額でコーヒー・紅茶・お水の簡単なビバレッジ提供込みで、市内の高級レストランに通えます。年間契約を選べば月40時間の利用リミットで99ドル。1時間当たり2.47ドルの価格帯は十分にカフェとの競合差別要素となるでしょう。

在庫切り売りモデルからの脱却。課題は初期顧客の離脱か

Spaciousの店舗(写真撮影:筆者)

Spaciousが参入するコワーキングスペース市場で代表的な企業はWeWorkでしょう。同社はビルの一角の大規模スペースを借り上げ、月額モデルで1席毎に顧客へ又貸しするビジネスモデルです。いわゆる在庫を切り売りするモデルのため大きな出費が伴います。

しかし、ターゲット顧客は比較的短期間しか利用をしないスタートアップや中小企業です。数年単位の長期利用を求めないため、利用料金を比較的高めに設定しても顧客獲得に成功しています。こうしたビジネスモデルからなるべく1スクエアフィート当たりの収益率を向上させる戦略が求められます。

一方、Spaciousは直接店舗を構える必要のないネットワークビジネスのため初期投資がかかりません。公にはされていませんが、提携店舗と月額最低利用料金もしくは収益分配モデルの契約を結んでいることが想定されます。

たとえばPRESS CLUBに対しての契約金を月額1万ドルとしましょう。会員がPRESS CLUSをあまり利用せず、同店舗当たりの売上貢献率が1万ドルに満たなくとも最低契約金は保証してSpacious側が支払う構図が考えられます。仮に1万ドル以上の売上貢献を生み出せた場合は同額相当の収益分配を行い、残額がそのままSpaciousの収益となる仕組みです。

提携店舗と最低利用料金を保証するビジネスモデルとした場合、店舗側は一定収益の確保が担保されます。仮に顧客が集まらない売上貢献率の低い店舗だと判明しても、Spacious側が契約を切ることでネットワークのキュレートの質及び収益率の改善が見込めます。

契約の打ち切りは最後の手段であり、ネットワーク規模の縮小に繋がるため、おそらくAIを活用して立地場所から期待売上高の計算など、非常に効率的に店舗選定を行っていると思われます。

Spaciousの店舗(写真撮影:筆者)

このように、SpaciousのモデルはWeWorkのように大型ビルを貸し切るモデルとは異なり、店舗単位で売上比率を計算でき、コスト源となると判明したネットワーク店舗は最悪切り離せるリスクヘッジも可能なものです。ネットワークを急速に拡大するには良いモデルだと考えられるでしょう。

ですが、最も忘れてはいけない点は初期顧客体験です。サンフランシスコで利用する現在の顧客は今後優良顧客になり得る可能性が大いにあります。

ネットワークの中から行きつけの店舗が人気になれば、筆者が感じた「静かに大きなスペースをくつろぎながら使える」体験が薄れてしまいます。サービスの拡大と共にサービス体験の期待値を超えられなくなり、優良顧客が離れる現象が発生してしまうのです。

立ち上げ初期からサービスに共感を持っていた顧客を失う事態は、コミュニティビジネスには頻繁に見られるジレンマとも言えるでしょう。初期優良顧客を維持するのか、拡大のため新規顧客獲得に走るのかは非常に大きな戦略意思決定力が求められます。

この点、少なくともSpaciousは数年以内に「静かで落ち着く高級なコワーキングスペース」という提供価値を大きく変更せざるを得ないタイミングが来るでしょう。利用客が増えればプレミア感が薄れ、静かで高級感のある雰囲気が壊されてしまいますが、サービス拡大のためには止む終えない、避けては通れない道だと感じました。

サービス体験価値が変わってしまうことは、ペルソナ像もターゲット顧客も変わることを意味します。初期ユーザーは顧客が増えると自分が求める体験価値をサービスに見出せなくなる。しかしビジネス的には顧客を増やさないといけない。なんとも難しい取捨選択を強いられるでしょう。

もしかしたら大型ベニューではなく、初めから小さなスペースを限定にした店舗ネットワークを構築すれば、1店舗当たりの利用客が増えたとしても顧客体験が傷付くことはないかもしれません。日本でも渋谷や新宿で昼間に閉まっているこじんまりとしたバーをSpaciousモデルで囲うと面白いようにも思えます。

さておき、今回は非常にリッチなサービス体験をしたと同時に、顧客コミュニティー育成に関するビジネス上の課題も感じた体験でした。

----------[AD]----------

サービス業への戦略を加速させるWeWorkーー保険スタートアップ「Lemonade」と提携

SHARE:

ピックアップ : WeWork taps Lemonade to offer insurance to WeLive members via TechCrunch ニュースサマリー : コワーキングスペースを運営する「WeWork」が家財保険スタートアップ「Lemonade」と提携。WeWorkが会員向けに運営する家具および家事手伝いサービス付き宿泊施設「WeLive」の居住者向けにLemonad…

wework-lemonade.png

ピックアップ : WeWork taps Lemonade to offer insurance to WeLive members via TechCrunch

ニュースサマリー : コワーキングスペースを運営する「WeWork」が家財保険スタートアップ「Lemonade」と提携。WeWorkが会員向けに運営する家具および家事手伝いサービス付き宿泊施設「WeLive」の居住者向けにLemonadeのサービスが提供される。

居住者は月額5ドルから家財保険に加入可能になる。記事によるとWeLiveは2人部屋で1375ドルの価格から利用できる(現在3人部屋も新設されているので価格設定は異なる)。現在ニューヨークとワシントンD.C.の2拠点を保有。2020年春までにシアトルに新拠点をオープンする予定。

話題のポイント : Lemonadeとの連携によって、フリーランスはより柔軟性高く仕事ができる環境を手にします。

たとえばニューヨークで働いているWeWork会員は現在、仕事場から住居まで提供されている状態です。もしこの会員が(2020年以降)シアトルへ転勤が決まったとしても、WeLiveを継続利用すれば生活コストをほぼ維持したまま移住が可能です。移住の際に支払わなければならない家財補償などのスイッチコストも、Lemonadeを利用することで低額に抑えられます。このようにWeWorkは仕事だけではなく住環境の流動性をあげることで、「生活コスト」を圧倒的に抑える戦略に打って出ていることが伺えます。

ここでポイントとなるのはWeWorkが不動産からサービス業態へと移行している点です。会員の生活環境に柔軟性を持たせるため、顧客との接点にあらゆる新規サービスの導入/もしくは導入検討をしています。2つ事例を挙げます。

1つは小売店舗。BusinessInsiderの記事によると、会員企業の販売する小売商品を扱う店舗「WeMRKT」の店舗数を、現在の3店舗から500にまで拡大すると報じられました。WeWorkに入居する小売企業は、販売商品の売れ行きから大まかな売上予測を立てることが可能となるでしょう。また、地域に応じた属性データの獲得も可能となるかもしれません。

全米のどの地域で商品を売れば良いのか、中小企業が低リスクで市場リサーチできる環境を整えたのがWeMRKTの強みです。もちろんデザイングッズを販売するようなフリーランスも同様の利用価値を見出せるでしょう。ちなみに今の所、店舗は会員しかアクセスできませんが、非会員であっても利用できるようになればWeWorkにとっても大きな新規会員の集客チャネルとなりえます。

また、2018年10月には女性向け洋服レンタルサービス「Rent the Runway」との提携を発表。女性会員はビジネスミーティングやパーティーに招待される際など、定額で高級ドレスを借りられるようになりました。女性会員の生活体験を考えた上での、需要の高い提携案件と言えるでしょう。

SoftbankがWeWorkの株式を過半数保有する計画があると噂されている背景には、2018年前後になって急激に会員向けサービスの強化へ動き出し、最終的には定額であらゆる生活ニーズを満たす企業になる長期戦略があるからだと思われます。

投資コストの高い不動産業を抑えたWeWorkにとって、サービス面を充実化させることにあまり時間はかからないように思えます。この動きを狙って、各分野の2C向けサービスがどのような動きを見せるのかに注目が集まりそうです。

----------[AD]----------

WeWorkが会議室予約「Teem」を1億ドルで買収報道、2018年上半期の赤字は7.2億ドル

SHARE:

ピックアップ:WEWORK IS ABOUT TO START SELLING SOFTWARE via Wired ニュースサマリ:WeWorkが会議室予約サービスを提供するTeemを買収した。Wiredが報じたもので、買収金額は関係者筋の話として推定1億ドル。VentureBeatが同社に確認したところノーコメントという回答だった。Teemの創業は2012年。会議予約システムで、分析結果からど…

ピックアップ:WEWORK IS ABOUT TO START SELLING SOFTWARE via Wired

ニュースサマリ:WeWorkが会議室予約サービスを提供するTeemを買収した。Wiredが報じたもので、買収金額は関係者筋の話として推定1億ドル。VentureBeatが同社に確認したところノーコメントという回答だった。Teemの創業は2012年。会議予約システムで、分析結果からどの部屋が活用されていないかなどの見える化を助けてくれる。AirbnbやSlack、Lyft、Boxなど2800以上の企業が利用している。

話題のポイント:今年上半期の売上が約7.6億ドルあるものの、損失が7.2億ドルと絶賛Jカーブ中の同社が1億ドル(推定)のお買い物です。コワーキングスペースやオフィス事業とその管理サービスですから相性はいいですよね。Teem自体はそのまま運営され「Powered by We」というWeWorkのサービスラインナップに加えられるそうです。なお、こういった付加サービスラインナップは今年から開始され、30アイテムに拡大しています。ダイナミックなJカーブに買収によるバリューアップがどういう結果になるのか、黒転するタイミングでまた考察してみたいです。

----------[AD]----------

2018年上半期のWeWork売上は7億6400万ドルで倍近い成長ーー中小企業向けの廉価版「HQ」開始も

SHARE:

  WeWork is still growing phenomenally — and losing a lot of money – Recode ニュースサマリ:WeWorkは2018年第2四半期決算で4億2200万ドルの売上を計上し、昨年比の成長率を113%増とした。Recodeが入手した決算情報に基づいて報じている。年間売上は180億ドルの見通し。一方、今年上半期の…

 

white ipad
Photo by rawpixel.com on Pexels.com

WeWork is still growing phenomenally — and losing a lot of money – Recode

ニュースサマリ:WeWorkは2018年第2四半期決算で4億2200万ドルの売上を計上し、昨年比の成長率を113%増とした。Recodeが入手した決算情報に基づいて報じている。年間売上は180億ドルの見通し。一方、今年上半期の損失は7億2300万ドル(売上は7億6400万ドル)で、前年度同時期(3億6200万ドルの売上に対して1億5400万ドルの損失)を上回る。

数字でみるWeWork:7月末にWeWorkの中国展開をお伝えした際にも数字を少し整理しておきましたが、今回は本体のアップデートが報じられてました。2017年の売上が8億2200万ドルだったので前半期でそれに届く勢い。会員数も売上と比例した感じで、2018年2Q時点で26万8000人、昨年同時期が12万8000人なので倍増以上です。赤字もまだまだ掘るので、Softbankから新たにコンパーチブルデットで10億ドルを調達しています。拠点数は287にこちらも拡大。

あと、気になる動きとして新たなブランドライン「HQ」を発表してます。WeWorkのクライアントは当初、スタートアップっぽい人たちがイメージとしてありましたが、テンポラリとしての使い勝手がいい代わりにやはり割高です。それが理由か、現在は1000人以上の大手企業の割合が昨年の17%から25%に拡大しているそうです。

そこでよりサービス(ドリンクサーブとか)を削った廉価版を出した、ということのようです。対象は11名から250名ほどの中小企業になるそうです。

----------[AD]----------

WeWork China、SoftBankやTemasekなどから5億ドルを調達——中国市場展開をさらに加速へ

SHARE:

WeWorkがまた大きな資金調達を行った。シェアワークのハブを運営する同社は今回、中国事業の成長にフォーカスする。 WeWork Chinaは、SoftBank、SoftBank Vision Fund、Hony Capital、Temasek、Trustbridge Partnersから、シリーズBラウンドで5億ドルを調達した。この発表の約1年前に、WeWorkは中国でSoftBankとHony…

Photo by Eloise Ambursley on Unsplash

WeWorkがまた大きな資金調達を行った。シェアワークのハブを運営する同社は今回、中国事業の成長にフォーカスする。

WeWork Chinaは、SoftBank、SoftBank Vision Fund、Hony Capital、Temasek、Trustbridge Partnersから、シリーズBラウンドで5億ドルを調達した。この発表の約1年前に、WeWorkは中国でSoftBankとHony Capitalと協力し、WeWorkが経営する形の独立した組織を設立する予定であることを明かしていた。当時、この3つの組織はWeWork Chinaを5億ドルの資金でスタートすると明かしていたが、今回の資金調達で合計金額が10億ドルに達することになる。

2010年に創業したWeWorkは、世界の何百もの拠点でシェアワーキングオフィスを提供している。中国、日本、太平洋地域には別途事業体を設けている。WeWork自身は70億ドル強をすでに調達しており、世界でもっとも価値の高いスタートアップのひとつだ。さらに、350億ドルの評価額のもと、さらに資金調達をする過程に入っているという報道もある

WeWorkのコーファウンダー、CEOのアダム・ニューマン氏は次のようにコメントする。

「今回の投資によって、WeWorkは中国各地のクリエイター、スモールビジネス、大企業をサポートするというミッションにさらに力を注ぐことができます。WeWorkは中国で、日々メンバーをサポートする卓越したチームを築き、世界にリーチしたい地元企業と中国市場に入りたいグローバル企業の橋渡しとしての役も担っています」

WeWork Chinaの組織が公式に運営を開始してからまだ1年ほどだが、WeWorkが中国でハブを運営するようになってすでに数年が経っており、現在は3都市の40拠点で2万名近くのメンバーを有するという。

ここ最近は、シェアワークスペースへの投資が過熱している。今年のはじめにはブルックリンに拠点を置くIndustriousが8000万ドルを調達し、米国各地に高級コワーキングスペースを拡大している。その直後には、Cambridge Innovation Centerが5800万ドルを調達し、グローバルにコワーキングハブを展開している。

【via VentureBeat】 @VentureBeat
【原文】

----------[AD]----------