本稿はベンチャーキャピタル、ALL STAR SAAS FUNDが運営するサイトに掲載された記事からの一部を転載したもの。全文はこちらから読める。同社のメルマガ「ALL STAR SAAS NEWSLETTER」と出資先のスタートアップ転職に関するキャリア相談も受付中

スタートアップを後押しする存在として、VCを始めとする「株主」との関係性は、ときに起業家にとっての悩みのタネになることも。私たちALL STAR SAAS FUNDも投資家として関わる以上、より良い関係を築きたいといつも考えています。

良好な関係を作っていくためにも、ぜひ見直しを勧めたいのが「株主との定例ミーティング（以下、株主定例会）」です。もし、定例会は気が進まなくて億劫だったり、自社の情報共有がメインとなっていたりすれば、この会を「成長の機会」と捉えてみるだけで、その意味合いは大きく変わってくることでしょう。

株主定例会の開催頻度やアジェンダ設定はどうすべきか。いったい何を目的とし、どういった議題を話し合うべきなのか。今回の記事では、まるごと株主定例会だけにフィーチャーしてみました（一部は「取締役会」についても触れています）。

ALL STAR SAAS FUNDのマネージングパートナーとしても、数々のスタートアップと株主定例会に臨んできた前田ヒロが、同じくパートナーの神前達哉と共に、理想的な株主定例会を開くためのポイントを語り合いました。

「ネオ株主定例会」を目指そう！

神前：私自身、特にシリーズBまでの会社の「株主定例会」に参加する機会が多いのですが、マイルストーンとして重要だと捉えています。ポイントは、参加者のモチベーションが最大化されること。起業家や経営者チーム、ベンチャーキャピタルや投資サイドの人間も、その会社にどんどんコミットしてバリューアップしていく想いが相互に大きくなるんです。

ただ、良い株主定例会もあれば、改善すべき株主定例会もある。そんなところから、数々の会社で参加してきたヒロさんと、「必要な前準備」や「立てるべきアジェンダ」といった観点などから、“事業を加速させるための株主定例会”についてお話ししたいです。

前田：まず、株主定例会のよくある勘違いは、目的が「株主のためのもの」と思われていること。だから、情報共有しかしないアジェンダを組んでしまったりする。そうではなく、株主が持ついろんな知識や経験、視点を取り入れられる良い機会だと捉えることです。開くのが億劫になるのではなく、「開きたくなる株主定例会」にしていきましょう。

神前：言わば「ネオ株主定例会」みたいな（笑）。

前田：そうそう。起業家も株主も「楽しみで仕方ない！」と（笑）。

神前：すごくいいですね。僕はモチベーションの最大化が重要だと話しましたが、そのためには「次の一カ月」や「次の四半期」に対してフォーカスするポイントだけでなく、現状のビジネスの進捗や組織の状況も含めて、透明性高く共有してもらうことが欠かせないと思っています。

前田：それも株主定例会はステークホルダーと信頼関係を構築する場である、という観点で見れば納得ですね。株主定例会に参加するステークホルダーの知識やネットワーク、経験、視点を取り入れて信頼関係を築き、自分たちや会社がより良い方向へ進化するための場づくりにしていった方がいい。

ステークホルダーのために適切な判断は何か。中長期で最も大事なことは何か。目標でもある企業価値を高めるにはどうすべきか。そういったテーマから巻き込んでいけると、資金調達、採用、ブランディングにもつながっていく。信頼関係が強いとそれらのレバレッジが増えていくので、株主定例会を活用しないのは機会損失だと思うくらいでいいでしょう。

1on1のフォローアップとの使い分けは？

神前：起業家や経営チームの成長機会と捉えたとき、意識すべき観点はありますか？

前田：経営陣だけで物事を考えていると視野が狭くなりがちですから、外部の視点が入ってくることによって、目線を上げられたり、より高い目標を定めたりすることができます。たとえば、「COOを採用したい」というスタートアップが、自分たちに必要と思われるCOOについてディスカッションして、それを経て募集要件を決めていくような連携もしやすい。

他社の人材やオペレーションの洗練度合いを聞くのは、自社のレベルを高めていくためにも参考になるはずです。自社よりも一回り、二回りと先に進んでいる会社がどういった取り組みを、いかなる体制で、どういう考えを持って進めているのか、といった情報や事例を得られるのは、視座を上げる機会になるんです。

神前：そういった視座を上げてくれるような人を投資家として選んだ方がいいということでもありますか？

前田：そうですね。そもそも信頼関係を構築するためには、信頼できる人をステークホルダーに加えないといけないんです。会うたびに警戒してしまうとか、自分をさらけ出しづらいとかになると、うまく関係を結べません。安心して信頼できる相手、そういうマインドを持てるような方を巻き込むことが大切です。

神前：株主を巻き込むという意味では、1on1のフォローアップとも会の性質が異なりますよね。1on1のフォローアップと、株主定例会を分けることのメリットは何でしょうか？

前田：1on1のメリットはディープダイブができることです。たとえば、1時間をフルに使って人事評価制度だけを議論してもいい。そういったことは他のメンバーもいるので、株主定例会ではやりづらいはずです。「このテーマは、この株主が長けているから1on1でディープダイブしていこう」と使い分けていくと良いのではないでしょうか。

ケイデンス経営を進めるきっかけにもなる

神前：僕自身が思ったのは、中長期的に考えた時に「ボトルネックになりそうなこと」はストレートにフィードバックしてあげればいいかなと思っていて。

シリーズA〜Bの会社を見る時には、どこの項目は今だと評価されていて、どの項目がNGなのか、と伝えるようにしています。「採用や組織づくりは素晴らしいけれど、目指す状態と比較すると市場の成長やポテンシャルが過小評価されているから、戦略を一緒にもっと磨いていきましょう」といった話ができるのがとても良いなぁと。

前田：そうですね。世の中の流れやマクロの情報、実際に上場している企業のデータから逆算する機会になります。より評価されるためにどういうステップ踏めばいいか、といった情報の読み解き方になっていくので、そのギャップを埋めるのは大事ですね。

神前：株主定例会の目的は、信頼関係を築き、起業家や経営陣が成長できる機会でもあるというお話もありましたが、もう一つは経営におけるマイルストーンになるとも思うんです。

前田：確かに、このALL STAR SAAS FUNDのブログでも紹介した、PayPalやYammerを率いた経営者のDavid Sacksさんが書いた「ケイデンス経営」の記事に似ている観点かもしれません。月次や四半期といった株主定例会があることで目標も定まりますし、それへの締切も引かれることで、良いケイデンスが生まれやすい。

神前：マイルストーンに紐づくところとしては、仮説検証の場になるのも良いですね。「その仮説にはどういった背景で至ったのか。その仮説が失敗するとしたらどういったリスクがあるのか」みたいなところを洗い出せて、PDCAが回っていく場になるな、と。

前田：僕もそれは賛成です。たくさんの失敗事例や成功事例を見てきているので、仮説の筋の良し悪しには意見が出せますし、見落としている視点や要素を拾い上げる機会にもなりますから。

神前：株主定例会の意義を一旦ここで整理しましょう。大きく3つが挙げられそうです。

1つ目は、「ネオ株主定例会」にできると、起業家や経営陣が成長する場として活用できる。ステークホルダーとの信頼関係を構築していく練習の場にもなるからです。

2つ目は、次の一カ月や四半期に取り組むべきことが言語化され、双方が合意できている状態が生まれ、モチベーションが最大化される。

3つ目は、ポートフォリオになる会社の情報を持つVCや投資家から、先行事例の共有といったマクロな視点が供給され、仮説や戦略をブラッシュアップしていく場にできる。

これらが株主定例会の3つの意義といえるでしょう。

株主定例会は「月1回」を基準にする

神前：これら3つの意義を達成するための株主定例会について、開催頻度や巻き込むべき参加者など、どういったオペレーションを組むべきでしょうか？

前田：僕としては毎月開いた方が良いと考えています。頻度はどのフェーズのスタートアップでも同じです。四半期に一回といったように頻度を下げてしまうと、開催時間が限られているために、共有する情報量を減らしていこうとする働きが生まれやすいからです。

特に、経営者が常に考えていること、感じている課題、打っている施策といったことが共有されなくなってしまう。スタートアップはたった1カ月で別会社と思えるくらいに変化が激しく、それに追いつくためには、話を毎月聞くくらいでないと足りません。そこで本当に話し合うことがなければ、15分で会が終わっても構わないんです。

月に一回、現状の報告と成果の上がったこと、うまくいかなかったことのリカバリー策といった振り返りをする。それらを経験学習で回していかないと組織としての学習も進んでいかないですからね。

神前：なるほど。スタートアップ経営は時間が本当に限られていますから、意思決定する納得感や覚悟の問題について、株主がコミットできることで、いち早く決断できる局面もあると思うんです。

未知のことに臨んだり、会社の方向性を決めたりする時に、不安を覚える経営者は多いはずですが、そこで株主からの視点も取り入れることで、タイムロスをなくし、情報収集コストを下げることも可能になるはずです。

前田：そうだね。心配事は減ると思います。「自分の判断は適正だったのか」ともやもやしているのと、ステークホルダーみんなから「いいね、その方向で行こう！」と言われているのとでは、進め方や自信みたいなものが全然違うじゃないですか。

神前：あれこれ考えたり不安になったりするのは相当なコストですから、それを短縮できる意味では、株主定例会は非常にROIが高い施策ではないでしょうか。

前田：ええ、非常にROIが高いと思います。

神前：そうなると、株主定例会に集めるべき人選は、どうすべきですか？経営者自身だけでなく、取締役やCxOレベルはぜひ参加したほうがいいですか？

前田：これは企業のサイズ感にもよりますが、あまり多くならないのであればVPクラスも巻き込んでいいのかなと。特に、エグゼキューションやKPIといった現場での話が多いなら、なおさらですね。

むしろ、内容がM&A、IPO、今後の戦略、ガバナンスといったハイレベルな話になるなら、CxOレベルで固めていった方がいい。内容に応じて臨機応変に変える形で構わないでしょう。「今月の株主定例会はCxOクラスだけ参加させ、来月はVPを巻き込んで執行に寄せた話をする」といった柔軟性を持たせてもいいでしょう。

ョンする。こちらも刺激的で、学びにもなるので楽しみなんです。

BRIDGE編集部註：この後の『株主定例会のNGは「決定すること」」で見極める』の続きはこちらから