本稿はベンチャーキャピタル、ALL STAR SAAS FUNDが運営するサイトに掲載された記事からの一部を転載したもの。全文はこちらから読める。同社のメルマガ「ALL STAR SAAS NEWSLETTER」と出資先のスタートアップ転職に関するキャリア相談も受付中

SaaSスタートアップの成長過程において、組織の課題やマネジメントによる問題で、思うような成長曲線を描けず、起業家自身が悩みを抱えているケースが多くあります。

特にSaaS企業は少数精鋭で経営することが難しく、メンバーの数を確保していくことも重要ながら、業務を支援して組織で結果を出せるマネージャーについては、それ以上に重要だといえます。

VCとしてスタートアップ支援に努めるALL STAR SAAS FUNDでも、このような課題に対して組織インタビューや定量アンケート調査、タレント紹介などを通じて支援を続けてきました。そこでもやはり、「ミドルマネージャー」への期待や役割が人によって大きく異なり、うまく言語化されていないという課題が身近にあることを感じています。

スタートアップにおけるミドルマネージャーの抜擢や育成、経験者の採用、そして彼らがスキルアップするためには、どのように取り組むべきなのでしょうか。今回は、ベンチャー企業のマネージャーに特化した育成トレーニングプログラムを提供するEVeMの代表取締役兼執行役員CEOである長村禎庸さんに、そのポイントを教わりました。記事は前後編でテーマを分けてお届けします。

前編は主に、そもそもの「マネジメント」の定義にはじまり、いかにマネジメントと向き合う必要があるかといった経営レイヤーからの必要性を捉え直します。後編はより実践的に、いかにマネージャー候補を見出してアサインすべきかといったノウハウをまとめています。

聞き手は、自身もカスタマーサクセスの責任者として事業成長を牽引した経験を持ち、現在はグロース支援体制の構築などをサポートする、ALL STAR SAAS FUNDパートナーの神前達哉です。

（※この記事はPodcastをテキスト化し、編集・構成したものです。ぜひ併せて配信版もお聞きください！）

長村禎庸（株式会社EVeM 代表取締役 兼 執行役員CEO）
【プロフィール】大阪大学を卒業後、新卒でリクルートに入社し営業を4年間経験した後、2009年にDeNAへ入社。半年後にゲーム『怪盗ロワイヤル』が成功を収めたことから会社が急拡大し、20代後半から子会社の役員や採用責任者などを担う。8年半務めたDeNAでのマネジメント力を活かして、前職のハウテレビジョンに入社し、COOとして会社をIPOに導く。その後、EVeMを創業し、ベンチャーマネージャーを養成する実践的トレーニングを提供している。

‍自身が悩んで作りあげた、「マネジメント版ライザップ」

神前：長村さんご自身の経験として、マネジメントにまつわる苦労や葛藤を初めて感じたのは、いつでしたか？

長村：マネジメントに最初に苦労したのは、ハウテレビジョンで自分がCOOになり、何人かのマネージャーを指導しなければならないときでした。入社時までは社員数も20人弱でしたから自分一人でマネジメントできましたが、上場前後は40〜50人となり、7〜8人のマネージャーを置かなければならなくなりました。マネージャー経験のある人もいれば、ない人もいましたが、一般的なマネジメントではなく、ベンチャーならではのマネジメントがあると考えていて、それを伝えたかった。

例えば、戦略の作り方や、評価への不満の対処だったりが、大企業とは趣が違うし、ベンチャーならではの対処方法があります。それをうまく伝えるためのコンテンツはないかと、いろんな本を読んでみました。NetflixやGoogleといった先行例、コーチングやティーチングといったスキル関連書を何冊も読んだのですが、どうにもベンチャーのマネジメント業務を解像度高く書いてあるものはない。

そこで、半月ほどかけて、自分でマネジメント研修を作ってみたんです。しかし、クオリティが低く、結果的に時間を無駄にしてしまった。もやもやを抱えたまま退職し、その後、改めて次に何をするかを考える中で、自分なりのベンチャーにおけるマネジメントを言語化してブログに書いてみることにしました。それが反響を呼び、教えてほしいという人が多く、「こういうことが求められているんだ」と気が付き、今の事業に繋がっています。

だから、EVeMのトレーニングの発端は具体的で実践的であることに注意しました。普通の研修会社は複数のハイパフォーマーの行動や思考を抽象化してコンテンツ化しているものが多いと思いますが、あくまで“私自身”が経験したことから作りあげています。

私が書いたブログが多くの人からレビューを受けるような感覚で、コンテンツができていくんです。これまでの受講生の皆さんがたくさんフィードバックしてくれるおかげで、私という具体的な一人から発展した具体度の高いコンテンツが磨かれていき、多くのベンチャー企業の現場ですぐ使えるものになっています。

実際のトレーニングも、講義はすべて動画を見てもらった上で予習をしてから、ディスカッションベースで行なうのも特徴です。その後、たくさんの宿題を出し、しっかりとサポートしながらマンツーマンでトレーニングします。だからこそ自分たちのサービスは研修ではなくトレーニングと呼びますし、言わば「マネジメント版ライザップ」みたいなものです。

マネジメントを定義するための4つのカテゴリー

神前：私たちの投資先企業も、御社の研修を受けさせていただくと、すばらしい反響があります。そこで今日は、前半で経営者とマネジメントの関わりについて、後半ではミドルマネージャーの育成について、テーマを分けて伺わせてください。

「経営者とマネジメント」を考えるうえで、大前提として、「マネジメント」という定義は、人によって捉え方がさまざまだと感じています。ピープルマネジメントに主眼を置く人もいれば、ビジネスで成果を出すことだと言う人もいる。長村さんとしては、マネジメントというワードをどういうふうに定義されているのでしょうか。

長村：私たちが捉えるマネジメントの定義は「戦略、組織、人、自分」という4つのカテゴリーから成り立っています。

1つ目は「戦略」です。会社やチームの目標をどのように達成するかという方法を考え、チームに伝えて実行することです。目標設定と達成方法のクオリティを高くして、それをチームにインストールし、みんなを動かすという行為こそを「戦略」と定義しています。

2つ目は「組織」です。立ち上げ時や急拡大時、立て直し期など、チームのステージに合わせた組織構造や、適切な人材配置、権限設計、会議体の運営などを含みます。

3つ目は「人」です。1対1のコミュニケーションや、人に関する考え方を大切にすることです。

4つ目は「自分」です。いわゆるセルフマネジメントを意味します。特にベンチャーの経営者やマネージャーにとって重要です。たとえば、熱狂を押しつけないこと。週末までSlackでどんどん発言してしまうと、メンションの受け取り相手は心安らかに過ごすこともできない。一人静かに熱狂しつつ、相手のプライベートを尊重することなどが含まれます。

神前：私も独学ながら学んでいると、マネジメントは1on1やフィードバックのスキルの磨き方、ビジネスマネジメントの作法といった話に終始しがちだなと思っていまして。長村さんが「自分」を挙げていることが、とてもユニークだと感じました。

長村：スタートアップでは特に大事だと思うんですが、例えば、私がある大企業で働いていたとして、上司が最悪だったとしても、その企業の看板が私の心を引き留めてくれるものです。辞めるのはもったいないとか、安定して得られるものがあるとか、ブランドが評価されているといった要素が働きました。

でも、スタートアップでは、そういった看板が引き留めることは期待できません。上司になる人から熱狂を押しつけられたり、上の言うことをただ伝えるだけの部長がいたり、成果に関係のない指摘ばかりする人がいたりすると、すぐに辞めたくなります。だからこそ、マネージャーにとってのセルフマネジメントは本当に重要だと思います。

神前：セルフマネジメントは経営者にとっても大事な観点ですが、具体的にはどういうふうに高めていけばいいのでしょうか？

長村：セルフマネジメントというと、一人で内省するイメージがありますけれども、私たちはそういう考えは好みません。いつも実践的な解決策を心がけています。先ほど話したように、熱狂を押しつけない、伝書鳩にならない、メンバーの才能を活かす、といった心得を40個のリストにまとめていて、毎月マネージャーで集まって採点し、注力する項目を決めて宣言するような流れにしています。

宣言してから1ヶ月後、できたことやできなかったことを共有して、次の注力項目を決める。これを繰り返すことで、心得が頭に焼きついて、行動するときに役立ちます。これを「心得チェック」と呼んでいます。

毎月、3つの心得を発表し、チェックし、フィードバックをもらい、発表することを続けると、自分の振る舞いやセルフマネジメントが向上していくのです。

BRIDGE編集部註：この後の『‍自己流でマネジメントをしているから組織が崩壊する』の続きはこちらから