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エンタメテック「THECOO」がソニー・ミュージックなどから7.1億円調達

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エンターテインメント関連のテクノロジーを手掛ける「THECOO」は7月20日、ソニー・ミュージックエンタテインメント、i-nest capital、YJキャピタル、ドラキア・オラシイタ、ダ・ヴィンチ・プロジェクトの合計5社から出資を受けたことを公表している。 今年6月に実施した増資(3億8000万円)に続くもので、これと合わせて調達した金額は7億1000万円となった。YJキャピタルは6月に続いて今…

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エンターテインメント関連のテクノロジーを手掛ける「THECOO」は7月20日、ソニー・ミュージックエンタテインメント、i-nest capital、YJキャピタル、ドラキア・オラシイタ、ダ・ヴィンチ・プロジェクトの合計5社から出資を受けたことを公表している。

今年6月に実施した増資(3億8000万円)に続くもので、これと合わせて調達した金額は7億1000万円となった。YJキャピタルは6月に続いて今回も参加している。

THECOOは、会員制ファンコミュニティアプリ「Fanicon」をはじめ、インフルエンサーマーケティングをサービスとして提供している。Faniconには、アーティストや俳優、アニメコンテンツやテレビ番組企画など1700のコミュニティが立ち上がっている。また、感染拡大防止の影響を受けたライブエンタテインメントの新たな収入源の創出を目的としたチケット制ライブ配信サービス「Fanistream」を今年3月から開始している。

調達した資金で採用と人材強化、海外展開を見据えたサービス認知向上の為のマーケティング投資を進める。また、本格的なライブ配信が可能なスタジオ建設なども予定している。

via PR TIMES

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2020年・エコシステムはどう変わる(1)スタートアップの投資判断

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まるで5年、いや10年という時を飛び越したかのような気持ちになる。 今年のはじめ、私は2030年までの10年間を占うために幾つかの記事を公開した。投資家たちの言葉に耳を傾けた「次の『10年パラダイムシフト』を探る旅、投資家たちが語るスタートアップ・2030」がそれだ。 この中で語られるデジタルシフト、働き方の変革、お金の概念、ロボットたちとの共存。テクノロジーが私たちの世界を徐々に浸透し、10年た…

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Photo by Josh Sorenson on Pexels.com

まるで5年、いや10年という時を飛び越したかのような気持ちになる。

今年のはじめ、私は2030年までの10年間を占うために幾つかの記事を公開した。投資家たちの言葉に耳を傾けた「次の『10年パラダイムシフト』を探る旅、投資家たちが語るスタートアップ・2030」がそれだ。

この中で語られるデジタルシフト、働き方の変革、お金の概念、ロボットたちとの共存。テクノロジーが私たちの世界を徐々に浸透し、10年たった2030年に「さて、実際はどうなったのか」と答え合わせをするはずだった。

しかし全ての予定は変わってしまった。いや、まさかと思ったが、世界の方から変化を求めて「やってくる」とは思っていなかった。

感染症はもちろん怖い。自分の大切な人を奪っていくからだ。疲弊している人たちもいる。だから手放しに喜ぶことではない。けど、それでも変わる世界に、希望を持って進んでいくのがスタートアップの使命だ。

一方で本当に世界は変わるのか?一時的な混乱で元に戻るのでは?と思う自分も確かに存在する。何が変わって何が変わらないのか、何がじわじわと変化するのか。

そこで本稿では年初にまとめた「次の10年パラダイムシフト」の補足版として、スタートアップ世界に何がこれから起ころうとしているのか、改めて彼らの声に耳を傾けて次の4項目にまとめてみることにした。

  • (1)スタートアップの投資判断
  • (2)激変するオフィスと働き方
  • (3)デジタル化する経済「DX」大航海時代
  • (4)エンターテインメントの未来

変わらないスタートアップの投資判断

まずなにより大切なのは「今を生きる」投資家や起業家たちの生の言葉だ。例えば企業のほぼすべてが投資をストップする、という調査結果を掲載している報道もある。本当にそこまで極端な状況なのだろうか?

グローバル・ブレインが実施した調査「 αTrackesアンケート」(事業会社・CVC21社が匿名で回答)と、独立系ベンチャーキャピタルCoral Capitalが実施した「JAPAN STARTUP LANDSCAPE(2020年版・4月〜5月に83人の起業家・18人の投資家が匿名で回答)」、そして私が5月に実施した主要なスタートアップ投資を手がけるVC・CVCアンケート(13社が記名でコメント回答)の結果を合わせて整理してみた。

投資サイドの考え方はどうだろうか。

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Image Credit : Global Brain Corporation

αTrackesのアンケートで「投資を控える」としたのは10%未満、私が実施したアンケートでも全員が基本的な投資スタンスはこれまでと変わらない、と回答していた。

一方で、今の混乱がおさまって落ち着いて投資ができるようになるには1年後、来年の春以降と考えている人も多い。また、JAPAN STARTUP LANDSCAPEの設問「資金調達環境は悪くなるか」で投資サイド全員(18社)が「悪くなる」と回答している。

投資スタンスは変えないが資金調達環境は悪く、状況が回復するまでに時間を要する。

ーーこの一見矛盾するような状況はなぜ起こるのか。私が実施したアンケートのコメントを一部紹介したい。まずはスタートアップに積極的な投資を続ける専業の独立系VCの見方だ。

「投資スタンスは基本不変ですが、B2Bではインターネットがより既存産業の根幹に入っていくことが予想されますし、B2Cではよりオンラインとオフラインのシームレスなサービス設計が重要になっていくので、これらをなし得るより強いチームへ投資していきます」(ジェネシア・ベンチャーズ代表取締役/General Partnerの田島聡一氏)。

「投資判断への影響はネガティブ、ポジティブ両方あります。まず、ネガティブな面から。シードファンドとしては起業家そのものに投資をさせていただくという側面が強いため、その起業家と直接会うことなしに投資判断をするのは難しいと感じています。今でもやはり最終的には会って、お互いの相性を含めて判断したいため(そのほうが起業家にとってもよいと思います)、その点で投資判断が以前より遅れがちな部分があります。ポジティブな面としては、オンラインで全国津々浦々、どんどん起業家の皆さんの話を聞けるようになった点です」(IDATEN Venturesの足立健太氏)。

一方、独立系VCとはややスタンスが異なるCVC各社もほぼ同様だ。ネガティブ要因として直接、出資先候補に会えない点を挙げている投資家は他にもいた。しかし、彼らも投資方針は別に変えていない。

「コロナ禍までは予測できませんでしたが、経済状況の変化は想定していたのでこのタイミングでCVCを設立しています。今回の件によってスタンスを変えることなく、攻めの姿勢は変わりません。今後、積極的に価値のあるスタートアップには投資していきます」(ヤマトホールディングス専務執行役員の牧浦真司氏)。

「31VENTURESとしては、特に新規および追加投資方針そのものには変化はありません。ただし、運転資金をどれだけ確保できているか、ならびに『Post COVID-19』を見据えて起業家がどのように自らの事業を捉えているのかについては、これまで以上に厳しく問うことになると思います。また、下降局面において起業家側に経営存続を求める以上、CVC側もその運営を継続するために一層の努力を行う必要があるとも考えています」(31VENTURESのグループ長、小玉丈氏)。

つまり各社「何も変わらない」と言ってるわけではない。

特にややバブル気味だった2010年代後半の資金調達環境に対して、筋肉質な経営を求める声は多かったのも事実だ。例に挙げるまでもないが、WeWorkとソフトバンク・ビジョン・ファンドの顛末はその象徴として語られることになるだろう。また事業についても、アップデートされた社会に対応したものが求められるのは言うまでもない。

筋肉質な経営を求められるスタートアップ環境

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Image Credit : Coral Capital

では、スタートアップ側の状況も見てみよう。JAPAN STARTUP LANDSCAPEによると、昨年、8割近くが「起業のタイミングとして適している」としていた回答が、ややトーンダウンしており、7割近くが起業すべしとする投資サイドとの食い違いを見せた。また、以降の調達ラウンドが厳しくなるか、という問いに対しては7割以上が「厳しくなる」と回答している。

つまり、市況の変化だけでなくコロナ禍によって大きく社会に変化が生まれ、このギャップにビジネスチャンスは見出せるものの、投資環境についてはここ数年のようなやや緩い状況はなく、また、数が増える分競争環境が厳しくなる、という見方が浮かび上がってくる。

少しエピソードをご紹介しよう。

YJキャピタルの堀新一郎氏とポッドキャストで公開取材した際、今回の混乱で出資先の動きが大きく分かれたと教えてくれた。不要なオフィスの解約判断、人材についてもランク分類をした上で、いつまでにこの状況が改善されなければ休職や解雇の経営判断をするなど、迅速に動いた経営者とそうでない人で1カ月ほどのタイムラグがあったそうだ。

特に人材のカットは非常に重い。しかしスタートアップ経営は本来、厳しい環境にあるもので、ここに対する考え方や準備ができていたかどうか、今回の件が期せずしてそういったリトマス試験紙になったのは注目に値することだと思う。

恐らくこれから起こることとして、シード期についてはよりチーム、創業者の経験や総合的な「能力」は問われることになるだろう。シリーズAというハードルについては、ビジネスモデルの確かさ、ユニットエコノミクスの正確性、市場規模とスケーリング、そして何より、今のこの新しい世界観・トレンドの風を捉えたものから先に選ばれることになるはずだ。

また、CVCや事業会社の投資であればシナジーや本業への貢献はより正確に見積られることになるのではないだろうか。

次回は大きく変わった働き方、オフィスの考え方についてまとめてみたい。

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おうちでも観光地体験をーーアソビュー!ストアが1000世帯にハーバリウム体験キットを配布、体験事業者の余剰在庫対応も

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遊びの予約サイト「アソビュー!」を運営するアソビューは6月11日、自宅でも遊びの体験ができるキットを販売する「アソビュー!ストア」の開始を伝えている。また、新型コロナウィルスの感染症拡大問題で出荷ができなかった余剰在庫の花を活用したハーバリウム体験キットを1000世帯に無料配布する取り組みも実施する。なお、実費の送料(700円)は別途必要。 アソビュー!ストアは自宅での過ごし方を広げるための体験キ…

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アソビュー!ストア

遊びの予約サイト「アソビュー!」を運営するアソビューは6月11日、自宅でも遊びの体験ができるキットを販売する「アソビュー!ストア」の開始を伝えている。また、新型コロナウィルスの感染症拡大問題で出荷ができなかった余剰在庫の花を活用したハーバリウム体験キットを1000世帯に無料配布する取り組みも実施する。なお、実費の送料(700円)は別途必要。

アソビュー!ストアは自宅での過ごし方を広げるための体験キットを販売するオンラインサイト。手作りスプーンやタイルアートなどの体験が並ぶ。提供するのはアソビューがこれまでに提携してきた全国約7000の体験提供事業者。「パラグライダー」や「ラフティング」といったアウトドアレジャーや、「陶芸体験」や「そば打ち体験」など、地域文化に関する体験を450のジャンル・2万件以上に渡って提供してきた。

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アソビュー!ストアで購入できる体験キット

一方、感染症拡大の結果、アソビューがこれまで提供してきた多くのレジャー施設や体験事業者が休業に追い込まれる事態となっている。同時に消費者も、緊急事態宣言が解除されたとは言え、引き続き接触を回避する新しい生活様式が求められている状況だ。

また、アソビューが実施した消費者調査によると、現在の自宅での生活では主にテレビやゲーム、料理などが過ごし方の上位に並ぶ一方、新たな趣味を見つけたいという声も挙がっている。

今回の展開は、同社がこれまで取り組んできたアクティビティを家庭でも楽しめるようにアレンジしたものとなる。同時に、需要減少で苦しむ体験事業者に対しても余剰在庫の対応や、事業再開への道筋になるとしている。同社の創業は2011年。2015年4月にはJTBやYJキャピタルなどを引受先とした6億円の増資も実施している。

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30億円調達のLayerX、「経済活動のデジタル化」で世界を変える

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期待のスタートアップ「LayerX」が大型調達だ。 一部で報道されている通り、経済活動のデジタル化を担うLayerXは今日、増資の発表をする。(追記:正式に公表された)第三者割当増資によるもので、引き受けたのはジャフコ、 ANRI、YJキャピタルの3社。出資総額は30億円になる。評価額や出資比率、払込日などの詳細は開示されていない。 LayerXが外部資金を受け入れるのは2019年8月に実施したM…

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LayerXチーム(提供:LayerX)

期待のスタートアップ「LayerX」が大型調達だ。

一部で報道されている通り、経済活動のデジタル化を担うLayerXは今日、増資の発表をする。(追記:正式に公表された)第三者割当増資によるもので、引き受けたのはジャフコ、 ANRI、YJキャピタルの3社。出資総額は30億円になる。評価額や出資比率、払込日などの詳細は開示されていない。

LayerXが外部資金を受け入れるのは2019年8月に実施したMBO以来初。調達した資金は商用化のための事業会社設立や対応する事業、プロダクト開発、人材採用に投資される。

経済活動のデジタル化とは

LayerXを一言で表すことは難しい。設立当初こそブロックチェーン技術にフォーカスした開発集団、というイメージはあったが、わかりやすいプロダクトは持たず、企業のデジタル化に特化した支援事業を手掛けるとしたからだ。言い換えれば「受託開発企業」とも取れる。

しかし、創業者はあの福島良典氏だ。学生時代に手掛けたニュース・キュレーションサービス「Gunosy」は事業として成長し、2017年には東証一部への鞍替えも果たしている。彼が小さな受託会社を作って引っ込みたいと思う方が間違っている。

では、具体的に何が起こるのか。これまでも本誌では彼の心の内を紐解いてきた。

<参考記事>

彼らのビジョンの中心には主にブロックチェーンによってもたらされる新たな概念、プロセスの自律分散化、資産の証券化、個人がテクノロジーを活用して最大化される、そういった世界観が示されていた。

一方、ここ1年の彼らの活動は極めて現実的だ。特に提携戦略は創業間もないスタートアップの面影は一切ない王道をいくものだった。2019年11月の三菱UFJフィナンシャル・グループとの協業に始まり、今年4月には三井物産らと共同で三井物産デジタル・アセットマネジメント(三井物産 54%、LayerX 36%、SMBC日興証券 5%、三井住友信託銀行 5%)を設立。ここでは実際の資産管理事業に取り組む。

さらにブロックチェーンを活用した世界的な金融パートナーであるR3とも公式な提携を結び、GMOあおぞらネット銀行との提携で次世代金融サービスに乗り出すことも明らかにしている。

以前の取材で夢のように語っていた世界を一歩ずつ現実のもとへ近づけている。しかも世の中は未曾有の感染症拡大の結果、デジタル化をさらに進めたいと求めるようになってしまった。彼らが変えようと思っていた世界の方からもやってくる、そんな事態になってしまったのだ。

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今年3月に改訂したLayerXのミッション

では具体的に歩みを進めたLayerXはどこに向かうのだろうか。福島氏から今回の資金調達について使途や狙いについてメッセージをもらっているので全文を掲載したい。

今までのシステム会社とかコンサル会社っていうものが取れなかったリスクを取りたいと思っています。例えばDXってよく言われるんですが、それはデジタル知識をコンサルすることとか、デジタルなシステムを作ることではないと思ってるんですよね。

会社としての業務フローとかビジネスモデルとかワークフローをデジタル技術を前提に作ることだと思っていて、なので一緒にエグゼキューションしないと理想的なDXにならない気がしているんです。もちろんシステムを作る、コンサルをするっていうのは重要なステップなんですが最終的にビジネスとして、どうデジタルが活用されているのかみたいなところを頑張って作っていくことが必要なのかなと思っています。

それで、その一つの形がLayerXと三井物産さん、SMBC日興証券さん、三井住友信託銀行さんとの合弁会社で、実はLayerXとして億単位の資金を投じて資金リスクを取っているんです。単にシステムを作っていくっていうところだけでもビジネスとして回ってるんですけど、その先のビジネスをエクゼキューションするには、僕らも資金リスクを取らないといけない。

身銭を切って、自分たちのインセンティブを一致させないと本当の改善は生まれないと思っています。そのインセンティブを一致させるためのリスクの取り方として、30億円の資金を使っていこうと、そういう考え方でいます。

そう考えると1社作るのに数億円必要で、10個のソリューションってことになると、数十億円必要。そういう使い方をしていくイメージかなと。

また、LayerXでやりたいことの一つが、ソフトウェア業界の常識をトラディショナルな産業に輸出すること、これもある種のDXだと思っています。横の業界で見たら当たり前のことが、すごいイノベーションになるっていうことは世の中ですごくいっぱいあると思うんですよね。

例えばアメリカのシリコンバレーのリーンスタートアップみたいなやり方って、トヨタのカイゼン方式、かんばん方式ををスタートアップ流にしたものです。トヨタ式マネージメントを研究していた人が、ある種理論的にスタートアップの改善はこうやるべきだ、効率のよいリソース配分はこうやるべきだっていうのを提唱して、皆それに従ってやっている。

例えばデジタルなワークフローを作るという時、僕のキャリアから言うと元々メディア、ニュースアプリをやっていたと、これは違う見方をするとメディアのDXをやっていたと言えます。

僕は逆にメディアに関しては素人でした。

当然業務知識は学んでいったんですけど。その上でソフトウェア的な技術、例えばニュースの推薦はこうやればできる、スパム記事の判定は人手ではこうやっているが、ソフトウェアでやるとこうだよねとか、ニュースのKPIもこうやれば人間が勘で評価しているものをデジタルに評価できるようになるよねとか。

そういうシステムを整えていくことによって今まであり得なかった世界、アナログな世界では絶対あり得なかったようなものを作ったわけです。これは見方を変えるとメディアのDXだなと思っていまして、同じようにソフトウェアの常識を金融業界や物流業界に持ち込むとなった時に、全然違った見方ができるんじゃないかと思っているんです。

なので、すごい業務知識のあるコンサル出身者ですという人を採用したいというよりは、ソフトウェア業界で働いていたけど、こうした世界って面白いなと思ってもらえる人、今まではメディアとかコマースとかゲームとかを作ってたけど、業務のワークフローをデジタル化するとか、銀行の裏側のシステムとか、物流の裏側のシステム、人がカバーしている仕組みも僕らはシステムと呼んでいますが、そう言ったシステムをデジタルに変えて改善できるようにしていく、効率を上げていくって面白いジャンルだと思うような人に参加して欲しいと思ってます。

とはいえ業務知識は必要なので、勉強するのが楽しいという性質がある人と一緒に仕事がしたい。みなさんがイメージするITコンサルやSIerではなくて、普通のスタートアップのソフトウェアエンジニアがそういったところの改善活動に関わっているという、民族大移動を起こしていきたいと思っています。

本誌では、後ほどの正式発表を待って福島氏の手記を公開する。LayerXがはじめる、旅の物語だ。

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人員整理にブリッジファイナンスーー緊急事態宣言、その時支援先はどう動いた【Podcast:YJC・堀新一郎さん】

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スタートアップメディア「BRIDGE」のPodcast、共同シニアエディターの平野です。私が担当する記念すべき第一回目のゲストとして、YJキャピタル代表取締役社長の堀新一郎さんにお越しいただきました。 新しいスタートアップ本を出版されるなど精力的に活動されていますが、今回は堀さんに気になる新型コロナウィルスの影響について、支援先との連携のお話をお伺いしました。本稿では配信する音声コンテンツで特に印…

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スタートアップメディア「BRIDGE」のPodcast、共同シニアエディターの平野です。私が担当する記念すべき第一回目のゲストとして、YJキャピタル代表取締役社長の堀新一郎さんにお越しいただきました。

新しいスタートアップ本を出版されるなど精力的に活動されていますが、今回は堀さんに気になる新型コロナウィルスの影響について、支援先との連携のお話をお伺いしました。本稿では配信する音声コンテンツで特に印象に残った言葉をまとめてみました。

緊急事態宣言、その時支援先はどう動いた

アクションがめちゃくちゃ早かった人と、なんか緊急事態宣言が出て2週間ぐらいの4月末から動き始めた人とではやっぱり明らかに違ってましたよね。オフィスの解約でもね、やっぱりパッと動いた人となんかまあちょっと来週ぐらいに不動産会社とやってみます、みたいな人では本当に分かれました。

厳しい経営判断

何十人もいる会社さんですけど、絶対に残って欲しい人、できれば残って欲しい人、またその次があって…ある(一定水準を下回る)ランクの人には休職してもらって、この状況が何月何日まで続いたら、という人事のリストラプランを本当に4月の上旬とかに持ってきた人がいましたね。基本的に支援先の企業の考えることは応援する立場で反対などはしなかったです。ぶっちゃけ、ここ数年は資金調達の額が二桁億円がものすごく増えたじゃないですか。

これで何が起きたかというと、採用に効くからということでかっこいいオフィス作ったりしたわけです。これに冷や水じゃないけど、よく考えたら別にこれって必要なんだったっけ?という。もちろんこの状況で苦しんでいる方もいらっしゃいますけど、ベンチャー企業の経営という観点で言えば、冷静に見返してみると(今回の件で)組織の見直しが健全に行われるようになったんじゃないかなと。

4月は「ブリッジファイナンス」で過去最多の投資件数に

4月はとにかく支援先の資金ショートがもう目の前に見えている会社に対するブリッジファイナンスばっかりやってましたね。次の資金調達がいつ正確に実施されるかわからないような状況だったので、本来であればコンパーチブルノート(※株式への転換が可能な社債方式)を発行して次のラウンドの15%や20%のディスカウントという形式なんですが、それすら読めないので、もう前回ラウンドのフラットバリュエーション、場合によってはダウンラウンドで投資を実施してました。

その他、堀さんとのエピソードはPodcast本編でぜひお聞きください。なお、現在堀さんは今月末に発売予定の書籍「STARTUP 優れた起業家は何を考え、どう行動したか」(著: 堀新一郎、琴坂将広、井上大智)に関するオンライントークイベントを開催予定です。書籍に登場する起業家や個人投資家のみなさんと対談される予定ですので、ご興味ある方はこちらをチェックしてみてください。

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くらしをアップデートするホワイトプラス、GCPなどから15億円調達ーー35万人利用のLenetに続きハウスクリーニング「キレハピ」好調

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ニュースサマリ:ネットクリーニング「Lenet(リネット)」など生活関連テクノロジーを手掛けるホワイトプラスは3月27日、グロービス・キャピタル・パートナーズ、YJキャピタル、ラクスルの3社を引受先とする第三者割当増資の実施を公表した。株式による増資に加え、みずほ銀行からの融資を合わせた調達金額は15億円。この資金を使って開発エンジニア採用、マーケティング投資を進める。 ホワイトプラスの創業は20…

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写真左から:ホワイトプラス取締役の斎藤亮介氏・代表取締役社長の井下孝之氏

ニュースサマリ:ネットクリーニング「Lenet(リネット)」など生活関連テクノロジーを手掛けるホワイトプラスは3月27日、グロービス・キャピタル・パートナーズ、YJキャピタル、ラクスルの3社を引受先とする第三者割当増資の実施を公表した。株式による増資に加え、みずほ銀行からの融資を合わせた調達金額は15億円。この資金を使って開発エンジニア採用、マーケティング投資を進める。

ホワイトプラスの創業は2009年。組織は契約など含めて90名の体制で、現在主力のネットクリーニング「Lenet」や、ハウスクリーニングのマッチング「キレハピ」を展開している。Lenetのユーザー数は2019年5月時点で35万人。

Lenetは従来対面が必要だったクリーニングの依頼を完全にオンライン化したのが特徴。商品一点一点を独自のオペレーションで検品し、ネットワークする提携工場でクリーニングして宅配してくれる。一般的な他のネットクリーニングでは検品のオペレーション(店頭でシャツなどをチェックするフロー)が整っていないケースが多く、まとめて依頼する従量制の方法が多い。

また、在宅時の受け取りが難しい共働き世代などのニーズに応え、早朝深夜(朝6時から深夜0時)の集荷も独自ネットワークで可能にしている。ふとんや靴などのクリーニングもできるほか、クリーニングした後に保管するクロークサービスも提供する。

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ホワイトプラスの主力サービス「Lenet」

話題のポイント:これまでネットクリーニングLenetの一本足打法で事業成長していたホワイトプラスですが、ここにきて拡大に向けた動きをみせています。今回の調達で注目しているのが新サービスの「キレハピ」とラクスルからの出資です。

ラクスルは元々印刷の価格比較から始まり、その後、印刷工場をネットワーク化することで独自のマッチングモデルを作りあげました。注文をラクスルとしてオンラインで一元化することでユーザーにわかりやすく、かつ、リソースの空いている工場を選ぶことで印刷物を最も効率よく届けることに成功したケースです。一方、上場を手前にもうひとつの事業「ハコベル」を立ち上げたのは有名な話です。結果、現在はCM商品の好調などもあり、非常に安定感のある成長を遂げています。

ホワイトプラスも似たような状況です。足下のLenetは力強く成長していますが、2009年から約11年を経過して35万人という数字は、現在の経営陣にとってまだまだ伸び代があると感じる数字です。さらに彼らが目指しているのは、テクノロジーによる暮らし全般のアップデートを感じられる体験・サービスの提供です。クリーニング以外にも暮らしに関するテーマはごまんとあります。

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新たに開始したハウスクリーニングマッチングのキレハピ

そこでもう一つの注目点「キレハピ」が出てくるわけです。ハウスクリーニングに特化したマッチングサービスで、類似サービスには「くらしのマーケット」や「キッズライン」「CaSy」などがあります。個人というよりは小さい事業者が登録で多いのでくらしのマーケットの一部分を切り出した感じでしょうか。

特にこだわっているのが口コミ評価です。クリーニングと違ってハウスクリーニングは他人を自宅にあげるという必要性があります。事業者が多いとはいえ、大手と異なりどうしても品質にばらつきが出るのは仕方なく、マッチングサービスの宿命とも言えます。

キレハピでは他サービスに比較して利用後の評価を細かく設定しています。それにより、金額もさることながら、より自分が気持ちよく利用できる事業者とのマッチングを目指しているというお話でした。

今回、CM制作依頼をきっかけにラクスルとの話が始まったそうですが、出資にまで至ったことでその上場までの経験がホワイトプラスに寄与するかどうか、注目しています。

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スタートアップの評価額を上げる「プレミアム」とは何か

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YJキャピタル(ヤフーのベンチャーキャピタル)の堀です。今日のテーマは、スタートアップとバリュエーションについてです。起業家の皆さんが自社のバリュエーションをどうやって高め、その高さをどう投資家にプレゼンしたら良いか、について共有いたします。 事の発端は、2019年9月に連続投稿したTweetです。今、B2B SaaS業界でトキメイているSmart HR宮田(昇始)さんにブログ化のリクエストをいた…

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Photo by Pixabay on Pexels.com

YJキャピタル(ヤフーのベンチャーキャピタル)の堀です。今日のテーマは、スタートアップとバリュエーションについてです。起業家の皆さんが自社のバリュエーションをどうやって高め、その高さをどう投資家にプレゼンしたら良いか、について共有いたします。

事の発端は、2019年9月に連続投稿したTweetです。今、B2B SaaS業界でトキメイているSmart HR宮田(昇始)さんにブログ化のリクエストをいただいたんですね。筆遅の私、ようやく腰を上げました。

突然ですが、バリュエーションが高いことって、悪なんでしょうか?

<参考記事>

昨年、ベンチャーキャピタルのCoral Capitalさんがコーポレートブログで、高すぎるバリュエーションでの資金調達に警鐘を鳴らしました。ブログによると

【メリット】
 ・希薄化を抑えた調達が可能
【デメリット】
 ・次のラウンドの資金調達の難易度が上がる
 ・M&A Exitの難易度が上がる

ということです。仰る通りでございますです。バリュエーション上げすぎると色々と問題も出ますね〜。でもでもですよ、メリットもありますよね。同じ10%の希薄化でも、バリュエーションが30億円の会社と300億円の会社では、調達額が3億円と30億円と変わってきちゃうんですから。

私のお仕事はベンチャーキャピタルといって、スタートアップに投資し、将来出資した株式を売却することで、株価の上昇分のリターン(キャピタルゲイン)で儲けるのを生業にしています。

投資家が数人集まってお茶したり、鍋つついたりすれば、二言目には「最近どう?バリュエーション高くない?」って話になります。投資家は先に書いたようにキャピタルゲインで生計を立てる商売です。キャピタルゲインは「出口の値段(売却時の株価)ー入り口(投資時の株価)の値段」で算出されます。入り口の値段を避けたいバイアスが常にかかっているので、先の発言が出てくるわけです。

極めて投資家っぽい書き方をすると、入り口の値段を可能な限り抑えて、出口の値段を可能な限り高くして売り抜けたいと考えます。そういう生き物なんです。起業家の皆さんが死ぬ思いしてプロダクト作って、必死の思いでユーザー獲得していても、投資家の頭の中は常に「入り口」「出口」です。残念なことに。どんなに綺麗なことをブログに書いていても、「入り口」と「出口」です。もう一回書きますよ。あ、もういいですね。はい、ごめんなさい。

そんな僕ら投資家でも、今から書く内容を押さえていれば、「ん?待てよ。高くないかも。投資した方が絶対良いよ」って思うポイントがあります。今日はそのポイントを書いちゃいます。みんなには内緒ですよ。

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1.プレミアムを説明しよう

バリュエーションを高くするためには、平均より高い理由、すなわちどういったプレミアムが乗っているかを説明しましょう。投資家は常に、証券市場の平均値と比較します。平均より何が優れているのか説明出来ないと「平均ですね」で片付けられてしまいます。腹落ち出来る説明がなければ、流動性の高い上場株を買った方がキャピタルゲインが望めるからです。

2.プレミアムは3種類ある

プレミアムとはなんぞや、と。平均より何が優れているとプレミアムと呼んで良いのでしょうか。未上場のスタートアップが上場企業と売上を比較しても簡単に勝てませんね。

投資家に対してスタートアップが使えるプレミアムはいくつかあると思うのですが、私のお気に入りを紹介します。

a) マーケットシェア1位

マーケットシェア1位です。業界ナンバー1なんです。これは圧倒的に強いですね。1位の会社にはプレミアム感が付いてきます。投資家殺しです。シェア1位の会社に投資する機会ってあまり巡ってきません。シェア1位を説明する上で、マーケットの定義、すなわちセグメンテーションについて学んでおくと良いでしょう。

弊社の戦っているマーケットは国内小売市場134兆円!って説明する起業家の方がたまーにいらっしゃいますが、こういう解像度が粗いプレゼンをすると投資家はシラーっとなって、プレゼンの最中でもFacebookやTwitterを開いて別のこと始めてしまいます。

いったいぜんたい、そのどデカイ市場でどのセグメントを狙っているんだい?ってプレゼンを聞いてる投資家は思いを巡らせます。ビューティー市場を見ても、女性/男性、年齢、基礎化粧品/メイクアップ、売り場(オンライン、オフラインチャネル)とセグメンテーション(細分化)が可能です。

市場が大きい時こそ、セグメンテーションをしっかりと行い、ターゲット顧客が誰なのかを明確にして、顕在市場規模を説明出来るようにしましょう。

どこかのセグメントで1位だと投資家は興奮します。

さらに、そのセグメントが業界全体で成長中だと投資家はもっと興奮しちゃいます。衰退市場で戦っている人は、市場が縮小していても気にしないこと。自社のシェアが市場縮小率を気にしないぐらい成長していることを説明できれば問題ないです。逆に、衰退市場で自社のシェアが横ばいだと、そのうちなくなっちゃうからマズいですね。

3年後、隣の顧客セグメントに参入します!(例:アパレルから消費財)というような起業家の話、投資家は眉唾で聞いています。実績が全て。実績や裏付けのない「将来、こうなります!」っていう話は投資家は「そうね。素晴らしいね」と言いながら聞き流しているのが本音です。

シェア1位の話長くなりすぎました(笑)ただ、私もソフトバンクグループの端くれとして仕事していて感じることですが、孫総帥はシェア1位が大好きだと思います。シェア1位と聞くと、身を乗り出して話を聞き入っているようなイメージがあります。

マーケットの捉え方、セグメンテーション、シェアをとにかく抑えに行く。

これ、テスト出ます。

b) 凄まじい成長率

この成長、やばくないっすか?って感じで右肩上がりのグラフを見せられると投資家は目がクラクラします。Y CombinatorのDemo Dayやピッチコンテストで必ず入れろ、って言われるスライドですね。

今、僕たちを捕まえておかないと乗り遅れるよ!っていうメッセージ力があります。やばくない?っていう成長率が良いですね。1カ月で10倍成長しました、とか最高です。

成長率を作るために広告燃やしまくるという手法があります。これはよろしくないですね。投資家はすぐ見抜きます。資金調達するために強引に右肩上がりの成長率を作ってきたな、と。

ユニットエコノミクスが証明出来ている(別の言い方だと、どんなに燃やしても回収可能、すごく儲かっちゃう)ならオッケーです。広告燃やさずに、顧客獲得ハックしている企業だと、投資家はヨダレをたらしながら飛びつきます。

ハック、で思い出しましたが、YJキャピタル支援先のKaizen Platformの須藤(憲司)社長が近々ハック思考について出版されるので、皆さんぜひハック思考を読んでマスターして下さい。

成長率も、市場平均より高い水準で成長していることが証明出来ると高く評価されます。EC市場が毎年約9%成長しているなら、少なくとも10%以上の成長はしたいですよね。業界の雄のEC事業者が毎年30%成長しているなら、60〜100%成長したいですよね。そうすると、「すげえ」ってなりますよね。

c) KPIの異常値を作る

最後のプレミアムは「異常値」です。競合他社と比べてCVRやCPAが10倍パフォーマンスが高いんです、という異常値です。

この状態を実現できていると、本日時点ではGMV(流通総額)やPV(PageView)で負けてるけど、数年後には競合を追い越せるやん!ってなります。「ふむふむ。ということは、数年後には将来の勝ち馬になるから、短期的に今バリュエーションが高くても、今乗っておいた方が良いわな」ってなります。

異常値を作ればいいんだ!ってのは分かりやすく伝えているだけであり、本質的には利益率、収益性のお話です。別の言い方をすると、平均的なビジネスモデルよりも、僕のビジネスモデルの方が明らかに儲かる、利益率が高いんです、ってことが言えれば投資家はめちゃんこ高く評価してくれます。

利益率を高くするには、いくつかコツがあって、競合サービスの平均値よりも

1.顧客単価を上げる
2.粗利を上げる(売上原価を下げる)
3.顧客獲得コストを下げる
4.リピート率を上げる
5.オペレーションコストを下げる

ことが出来れば実現可能ですね。この中のどれかで異常値を作ることをお勧めします。10倍近く平均との乖離があると完璧です。言うは易し、行うは難しです。

番外編)チーム

3つのプレミアムについてツラツラ書いてきました。番外編として、2度と使えない、1回しか使えないマジックプレミアムを紹介します(笑)

それは、「チーム」です。この面子でこの事業に挑戦するのすごくない?やばくない?超絶凄いっしょ、ってやつです。

これ、次の資金調達の時に使うと「いや、それ、君、前回も言ってたから」って冷静に投資家からツッコミをくらっちゃいます。しかも、前回よりも今回のタイミングで、業績やKPIで成長していないと「結局チームは凄いけど結果が出せない連中だよね。経歴は凄いんだけどね」って片付けられてしまいます。なので、個人的には、チームは”Nice to Have”ぐらいにしておくのが良いと思っています。実績で勝負するのが王道です。これ、気をつけてな!

結局、高いものには理由がないと、ヒトは買わない(投資しない)んですね。メルセデスやエルメスを買っている人いるじゃないですか。別にスズキやユニクロでもいいわけです。お金があるから買ってるわけじゃなく、買いたい理由があって、購入者が納得して買っているわけですよね。格好いいから、可愛いから、とか。

投資家も一緒なんです。

なので、プレミアムがある、と言う必要があります。在庫に限りがある限定品なんです、という見せ方をしないといけないんです。昭和の時代のドラクエであり、平成の時代のポケモンであり、令和の時代のスニーカーのように。

このジーンズ、岡山のXX工房とイタリアの巨匠のYYとNYのSupremeが3年構想してデザインした世界限定100本しかなくて、テルマさんも愛用している超限定品なんですよ、というプレゼンテーションしないといけないんです。

実績が伴わないのにバリュエーションが高い状況はよろしくないです。ただ、投資家を相手に株の取引をするのであれば、売り手としてのセールストークというか、買いたいと思わせるポイントは抑えたほうが良いですよね。

だいぶ長いブログになってしまいました(笑)一緒に事業づくり、バリュエーションをより高いところに持っていきたいという起業家の皆さん、ご連絡お待ちしています。どうやったら企業価値を高めていけるのか、色々アドバイスします。

見せかけだけじゃん、って言われないように、しっかりと事業を作り込んでいきましょう。そして、相談に乗ったYJキャピタルには特別にバリュエーシションを低く提示してください(爆)!

共に、未来を創ろう!

<参考記事>

本稿はベンチャーキャピタル「YJキャピタル」パートナーで代表取締役社長の堀新一郎氏によるもの。同氏に許諾をもらってnoteに掲載された記事を転載させていただいた。Twitterアカウントは@horrrrry。創業期からシリーズA達成を支援するプログラムCode Republic(コードリパブリック)では第7期を募集中

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30億調達のRepro、囲い込み時代のLTVを最大化させる「CE戦略」とは

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ニュースサマリ:マーケティングプラットフォーム「Repro」は2月13日、第三者割当増資による資金調達を公表した。調達したのは融資含めて30億円。増資を引き受けたのはYJキャピタルをリードにSBIインベストメント、NTTドコモ・ベンチャーズ、KDDI(KDDI Open Innovation Fund 3号)、DGベンチャーズ、DG Daiwa Ventures、ジャフコの7社。 融資に応じたのは…

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Repro代表取締役の平田祐介氏

ニュースサマリ:マーケティングプラットフォーム「Repro」は2月13日、第三者割当増資による資金調達を公表した。調達したのは融資含めて30億円。増資を引き受けたのはYJキャピタルをリードにSBIインベストメント、NTTドコモ・ベンチャーズ、KDDI(KDDI Open Innovation Fund 3号)、DGベンチャーズ、DG Daiwa Ventures、ジャフコの7社。

融資に応じたのはみずほ銀行、三井住友銀行、三菱UFJ銀行、商工組合中央金庫。調達ラウンドはシリーズCで、ここまでの累計調達額は約35億円となる。今回評価額や出資比率、払込日程などの詳細は非公開。

2015年にアプリマーケティングのツールとしてデビューしたReproは、その後、2018年にウェブ対応し、現在7300以上のウェブサービス・月次で5000万件のデバイスを分析する総合的なマーケティングツールに成長した。提供する国の数も66カ国に拡大し、2019年からはシンガポール拠点を開設して本格的な海外進出も開始している。

今回調達した資金はグローバルでのマーケティングおよび組織体制に投じ、今後2年で開発を200名体制に強化するほか、シンガポール以外に展開を進める海外拠点(タイ、インドネシア、ベトナム、インド)の人員も増強する。

話題のポイント:国内SaaSの成長株、Reproが大きく踏み込んできました。Repro代表取締役の平田祐介氏は界隈でもストイックな経営スタイルで知られている人物ですが、ここ2期ほどは200名体制ながら堅実経営をしすぎて黒字化してしまったそうです。

一方、早期の黒字化は小さくまとまることに繋がりかねないので「もっと踏み込むために現在は月次で数千万円ほど赤字」(平田氏)の状態で再度走り始めたとのこと。平田さん曰く、一度黒字化を経験しておけば成長の踏み込み具合が分かるのでよい、とのお話でした。

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Reproの利用効果(ウェブサイトから)

さて、Reproと言えばAIとアプリマーケティングです。

<参考記事>

グローバルで5000万件のデバイスから得られたデータは、ある特定分野(上述記事の例ではマンガアプリ)の勝ちパターンを提示し、どのタイミングでどういったユーザーとコミュニケーションすれば効果が最大化するか教えてくれます。Reproはこの効果を月額ツールだけでなく、伴走してくれるコンサルタントとセットで提供するモデルで急成長してきました。

一方、こういった「モバイルマーケティング」の世界観はやはり限定的です。国内を取り尽くしてしまうとあとは海外に広げるだけになります。もちろん東南アジア中心にそこにも戦略を張りますが、もうひとつReproは自分たちの体を大きくする仕掛けを用意してきました。

それがエンゲージメント・マーケティング領域への拡大、です。

Reproが目指す「CE(カスタマー・エンゲージメント)戦略」

今、あらゆる市場でデジタル化が進み、例えばAmazon GOのような動きに代表される通り、顧客の動きはオンラインだけでなく、オフラインについても抱合、可視化されつつあります。

ビジネスモデルも転換があります。一度買って終わりという使い捨てモデルから、サブスクリプションのように家電製品であっても「サービス」として継続的に課金する戦略に移行しつつあるのが今です。また社会全体としても、2030年に掲げられるSDGsのように持続可能な社会を目指す流れはもう不可避となっています。

企業にとって既存顧客への対応はより一層重要なものになる、ここを最大化させる戦略が「エンゲージメント・マーケティング」です。

「これまでの既存顧客対応って何かが故障してコールセンターに掛けるような『プル型』が多いと思います。CEは逆です。予め故障するかもしれないことを膨大なデータから予想し、壊れる前に『交換しますよ』っていうプッシュ型のコミュニケーションを実現する」(平田氏)。

ポイントは取得するデータ領域の拡大とAI活用です。

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ReproのCEプラットフォーム全体像(ウェブサイトから)

具体的には現在、Reproで取り扱ってきたウェブ・モバイルアプリの行動データに加え、新たなチャネルとしてオフライン(店舗POSやIoT機器)を追加することで、顧客の来店やサイト訪問、会員登録などから購入、そして再訪に至るまでのカスタマージャーニーを把握できるプラットフォームに拡大する、というわけです。

「例えば私たちの売上って座布団になっていて、新しい期が始まると7割ほどの売上が確定します。これが既存顧客に対するマネジメント(CRM)のメリットです。一方、これまでの既存顧客マーケティングは、例えばECで買い物すると不要なメールが大量に届くような“お金を払って不快な思いをさせる”非効率がありました。ここを機械学習の力で改善できるのが今です。

まだ実証実験中ですが、とある店舗ではPOSデータと連携し、お得意の顧客が購入したファッションにおすすめのアイテムを紹介するような取り組みも始まっています。新規から既存へのパラダイムシフトを起こしたい」(平田氏)。

囲い込み時代にReproがどのような体験を提供してくれるのか、また具体的な事例が出てきたら共有したいと思います。

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法人営業支援DB開発のBaseconnect、YJキャピタルをリードに18億円を調達

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法人営業支援企業情報データベースを開発するBaseconnectは2月4日、YJキャピタルをリード投資家に、East Ventures、みずほキャピタル、ユーザベース、キャナルベンチャーズ、京銀リース・キャピタル、ジャフコ、オリエントコーポレーション、京信イノベーションCファンドを引受先とする第三者割当増資の実施を公表した。 調達した資金はこれに融資を合わせて約18億円。融資については京都銀行、み…

Screen Shot 2020-02-04 at 10.30.16 PM

法人営業支援企業情報データベースを開発するBaseconnectは2月4日、YJキャピタルをリード投資家に、East Ventures、みずほキャピタル、ユーザベース、キャナルベンチャーズ、京銀リース・キャピタル、ジャフコ、オリエントコーポレーション、京信イノベーションCファンドを引受先とする第三者割当増資の実施を公表した。

調達した資金はこれに融資を合わせて約18億円。融資については京都銀行、みずほ銀行、三井住友銀行、日本政策金融公庫等から借入を実施している。同社は営業リスト作成から営業管理までをサポートする法人営業支援データベース「MUSUBU」とナレッジエンジン「Baseconnect」を開発する。

MUSUBUの2020年1月末時点での導入社数は約3万社。今後、企業情報データ提供によるターゲティングだけでなく、商談獲得・案件管理・取引先管理・与信管理まで、法人営業の業務プロセスを一貫して支援できるオールインワンサービスを目指す。今回の資金調達により、データベースの拡充・Musubuへの機能追加・マーケティング活動への投資・事業基盤の強化を行う。

via PR TIMES

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起業アイデアの見つけ方「3つのパターン」

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私は現在、YJキャピタルにて起業ほやほやのシードステージからIPO直前のレイターステージのスタートアップに投資をしています。 2016年8月からCode Republicというアクセラレータプログラムを開始しました。プロダクトがローンチできていない企業にEast VenturesとYJキャピタルで計700万円出資して、起業家のスタートダッシュをサポートするプログラムです。投資のカテゴリーでいうとシ…

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Photo by Akil Mazumder on Pexels.com

私は現在、YJキャピタルにて起業ほやほやのシードステージからIPO直前のレイターステージのスタートアップに投資をしています。

2016年8月からCode Republicというアクセラレータプログラムを開始しました。プロダクトがローンチできていない企業にEast VenturesとYJキャピタルで計700万円出資して、起業家のスタートダッシュをサポートするプログラムです。投資のカテゴリーでいうとシード投資に該当します。色々試行錯誤しながら、1ミリでも起業家に貢献できるプログラムを作ろうと日々取り組んでいます。

シード投資を開始して再認識したのが「起業ってこんなにも難しいのか!」という点です。

恐れ多いですが、本当にシード投資するまではそこまで実感していなかったと思います。

YJキャピタルは2012年からベンチャー投資を開始したのですが、主にシリーズA〜Cラウンド(アーリーステージ〜レイターステージ)の投資をメインに活動してきました。

シリーズAとは、プロダクトが完成し、マネタイズも証明できて、これから顧客獲得を積極的に実行するための資金が必要、という段階の資金調達ラウンドのことと一般的に言われています。大体、起業してから1〜2年後に実施するケースが多いです。(筆者注:様々な定義がありますが、詳細の説明は割愛します。詳しくはこちらのリンクを参照してください

50%以上のシード期の起業家がピボットする

話はシード投資に戻ります。

起業って滅茶苦茶難しいんですよね。シリーズAに進める会社ってそんなにないんです。色々なデータが転がっていたりしますが、私の肌感覚だと、シード>シリーズAが通過率30%、シリーズA>シリーズBが通過率30%。シード>シリーズBが要するに10%というイメージです。

しつこいですが、70%の会社はシリーズAに進めずに会社清算したり、リビングデッドになったり、受託会社として生存したり・・・。なかなか厳しいですよね。簡単じゃないです。

で、本題に入りますが、シード投資をしていると頻繁に遭遇するのが「ピボット」(ビジネスモデルの変更)です。創業時に立てた事業仮説を元にサービスを開発して、実際にローンチしてみたら想定していたほど多くの人に使ってもらえない。自分の立てた仮説が間違っていた・・・。これが日常茶飯事です。これがリアルです。

出資を受けている起業家にとって最悪の時間とも言えましょう。投資家(株主)からは「いつリターン出る?」というプレッシャーを浴びながら、新しい事業アイディアを考えなくてはならない。一番最初に考えていたアイディアへの執着が強ければ強いほど、新しいアイディアが全く思いつかないどころか、元のアイディアを見直すことでどうにかならないか諦めがつかない状況に陥り、前進できない日々が訪れます。

シード期の会社にとって、この状況に陥る確率が非常に高いです。私の経験上、50%以上のシード期の起業家がピボット(事業見直し)に直面します

しかし、一度も起業したことの無い、初心者起業家さんは「自分は絶対失敗しない」と思い込んでいます。俺をあの失敗した奴らと一緒にしないでくれよ、と。僕もこれから挑戦する希望に満ち溢れている起業家に「かなりの高確率で失敗するよ」なんて挑戦する前に言い難いです。

実態はかなりの確率で最初のアイディアで最後まで走り抜けていないケースが多いんです。kurashiruを運営するdelyは最初フードデリバリー事業やっていましたしcoincheckは昔、STORYS.JPという人生投稿サイトを運営していました。起業する前にボツになったアイディアとか数え上げたらキリがないでしょう!

成功している起業家は、失敗事例をあまり表で語らないのと、超ポジティブThinkerなので、失敗を覚えていなかったり(カウントしていない)するので、正しく語り継がれていないのが実態だったりします。

「成功してもらいたい。でも失敗確率が高い。なので、一度や二度の失敗で諦めずに、気持ちを切り替えてどんどんチャレンジする覚悟持っておこうよ」とお伝えしていこうと思います。

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Photo by Pixabay on Pexels.com

新しい事業アイデアはどう作る?

さて、新しい事業アイディアを考える状況に追い込まれた起業家さん。「次のアイディア何やればいいですか?どうやって見つければいいですか?」という相談をよく受けます。また、「まだアイディアが見つかりません」と半年経過しても先に進めない起業家さんもいらっしゃいます。なかなか辛い時間です。

そもそも、一番最初に思いついた事業アイディアはどこから湧いて出てきたのか振り返ってみましょう。きっかけは大きく3パターンあると思います。

  1. 事例起点
  2. 課題起点(俗に言う「負」)
  3. 構造変化起点

(1)事例起点

事例起点は、米国や中国で流行っているサービスの日本版を考えることでアイディアの具現化を進めていくパターンです。ヤフージャパンは、米国ヤフーの日本ローカライズで大成功しましたね。最近の身近な例だと、Ladder.comをローカライズしたビズリーチなどが挙げられます。事例起点は、最先端のニュースを日々チェックする必要があります。ビジネスは誰もがチャレンジしたことがない方法で競合に情報戦で勝ち、儲けていくのが基本的な戦いです。

情報戦は最先端の情報を掴みにいくことで、ライバルを出し抜くことが可能になります。国内のライバルがチェックしていない情報源を漁ると面白いかもしれません。意外に最新の情報だけでなく、歴史を調べるアプローチもチャンスがあったりします。例えば、ハウスクリーニングってそもそも誰が一番最初に始めたのかな?誰が一番稼いでいるのかな?と深堀りしていくアプローチです。繰り返します。情報戦なのでライバルが知らない情報を分析することでチャンスが見つかるのです。

(2)課題起点

課題起点は、自分が普段から感じている既存サービスの課題だったり、社会人経験からくる特定の領域の課題だったり。自身が「あー、これ面倒臭い」と感じる課題を、「こうやったらもっと便利になるんじゃないかな?」というアプローチでビジネスアイディアを考えるパターンです。BASEの鶴岡さんはご自身ではないですが、鶴岡さんのお母様が大分で婦人服の小売業を営んでいらっしゃって楽天やAmazonに出店するのが難しいと感じている、という現場を目のあたりにし、ITリテラシーのないお母様のような方でも簡単にECショップを開設できるサービスを作ろう、というのがそもそもの始まりでした。

このパターンにおける大事なことは普段から観察力を高めていくことでしょうか。普段の会話で家族や友人が「あー、しんどい」と言っていたとしたら、その理由を追求する習慣というか意識を普段から持ち続けることが重要です。アイディアが思いつかないと言っている人は、目の前に沢山チャンスが転がっているのに注意して観察していないから見過ごしている、とも言えます。私は起業してないので、偉そうに書いていて申し訳ございません。ただ、成功している人は観察力が鋭いです、と記しておきます。

(3)構造変化起点

構造変化起点は、ユーザーの行動や環境が変化するタイミングに新しいビジネスチャンスを見つけるタイプです。ガラケーからスマホにシフトするタイミングで新しいサービスが沢山出てきたのは記憶に新しいですね。アプリで料理レシピ動画を見れるkurashiruは、その代表的な例です。変わってから準備しても良いですが、新しい環境に切り替わるタイミングでロケットスタートを切れるように、ちょっと早めから準備すると良いです。ただ、タイミングを読み違えることもあるので一定のリスクを含みますね。

VRやARなどはデバイスの浸透率に大きく左右されるので、タイミングはとても重要になってきます。難しいですね(涙)DMMの亀山社長が、1989年公開映画「バックトゥーザ・フューチャー PART2」を鑑賞し、作品の中で未来の世界が描かれているシーンで未来の人たちがテレビに向かって鑑賞したい映画の作品名を問いかけ、テレビがそれに応えてリクエストのあった作品を放映する、というシーンを見て「レンタルビデオ屋はやがてなくなる。これからはコンテンツの時代だ」とレンタルビデオ屋からピボットしたという伝説があります。

恐るべきアンテナですね。。。(驚)

以上、3つのパターンを紹介しました。あくまでも”きっかけ”ですので、実際は上記の3つの複合技になっていたりします。鋭い読者の皆さんは、3つの視点が過去、現在、未来という時間軸で分類されることに気付いたでしょうか。私も自分で書きながら、今気付きました(笑)。

「アイディアの作り方」(1998年。ジェームス・W・ヤング)では、

アイディアとは既存の要素の新しい組み合わせ以外のなにものでもない

と記しています。ぶったまげるような新しいものってないんですよね。組み合わせが新しいだけなんです。

新しい組み合わせを作るためには、普段から”何かないかな”、と五感を研ぎ澄ませて入ってくる情報全てを事業化に置き換えていく意識が必要です。情報だけ入手しても事業化できないと情報通で終わってしまいますので。課題だって見過ごしているかもしれません。

見つけ方自体にウルトラCはありません。普段から、過去や先進事例、世の中で起きていること、将来起こりうるであろうことを因数分解して、どこにチャンスがあるのか?そうした視点を持って起業のアイディアを探してみて下さい。

Facebook、Googleを超えるアイディアが見つかりますように!

<参考記事>

本稿はベンチャーキャピタル「YJキャピタル」パートナーで代表取締役社長の堀新一郎氏によるもの。同氏に許諾をもらってMediumに掲載された記事を転載させていただいた。Twitterアカウントは@horrrrry。創業期からシリーズA達成を支援するプログラムCode Republic(コードリパブリック)では第7期を募集中

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