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Takeshi Hirano

Takeshi Hirano

ブロガー。TechCrunch Japan、CNET JAPANなどでテクノロジー系スタートアップの取材を続け、2010年にスタートアップ・デイティング(現・BRIDGE)を共同創業し、2018年4月に株式会社PR TIMESに事業譲渡。現在はBRIDGEにて取材・執筆を続ける傍ら、編集からPRを支援するOUTLINE(株)代表取締役も務める。

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執筆記事

小売デジタル化のhey、米Bain Capitalが70億円出資ーー予約集客のクービックを買収【報道】

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STORESなどのコマース、決済プラットフォーム企業を傘下に運営するヘイ(hey)は8月4日、シリーズEラウンドの第三者割当増資の実施を公表する。 引受先となるのは米投資会社のBain Capital、香港投資会社のAnatole、ゴールドマン・サックス、PayPal、YJキャピタル、既存投資家としてWiLが参加する。シリーズE全体で調達した資金は非公開だが、同社の説明によるとBain Capit…

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ヘイウェブサイト

STORESなどのコマース、決済プラットフォーム企業を傘下に運営するヘイ(hey)は8月4日、シリーズEラウンドの第三者割当増資の実施を公表する。

引受先となるのは米投資会社のBain Capital、香港投資会社のAnatole、ゴールドマン・サックス、PayPal、YJキャピタル、既存投資家としてWiLが参加する。シリーズE全体で調達した資金は非公開だが、同社の説明によるとBain Capital単体での出資額だけで70億円が投じられる模様。また、一部報道にもあった通り、これまでの既存株主からの買取もこの中に含まれる。増資に合わせ、開発などの体制を現在の200名から倍増の400名にまで引き上げる計画。

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ヘイが運営するサービス

また、これに合わせて集客・予約システムのクービックの発行済み全株式を取得し、グループ化する。運営するCoubicは先日、Google検索などでで店やサービスを見つけ、そこから予約までをGoogle上で完結できる「Googleで予約」の本運用を開始したと発表したばかり。

また、新型コロナウイルスへの対応などから、先日発表された Zoom 連携の実装を優先させるなど、新しい環境下でのお店予約のあり方を推進してきた。

クービックは2013年10月、グーグルの検索プロダクトマネージャーなどを歴任した倉岡寛氏(現在、クービック代表取締役)により設立された企業で、月間利用ユーザは250万人、180を超える業種に対応しており、8万社以上(個人事業者を含む)が利用している。

本件については追加の情報が届いたら追記する。

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フリーランス向け請求書買取「yup」1.3億円を調達、約半年で1000件申込

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フリーランス向けの報酬即日払いサービスを提供するyup(ヤップ)は7月29日、インキュベイトファンド、イーストベンチャーズ、ログリー・インベストメント、および個人投資家を引受先とする第三者割当増資の実施を公表した。調達した資金は合計で1億3000万円。払込日や出資比率などの詳細は非公開。個人投資家として参加したのは佐藤祐介氏、大湯俊介氏、砂川大氏、赤坂優氏と氏名非公開の2名。 yupが提供する「先…

yupウェブサイト

フリーランス向けの報酬即日払いサービスを提供するyup(ヤップ)は7月29日、インキュベイトファンド、イーストベンチャーズ、ログリー・インベストメント、および個人投資家を引受先とする第三者割当増資の実施を公表した。調達した資金は合計で1億3000万円。払込日や出資比率などの詳細は非公開。個人投資家として参加したのは佐藤祐介氏、大湯俊介氏、砂川大氏、赤坂優氏と氏名非公開の2名。

yupが提供する「先払い」サービスは、入金前の請求書情報を登録することで同社がそれを買取り、即日に資金を振り込んでくれるもの。審査にかかる時間は60分で、請求書を発行するフリーランスであればあらゆる業種で利用可能。利用者は事業者から請求金額が振り込まれた後にyupへその金額を支払ういわゆる「2社間ファクタリング」の方法となっている。初期費用や月額費用などは必要なく、手数料は請求金額の10%固定。初回利用者については上限金額が10万円で利用に応じて上限金額が増える仕組みとなる。

2019年9月にサービスを開始し申込件数は7カ月で1000件を突破、申込金額は2億円以上になる。リピート率は7割。調達した資金を使い、サービスのマーケティング、AIを活用したスコアモデルの開発、新規サービス推進などを目的に人員の強化を進める。

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11億円調達「TANP」が見出した、ギフトEC市場デジタル化のチャンス

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ニュースサマリ:ギフトショップ「TANP」を運営するGraciaは7月29日、第三者割当増資の実施を公表した。投資ラウンドはシリーズCで、増資を引き受けたのは既存投資家のグロービス・キャピタル・パートナーズ、SMBCベンチャーキャピタル、 ユナイテッド、個人投資家として有安伸宏氏(出資額は7000万円)。新規株主としてYJキャピタルが今回のラウンドから新たに参加している。 調達した資金は11億円で…

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8月移転予定の倉庫にて/Gracia代表取締役の斎藤拓泰氏(素材提供:Gracia)

ニュースサマリ:ギフトショップ「TANP」を運営するGraciaは7月29日、第三者割当増資の実施を公表した。投資ラウンドはシリーズCで、増資を引き受けたのは既存投資家のグロービス・キャピタル・パートナーズ、SMBCベンチャーキャピタル、 ユナイテッド、個人投資家として有安伸宏氏(出資額は7000万円)。新規株主としてYJキャピタルが今回のラウンドから新たに参加している。

調達した資金は11億円で、今回の増資で累計の調達額は17億円となった。株価などの詳細は非公開。前回ラウンドは2019年8月で5億円の増資を実施しており、人員体制の強化やロジスティクスの管理システムを改善した結果、1日あたりのギフト発送可能件数を1200件から2300件まで伸ばすことに成功している。今年6月の売上成長率は前年同月比で3倍になっている。

調達した資金で自社契約の倉庫を拡大(記事冒頭の写真)し、基幹業務システムの開発もさらに進めるための人材投資を中心に実施する。

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TANPウェブサイト

話題のポイント:ギフトECのTANP運営が1年で順調に成長してラウンドを次に進めました。前回の取材でも代表の斎藤さんにお聞きしていますが、気になるのはギフト市場におけるTANPのポジショニング、ビジネス戦略です。物理的なモノを発送するというフィジカルな限界点や、ビジネス的なスケールの方向性など、いくつかポイントを斎藤さんにお聞きしました。

まず、彼らがひとつ打ち出した方向性として、ギフト配送システムの将来的なビジネス向けOEMがあります。ギフトにはラッピングなどのオプション対応といった、通常のECサプライチェーンとは異なる点があります。EC市場の伸びしろを考えると事業者がこのオプションを求める可能性は大いにあり、Graciaとしてそこにビジネスチャンスを見出そうとしているというわけです。

これら倉庫管理のテクノロジー市場は「Warehouse Management System(WMS)」と呼ばれ、米調査会社のリサーチによると2020年時点での市場規模は24億ドル相当で、これが2025年には51億ドル規模にまで成長するという試算も発表しています。

WMSは複雑な倉庫や物流ネットワークの効率的な処理、拡張、生成される大量のデータを迅速に処理するテクノロジーを提供します。これを導入することで事業者は在庫ストックや従業員の効率化に関する意思決定がやりやすくなり、さらにTANPはここに自社サービスで培ったギフトラッピングなどのオプションノウハウを追加し、他社にOEM展開することを見込んでいるのです。

では、ポイントとなるギフトオプションはどのような難しさがあるのでしょうか。ここからは斎藤さんの回答を交えて説明したいと思います(太字の質問は全て筆者)。

ーーギフト加工部分の難易度が高い、ということでしたが、主に注目している工程の課題と解決方法についてTANPの取り組みを教えてください

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資料提供:Gracia

ギフト加工とGraciaで呼んでいる作業は、一般的な倉庫業の中では「流通加工」と呼ばれる業務の一つです。ギフト以外の例で行きますと「値札つけ」、「輸入製品のタグの張り替え」などもこれに当てはまります。いわゆる3PL(サードパーティーロジスティクス)などの倉庫委託業社でもこれらのギフトラッピングは一部請け負っているところはありますが、対応している業者が未だ少ない、対応していたとしても少量多品種だと対応不可という課題があります。

ーー具体的にどこが難しい?

ギフト対応を実現するためにはユーザーインターフェイス側と基幹業務システム側を一気通貫して設計をしないといけない、という背景があります。当社ではECパッケージなどを使わずにこれらのシステムをフルスクラッチで開発してきましたので、少量多品種で豊富なギフトラッピングをスケーラブルに実現ができました。

ーー既存のWMSに独自に付け足すというよりは、ギフト対応用にイチから全て作らないとスケールに問題がでる

ただ弊社のシステムもまだ未完成でありますので、よりお客様へのサービス価値を上げながら、商品点数を増大し、スケーラビリティを担保することが今後の最大の課題です。今後は根本的なデータベースの見直し、IoT機器の倉庫への導入を含め解決に向けて地道に取り組んでまいります。

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資料提供:Gracia

ーー話を変えてギフト市場について。前回に引き続いての質問ですが、1年事業を継続してみて掴んだ世界観を教えてください

ギフト市場は全体で10兆円の市場と言われております。当社はその中で「ギフト×EC」というドメインが主戦場です。その中で他の主なプレイヤーとしては総合ECのギフト部門、百貨店のEC部門などが当社の競合にあたります。現状日本のEC化率というものが2019年時点でおよそ7%だと仮定すると、現状でおよそ7000億円の市場、ここから10年以上かけて20%ほどになると仮定するとおよそ2兆円の市場になると考えております。

ーーこの中でのWMSに関連する領域を攻める、というわけですね

この市場において、ことECにおいてはギフト対応が各社まちまちとなっております。実店舗においては店員さんが個別のマニュアルに従って対応できますが、ECでは画一的に、効率的に対応することが求められます。ここの物流におけるDXが進んでいないこと、当社がギフトに特化したロジスティクスを構築できつつあることに鑑みて、将来的に他社ECでのギフト対応の出荷機能を請け負うことも視野に入れております。

ありがとうございました。

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国内電子商取引市場規模(BtoC及びBtoB)・経済産業省

2019年における国内のEC市場は約20兆円で前年比で7.6%の成長、EC化率についても消費者向けで約6.8%、ビジネス向けで約32%とまだまだ伸びる市場です。さらに言えば、感染症拡大の問題で人々のオンライン化は加速することになりました。

TANP自体の成長もそうですが、そこで得たノウハウを元に全てのEC事業者のギフトプラットフォームとして次のスケールを狙うというGraciaの戦略は正しいもののように思えます。

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AI先生はオンラインで教育の何を変えているのか

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ニュースサマリ:AI先生「atama+」を展開するatama plusは7月9日、学習塾の業態変化に対応するソリューションを公表している。感染症拡大防止に学習塾が対応しているものを支援する形で、例えば同社のソリューションをすでに導入している能力開発センター(運営はティエラコム)では、従来の通塾コースに加えて自宅でも受講を完了できる「オンラインコース」を開始している。このコースではコーチングを必要と…

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atama plusが公開したカルチャーコード・ブック

ニュースサマリ:AI先生「atama+」を展開するatama plusは7月9日、学習塾の業態変化に対応するソリューションを公表している。感染症拡大防止に学習塾が対応しているものを支援する形で、例えば同社のソリューションをすでに導入している能力開発センター(運営はティエラコム)では、従来の通塾コースに加えて自宅でも受講を完了できる「オンラインコース」を開始している。このコースではコーチングを必要とする授業形式を生徒の希望に応じて通塾もしくはオンライン(自宅等)から選べるようになっている。

また、生徒は塾や自宅などの場所の制約なしに、いつでも必要なだけatama+を使った学習に取り組むことができるほか、先生の方もatama+ COACH上で、生徒の学習姿勢や進捗などの確認が可能となった。オンラインの場合のアドバイスは電話やオンライン面談などを通じて実施される。

この支援サービスによって、atama+を導入している能力開発センター以外にも、城南予備校DUO、Z会グループの大学受験ディアロなどがコースの拡張を実施している。現在、同社のサービスを導入している塾や予備校の数は1900教室におよぶ。

話題のポイント:感染症拡大の影響もあって、デジタルトランスフォーメーション(DX)というワードがここ数カ月で一気に爆発した感がありますが、教育におけるDXを牽引しているのは間違いなくatama plusでしょう。単なるデジタルツールを導入するのではなく、学習をティーチングとコーチングに分類するアイデアで学習様式そのものを変革し、人工知能によるオリジナルの教材開発で完全な差別化に成功しています。創業から3年で主要学習塾が多数導入しているという実績だけでなく、学習時間が大幅に短縮されているという事実も彼らの強みです。

また、学習塾にとって人の接触を減らす必要が出てきたことも、彼らにとって大きな挑戦の機会となったはずです。これまで実はatama plusにとってインターネットはエンドユーザー側の提供価値としてはあまり大きなものではありませんでした。あくまで学習塾という場所での提供が前提だったからです。

しかし今回の出来事で、いかにして自宅で学習塾と同等の効果を出せるのか、という大きな宿題を与えられたわけです。もちろんこれまでにもZ会のような通信教育は脈々と続いており、それらと何が違うのかを証明しなければなりません。

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6月にはオンラインでも質問しやすい機能を追加(同社リリースより

ポイントはやはりコーチングです。

atama plusのメリットは前述した通り、ティーチングとコーチングを分離したところで、生徒は基礎的な学習についてはAI先生の教材を使って効率的に学習をこなしていきます。しかし、どうしてもつまづく場所については人に聞く必要があります。

この生徒のつまづきを事前に予測して先生にアドバイスするタイミングを教えてくれるのがatama+ COACHのメリットです。遠く離れた場所であってもやり方は同じですから、先生はつまづく生徒のアラートを元に、電話をかけたりオンライン面談でアドバイスすればよいのです。これは通常の学習を単にオンライン化するだけでは実現できない体験です。

AI先生に教えてもらった生徒は、習得にかかった時間や目標までの予測学習時間がある程度わかるようになっているので、計画が立てやすいというのもリモート化に追い風だと思います。

こうやって見てみると、現在のワークスタイルをリモートにしている社会人と重なるところがあります。会社のオフィスに詰め込んで上司部下で顔色を伺わないとできない仕事のスタイルはそもそも何かが間違っているように思います。

学習も同じで、周りに人がいた方が集中できる、という場合は教室に行けばいいし、現在のように人が密集してはいけない場合は離れても同じ体験が提供される方が圧倒的に可能性は広がります。学習塾も場所の制約から開放されれば新たなビジネスチャンスを得ることになります。

こうやってみるとatama plusは教育だけでなく、この市場のビジネスモデルそのものを大きく変える存在になるのではと期待が膨らみます。

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働き方に地域という概念をなくすーーGMOペパボに「出戻った」ある社員さんのお話

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Twitterを見ていたらある投稿に目が止まった。投稿主はGMOペパボ(以下、ペパボ)の代表取締役、佐藤健太郎さんだ。なにやら地元に戻った元社員の方の再雇用が決まったようなお話で、さらに言えば、今のコロナ禍でGMOインターネットグループはいち早く働き方の改革を進めている。 どういうことが起こっているのだろうか? 新しい採用基準になったことで卒業した仲間が再びジョインしてくれました。一緒に最高のサー…

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リモート前提の働き方になったGMOペパボのオフィス(写真提供:GMOペパボ)

Twitterを見ていたらある投稿に目が止まった。投稿主はGMOペパボ(以下、ペパボ)の代表取締役、佐藤健太郎さんだ。なにやら地元に戻った元社員の方の再雇用が決まったようなお話で、さらに言えば、今のコロナ禍でGMOインターネットグループはいち早く働き方の改革を進めている。

どういうことが起こっているのだろうか?

ということで、早速健太郎さんにチャットで経緯を聞いてみた。

ーーTwitter拝見しました。現在、GMOインターネットグループは全体としても働き方の変革を実施されようとしていますが、その一環で何かよいことが起こったのでしょうか?

健太郎さん:昨年、鹿児島にオフィス作ったのですがそこはエンジニアの採用しかしてなくて、それとは別の動きとしてペパボがリモート前提になり採用基準から地域を撤廃しました。今回再入社された方は、5年ほど前にご家族の都合で鹿児島に帰られて離職されたのですが、リモートワークで働けるということで再度応募してくれたというのが経緯です。

ーー地域という概念をなくす、いいですね。GMOインターネットグループとして新しい働き方の指針が出ていますが、ペパボとしての取り組み概要ってどのようなものなのですか

健太郎さん:GMOペパボでは6月1日より、パートナー(社員)が自身のライフスタイルに合わせてQOL(生活の質)を高めながら自律的かつ生産性高く働くことを目的として、自宅などでの勤務が可能なリモートワークを基本とした体制に変更しました。業務内容など、必要に応じて各拠点のオフィスに出社することも可能としています。

また、従来のオフィス(東京、福岡、鹿児島)は、業務を行う場としてだけでなく、社内イベント開催などによるパートナー同士のコミュニケーションや、他企業・地域とのコラボレーションなど、同じ空間で時間を共有することで生まれる体験価値をこれまで以上に提供できる「場」として活用していきたいと考えています。

ーーなるほど、じゃあ今回の件もそもそも鹿児島には支社はあるが、そこに再就職したいわゆる「I・Uターン」の話題とはやはり違っていたのですね。

健太郎さん:はい、リモートワークを原則としたことで、採用における居住地の条件がなくなりました。また、これまではご家庭の事情などで居住地が変わってしまうために退職を選択せざるを得なかったパートナーも、リモートワーク体制になったことによって勤務を継続することが可能となりました。

(今回のTwitterでやりとりしていた件は)先日、ご家族のご事情で実家に帰省するため、5年前に卒業(退職)したパートナーが再入社しました。これは、今回の体制変更により毎日の「通勤」が勤務条件から撤廃されたことで実現したことで、私たちも非常に嬉しく思っています。今後は、スキルや専門性はもちろん、GMOペパボの企業理念への共感や文化とのマッチングをより重視した基準で採用活動をしていきたいと考えています。

ーーすごくいい話。一方、リモートやオフィスのそれぞれの機能や働き方が急速に検討されることによって、一般的にリモートワークは成果主義的な傾向が強くなり、特定の職種に限定されがち、という指摘が出るようになりました。こういった課題にはどのように対応をされるのでしょうか?

健太郎さん:実は私たちは数年前からいずれ訪れるであろう「新しい働き方に備える」というテーマのもと、様々な人事施策を行ってきた経緯があります。その中の一つに評価制度の刷新があるんです。会社とパートナーが持続的に成長していくことを目的に育成方針を定め、評価制度全体を1月に改定しました。

具体的には、全職種共通の等級要件を新設し、これまでの目標達成評価から等級要件をベースにした評価に変更しました。自己評価時には「なぜこの点数にふさわしいのか」について言語化することを求めており、資料は全社公開としています。

評価資料に限らず、弊社では情報のオープン化や業務の非属人化を重視しており、リモートワーク体制ではよりその重要性を感じています。社内ツールを活用し、オンラインでもしっかりとコミュニケーションをとり、情報をオープンにすることで直接的にオフィスで同じ場所と時間を共有せずとも、協働していくことができると考えています。

ーーなるほど、与える影響(離職率の低下やQOLの向上等)はどのようなものでしたか

健太郎さん:6月に実施した社内アンケートでは、リモートワーク体制について満足しているとの回答が89%、また、QOLについては85%以上のパートナーが満足しているとの回答でした。中でも、通勤時間がなくなったことにより、家族との時間や自由に使える時間が増えたという声が多く見られました。

現状は概ね満足度の高い状況ではありますが、今後も、チーム内でのコミュニケーション量が十分か、わずかな変化にも気づける体制となっているかなどマネジメント側の見直しを行っていくほか、人事でも気軽に相談などを受け付ける窓口など、引き続き取り組んでいきます。

ーーありがとうございます。参考になりました。

いかがだっただろうか。

ペパボでの取り組みで特筆すべきはやはり地域や移動の縛りがなくなったこと、そしてそれに見合った評価制度をかねてから準備してきたことがこういった結果に繋がったのだろう。件の社員の方はご家庭の事情でやむなく地元に帰ったケースだったが、地域と通勤の問題がなくなることで復職することができた。

一連の働き方の変化に対する記事でも書いたが、大切なのは働く人々の人生と仕事のバランスだ。これまではやや仕事の側の理屈で移動や場所が制限されてきた。結果、プライベートと仕事の二者択一という苦しい選択を強いる場面が多く発生していたのではないだろうか。インターネットはこの問題を解決できたはずなのだが、社会構造までは変えることができなかった。

感染症拡大がその最後の一押しになったことは悲しいきっかけかもしれないが、それでもこうやって笑顔になって仕事と人生をバランスさせる例が出てきたことは、やはり素直によいことなのだと思う。

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インキュベイトFの250億円ファンドに年金基金が出資、シードから最大30億円まで投資可能

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  ニュースサマリ:一部で報道あったように、スタートアップへの投資を手掛ける独立系ベンチャーキャピタルのインキュベイトファンドは7月20日、新たなファンド設立を公表する。新たに設立するのはインキュベイトファンド5号投資事業有限責任組合で、予定しているファンド規模は250億円。7月10日時点で一次募集を終了しており、同社の説明によれば予定の半分以上が完了しているそうだ。 出資者の詳細につい…

 

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10周年を機にリブランディングしたインキュベイトファンドのロゴ

ニュースサマリ:一部で報道あったように、スタートアップへの投資を手掛ける独立系ベンチャーキャピタルのインキュベイトファンドは7月20日、新たなファンド設立を公表する。新たに設立するのはインキュベイトファンド5号投資事業有限責任組合で、予定しているファンド規模は250億円。7月10日時点で一次募集を終了しており、同社の説明によれば予定の半分以上が完了しているそうだ。

出資者の詳細については現時点で完全には明らかにされておらず、過去のファンド出資者、年金基金、金融機関、政府系機関が出資に応じているとしている。出資の対象となるのはこれまでのファンドポリシーと変わらず、創業期のスタートアップが対象で、ファンド規模の拡大に伴い、プレIPO期までフォローオンが可能となった。1社あたりの出資額は最大で30億円としている。

話題のポイント:国内スタートアップ投資のTop-Tier、インキュベイトファンドがフラッグシップのファンドを更新しました。4号まではファンド総額は100億円規模で事業会社が出資者(LP/リミテッド・パートナー)の中心でしたが、今回はその倍以上の規模で、LPについても機関投資家が参加するなど、ひとつ階段を上がった形になっています。

トップティア・ファンドたち

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一気通貫の支援体制(資料提供:インキュベイトファンド)

国内で200億円以上を集める単体でのスタートアップ(未公開株)向けファンドは数多くなく、ジャフコ(ジャフコSV6・800億円)、ANRI(200億円規模)、WiL(500億円規模)、グロービス・キャピタル・パートナーズ(GCP・400億円規模)、グローバル・ブレイン(6号・200億円)などの独立系や、コーポレートベンチャーキャピタルとしてグローバル・ブレインが運営する31VENTURES(三井不動産・300億円)、YJキャピタル(3号・200億円)などがあります。国内のスタートアップ投資が4000億円程度ということを考えるとこれらのTier1グループが果たす役割の大きさがよく分かります。

インキュベイトファンドはここに加わる形になったわけですが、やはり彼らの特徴はシード特化・共に事業を作るスタイルにあります。「First Round, Lead Position, Build Industories」というのは彼らの初号ファンドからのポリシーなのですが、とにかくシード期からリードを取り、一緒に事業を作るとという点にこだわりを持っているのが特徴です。出資先での主な実績としては大型買収が話題になったポケラボや、上場組としてSaaSの申し子Sansan(※)、GameWith、メドレーといった企業があります。※Sansanへの出資はインキュベイトファンドの前身ファンドによる投資

共同代表パートナー、村田祐介さんによれば、今回のファンドでは1社あたり最大で30億円程度の出資が可能で、これまで以上にシード期からリードインベスターとして後ろのラウンドまで対応が可能になったというお話です。シードからの支援を強調するANRIが20億円、ユニコーンファンドを標ぼうするGCPが50億円規模まで出資を可能にしているので、またひとつ選択肢が広がったと考えて良いのではないでしょうか。

3つの注目領域

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インキュベイトファンドの注目領域(資料提供:インキュベイトファンド)

ではどのような領域に投資をするのでしょうか。同じく村田さんの話では、デジタルトランスフォーメーション(DX)領域、パブリックセクターイノベーション、ディープテックの3つに注目をするそうです。DX領域はややバズワード化していますが、彼らが投資したSansanが分かりやすい事例でしょう。単なる業務のデジタル化というよりは、「名刺交換」という慣例をソーシャルに変換し、そもそも名刺のいらない世界観を目指す、といった業界構造そのものの変革を可能にするテクノロジーを指しています。

ディープテックは落合陽一氏が創業したピクシーダストテクノロジーズのように、テクロジーとサイエンスの交差点のようなテーマを取り扱う研究開発領域です。またパブリックセクターについては同じく出資先のグラファーが手掛けている行政効率化といった公共性の高いテーマを主に取り扱うそうです。

今後、こういった領域を手掛けるスタートアップを、インキュベイトファンドが運営するイベント(インキュベイトキャンプ等)や、FoF(ファンズ・オブ・ファンド)を通じて集めることになります。

年金基金が参加することの意味

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写真左から:代表パートナーの赤浦徹氏、本間真彦氏、和田圭祐氏、村田祐介氏(写真提供:インキュベイトファンド)

インキュベイトファンドは今年10周年を迎えます。10年前、ちょうど本誌がスタートアップ取材を開始した時と同じです。あの頃は忘れもしないリーマンショックや3.11などの大きな波乱があった時期です。2010年のスタートアップ投資額は700億円程度。アーリー期のスタートアップに数千万円が投じられたら大ニュースになっていた頃でした。

インキュベイトファンドはジャフコから独立した赤浦氏が立ち上げたインキュベイトキャピタルパートナーズ(1999年)をきっかけに本間氏、和田氏、村田氏という個性的なファンドパートナーを集める形で立ち上がった「合衆国」のようなファンドです。スタートアップを起業家と一緒に作り出す独特の手法は、138億円という巨額でグリーに買収されたポケラボを生み出し、赤浦氏が二人三脚で支援し続けたSansanは国内SaaSのお手本として上場を果たしています。

そんなインキュベイトファンドの新ファンド・トピックスとして今回、村田氏が感慨深く語ってくれたのが年金基金をはじめとする機関投資家のLP参加でした。

実は2015年ぐらいからGCPのファンドには年金基金をはじめとする機関投資家の参加があり、昨年大型調達を果たしたANRIについてもその傾向はありました。今回もその流れを受けたものなのですがやはり、私たちが納めている年金基金がスタートアップというハイリスク・ハイリターンの市場に流れ込んできたことの意味は大きいです。

もちろんなんとなく雰囲気で出資するほど公的機関の審査は甘くなく、この辺りの活動については、例えばJVCAとしてスタートアップ投資のパフォーマンスを評価する基準を作って公的機関とのコミュニケーションをスムーズにするなどの粘り強いやりとりが功を奏したという話です。

村田さんは国民生活にスタートアップ・エコシステムが組み込まれるきっかけになる、と表現していましたが、それだけこの分野の投資の科学が進み、公的機関におけるお墨付きをもらえた、というのは確かに感慨深いです。

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KDDI「200億円買収」のソラコムが急成長、IPOも視野にーーグローバル展開の秘策を語る #discovery2020

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買収から3年、創業5年のソラコムが新たな成長への歩みを始めるようだ。 今日、オンライン開催となったソラコムの年次カンファレンス「SORACOM Discovery 2020」の壇上で発表された成長戦略の中には明確に「IPO」の文字が刻まれていた。創業から2年、200億円という高評価でKDDIグループ入りしたIoTプラットフォームのソラコムが3年という時間でどのように成長し、そして次にどこに向かおう…

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ソラコム共同創業者、玉川憲氏と安川健太氏(写真提供:ソラコム)

買収から3年、創業5年のソラコムが新たな成長への歩みを始めるようだ。

今日、オンライン開催となったソラコムの年次カンファレンス「SORACOM Discovery 2020」の壇上で発表された成長戦略の中には明確に「IPO」の文字が刻まれていた。創業から2年、200億円という高評価でKDDIグループ入りしたIoTプラットフォームのソラコムが3年という時間でどのように成長し、そして次にどこに向かおうとしているのか。

イベントに先立って、ソラコム創業者で代表取締役の玉川憲氏に話を伺った。彼らが創業から目指し続けた「グローバル・プラットフォーム」への一つの「解」と共にご紹介したい。

200万回線

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買収時に8万回線だったSORACOM、3年で200万回線へ(資料提供:ソラコム)

Internet of Things、モノのインターネット化に必要不可欠な通信環境をクラウドでコントロール可能にし、あらゆる機器のサービス化を実現したのがソラコムの提供する「SORACOM Air」だった。衝撃的なデビューから約5年、今年の6月末には200万回線の契約を公表している。

この数字、実は3年前にKDDIが高評価で買収した際には8万回線と多くなかった。契約しているアカウント数(※法人と個人を含む契約者数で回線数とは別)は7000アカウント(現在は1万5000アカウント)とある程度のボリューム感があるものの、ビジネスとしてまだ各社が手探りの状態だったからだ。ユースケースとしても自動販売機のメンテナンスやスタートアップのIoT機器(まごチャンネルやWHILLは良い事例)への利用などバラエティに富むものの、数字という面ではインパクトに欠ける。

これを大きく変えたのが日本瓦斯(ニチガス)とソースネクストの事例だ。ニチガスではLPガスのスマートメーター化を進め、2020年度中の85万回線を見込む。一方、ソースネクストは翻訳機「ポケトーク」が大ヒットし、こちらも2020年2月時点で70万台を記録している。ここにはソラコムの「eSIM」技術が採用され、ユーザーはわざわざモバイル通信契約を意識することなく翻訳サービスを利用することができるようになっている。

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ニチガスのスマートメーター事例(資料提供:ソラコム)

結果、KDDIグループ入りしてから1年後の2019年6月には100万回線、そしてその1年後に200万回線をマークするようになった。KDDIもまた別口で法人向けIoT回線契約を2000年頃から提供しており、グラフの通り綺麗な成長曲線を描き始めている。

もちろん、ソラコムについてはその数字の大半は大口2社の契約であることは確かだが、それでもその可能性のある企業が彼らのネットワークに1万5000アカウント以上が存在している。具体的な事例は明かせないとしつつも、決済関連は非常に有望だそうで次のヒットの可能性は充分すぎるぐらいにあるだろう。

グローバル化への壁:ローミング問題を超える

今日の発表で最も(関係者にとっては)インパクトのある内容が「サブスクリプションコンテナ」だったのではないだろうか。国境を超えた通信価格がエリアによって7割以上も安くなる、IoT関連サービスを世界展開する際のローミング問題を解決する技術だ。

簡単に説明しよう。通常、モバイル通信(私たちが普段使ってるスマホも含め)を海外で利用する場合、現地のSIMを買うか、ローミングして日本のキャリアから海外キャリアへ再接続して利用することになる。

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サブスクリプションコンテナを使えば現地価格の通信がSORACOMの体験を通じて利用可能に(資料提供:ソラコム)

現地SIMは現地キャリアの価格で利用できるものの、購入したり、プリペイドの契約、追加チャージなどがめんどくさい。ローミングはそのまま国内キャリアが使えて便利な反面、価格に反映されてしまう。

IoT機器でも同じことが発生していた。ソラコムのIoT回線サービスを海外で使う場合、提携する海外キャリアにローミングして使う以外に方法がなく、例えば可愛らしいロボットにSIMを入れて日本から海外販売する場合、ローミングした通信費がサービスに乗っかってしまう。一方、現地の回線をロボット事業者が独自に入れようとすれば、各国でキャリアと交渉・契約し、さらにSORACOMのような管理ツールなしにユーザーとの契約を管理する必要が発生する。

もちろんほぼ不可能な話だ。

これを仮想的に実現したのが今回発表されたサブリプションコンテナの考え方だ。イメージとしてはeSIMに近く、SORACOMのプラットフォーム上で事業者サイドが各国の回線契約自体を切り替えることができるので、ローミングと異なり契約そのものが現地キャリアのものになる。結果、前述したような7割〜最大9割という大きな値下げが期待できるようになる、というわけだ。

実はこれまでもSORACOMはカバレッジとしてグローバル(ローミング)と特定地域を分けて提供していたのだが、今回発表されたサブスクリプションコンテナの機能を使えば利用できるエリアの範囲はGSM/3Gで148カ国・296キャリア、LTEで76カ国・148キャリアに拡大する。

実際に国を切り替えるデモを見せてもらったがワンクリックで終了とあまりにもあっけない。これで事業者は出荷する先の国を世界主要都市から選ぶことができるようになるのだ。

取材時、玉川氏が「これでようやく真のグローバル化が見えてきた」と感慨深そうに呟いていたのが印象的だった。

IPOも視野「スウィング・バイ」オープンイノベーション

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ソラコムとKDDIの取り組み(資料提供:ソラコム)

ソラコムの創業は2014年11月。翌年3月から玉川氏が前職(Amazon Web Service)を離れて本格的に事業を開始し、2015年6月にはInfinity Venture PartnersおよびWorld Innovation Lab(WiL)から7.3億円を調達。第一弾となるサービス「SORACOM Air」を公開した。

サービスインから約半年の翌年2016年5月には シリーズBラウンドでやはりIVPとWiLから24億円を調達。そして2017年8月にKDDIが過半数を200億円で取得するという「ザ・スタートアップ」の物語だった。

ただこの買収劇の時、なぜ全株ではなく過半数だったのかやや不思議な気持ちがあったのも事実だ。しかしこうやって振り返ると、当時の回線契約はたった8万回線。玉川氏がよく話していた「グローバル」の規模感からはほと遠い位置だったことがよくわかる。まだ何も成し遂げていない状態だったのだ。

連結の営業利益1兆円を超えるメガ企業にスタートアップがどこまでインパクトを残せるのか。

ここまでの3年間は両社合わせて1400万回線というIoT市場の拡大・牽引が分かりやすい結果として残った。この市場をグローバルサイズにするために、両社が取った決断はソラコムの株式上場も含めた独立的な成長路線になる。

今後、グローバル展開を本格化させようとすると、場合によって各国のキャリアやキープレーヤーとの資本を含めたパートナーシップ戦略が必要になってくる。また、優秀な人材も集めなければならない。こういった機動力のある、資本も含めた経営戦略は独立も視野に入れた方がやりやすいと考えたのだろう。

具体的な計画は(上場するかも含めて)まだこれからの話だが、これだけの成長株が公開されることになれば話題になるのは間違いない。ちなみにKDDIはもうひとつのオープンイノベーション施策として「非通信業」のスタートアップを買収したマーケティング・グループ「Supershipホールディングス」を形成し、こちらも上場を目指すとしている。

玉川氏は今回の成長に向けた戦略を「スウィングバイ」と表現していた。巨大な惑星の引力を活用してより遠くに飛ぼうとする飛行方法だ。大企業が新たな成長を目指す上で新しい概念や技術をいち早く取り入れ、市場を開拓するオープンイノベーションの新たな展開としてもソラコムの事例は引き続き注目に値するのではないだろうか。

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サイバーエージェント・キャピタルが支援体制強化ーー開発や組織、PRなどグループノウハウを提供

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ニュースサマリ:サイバーエージェント(東証一部:4751)のベンチャーキャピタル子会社、サイバーエージェント・キャピタル(以下、CAC)は7月10日、出資先の成長支援を目的とした支援策の拡充を公表している。開発技術と広報・PRのサポートを目的としたもので、技術支援には、元サイバーエージェントビットコインの取締役CTO、速水陸生氏が担当する。 速水氏は2016年にサイバーエージェントに入社し、翌年か…

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サイバーエージェント・キャピタルメンバー

ニュースサマリ:サイバーエージェント(東証一部:4751)のベンチャーキャピタル子会社、サイバーエージェント・キャピタル(以下、CAC)は7月10日、出資先の成長支援を目的とした支援策の拡充を公表している。開発技術と広報・PRのサポートを目的としたもので、技術支援には、元サイバーエージェントビットコインの取締役CTO、速水陸生氏が担当する。

速水氏は2016年にサイバーエージェントに入社し、翌年からサイバーエージェントビットコインのCTOとして、仮想通貨取引所や暗号通貨の開発を手掛けた人物。その後、RPAプラットフォームの開発などに従事していた。

具体的な技術支援については、エンジニア採用から実際のコードレビューなどの相談を受け付けているほか、広報・PR支援についても、専任者の不在やノウハウ不足などの課題を解決する独自の支援プログラムを提供するとしている。

また、この支援室とは別に社内外のノウハウを提供するエキスパートの就任も伝えており、R&D、グロースハック、エンジニアリング、技術法務、組織戦略の5テーマについてそれぞれの知見を持った人材が支援にあたる。例えば組織戦略についてはサイバーエージェントの取締役として採用や育成、企業文化など人事全般を統括する曽山哲人氏が担当する。

CACは2006年の開始(当時の社名はサイバーエージェント・インベストメント)からアジア中心に8カ国10拠点でスタートアップ投資を手掛けるベンチャーキャピタル。累計投資社数は350社にのぼり、主な投資先にはSansanやスペースマーケット、ビザスクといった近年の国内上場組や、SEAで大きな影響力を持つコマースのTokopediaなどがある。また、同社はこれに合わせてサイトをリニューアルしたことも伝えている。

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リニューアルしたサイト

話題のポイント:ここ1、2年はテクノロジー系のスタートアップに投資するベンチャーキャピタルのファンドレイズラッシュでした。

実は市況の変化については「狼がくるぞ!バブルが弾けるぞ!」という声と共に随分前から囁かれていまして「2020問題は織り込み済み」として、逆にここを新ファンド設立のタイミングに指定している方もいらっしゃったぐらいでした。もちろん感染症拡大は(ビル・ゲイツ氏以外)誰も予想していなかったと思いますが。

なので、国内のスタートアップ投資における主要なファンドは堅調に出資を集めることに成功しており、あまりここでのドタバタ(メジャーなファンドが活動停止するなど)はなかったように思います。

一方、やや声が聞こえるようになってきたのが「ファンドの差別化」についてです。2010年前半はファンドサイズだけでも「50億円規模!すごい!」みたいなのがありましたが(もちろん今もすごいことなんですよ)、それをブランドとして全面に押し出す方は少なくなりました。

その辺りの状況についてはこちらの記事でもまとめています。

そこで出てくるのが支援体制の拡充です。従来ハンズオンと表現されていたものですが、ベンチャーキャピタルのパートナーや出資担当者が属人的にノウハウを提供するのではなく、組織だったらそれに特化した人材を採用(もしくは協力企業と連携)して支援にあたる、というチーム戦に変わってきています。

採用やマーケティング、広報・PR関連はよく聞くのですが、CACの開発支援というのは珍しいかもしれません。具体的にどういう支援をするのか、担当する速水さんにお聞きしたところ、次のように答えてくれました。

「ラウンドや規模によって支援の形は様々ですが、枕詞に”開発”や”技術”、”エンジニア”のつくことは、サイバーエージェントでの知見を活かし、サポートしたいと考えています。例えば社外取の技術顧問のようなサービスを、出資先の企業様は無料で受けられるようなものをイメージしていただけると、わかりやすいかもしれません。また、出資時に開発チームがないパターンもあります。その場合はどのように開発エンジニアを巻き込んでいくか、採用していくかなど、体制構築を企業様と併走しサポートしていく形になります」。

スタートアップ時に共同創業するエンジニアの方が創業経験豊富というパターンはそこまで多くありません。もちろんそれがベストですが多くの場合は元同僚などのケースでしょう。初めて会社経営する、というのもあるあるです。だからこそ、特に直接的な技術支援というよりはケーススタディを伝えてくれる存在は安心感につながりそうです。

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CACの支援領域

また、広報・PRについても特徴があります。サイバーエージェントと言えば2000年代に始まった祖業のネット広告代理事業からブログメディア、ゲーム、そしてインターネット放送と今もなお拡大・成長し続けるお化けみたいな会社です。

ややもするとこの振れ幅の大きさは「何やってるかよく分からない」ということにも繋がるわけですが、ここのコミュニケーションをしっかりと設計し、ブレないブランドに貢献してきたのが広報室の存在です。(詳しい内容は割愛しますが、興味ある方は「サイバーエージェント広報の仕事術」を参照ください)

「まだ創業間もない、ビジネスの社会的影響力が大きくないシード、アーリー期のスタートアップにとって、会社の信頼度や認知を向上させるための広報活動ができたかどうかが、その後の会社の姿を大きく変化させる鍵になることは少なくありません」(広報室を担当する下平江莉さん)。

私もこの広報・PRノウハウは今後、スタートアップにとって大変重要なピースになると考えています。サイバーエージェントが積み上げてきた知見を得られるというのはこれもまたひとつ、差別化に繋がるのではないでしょうか。

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急激に高まるフードデリバリ事業への期待:Instacartの評価額は約1.5兆円に【報道】

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ピックアップ:Scoop: Instacart raises another $100 million ニュースサマリ:フードデリバリ・スタートアップのInstacartがまた新たな調達を完了させたらしい。Axiosが今月3日に伝えた内容によれば、同社は追加で1億ドルの資金調達に成功している。これは先月に公表されている2億2500万ドルに続くもので、報道によると、評価額は前回の137億ドルから1億…

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Photo by Pixabay on Pexels.com

ピックアップ:Scoop: Instacart raises another $100 million

ニュースサマリ:フードデリバリ・スタートアップのInstacartがまた新たな調達を完了させたらしい。Axiosが今月3日に伝えた内容によれば、同社は追加で1億ドルの資金調達に成功している。これは先月に公表されている2億2500万ドルに続くもので、報道によると、評価額は前回の137億ドルから1億ドル追加した138億ドル(円で約1.48兆円)になるとしている。出資したのはT. Rowe Priceで、2012年に創業した同社のこれまでの調達額は21億ドル。今回の増資で22億ドルとなった。

話題のポイント:感染症拡大の結果、ビジネスについては極端なまでの明暗が分かれる事態になっていますが、デリバリー関連は概ね「明」の方と言えるでしょう。フードデリバリ系のスタートアップとしては「DoorDash(評価額1600億ドル)」「Go-Jek(評価額1000億ドル)」「Postmates(評価額24億ドル)」「Deliveroo(評価額20億ドル)」などがユニコーンクラブに顔を連ねている激戦区になっています(※評価額はすべてCB Insightsから)。

今回、大型調達の話題があったInstacartは2012年創業の古株で、CB Insightsのリストではまだ評価額は76億ドルのままですが、今回の増資で一気に倍近く、カテゴリトップのDoor Dashとの差を詰めたことになります。

Axiosも伝えているのですが、カバー率がすごくて米国50州で85%以上の世帯、カナダの70%以上の世帯で利用可能だそうです。確かに感染症拡大でレストランに行きづらい状況であれば、もうデリバリーしか方法はありませんし、一般的な荷物の配達とは異なるのでここ一択となります。

当然、このビジネスチャンスに各社も動いており、先月末にはUberがこのカテゴリで上位に着けているPostmatesに買収のオファーを出したと報じられています。New York Timesが伝えている内容によると同社は26億ドルで打診をしているそうで、決まればGrubhubを買えなかったUberにとっては大きな勢力拡大の一手となりそうです。

参考記事:米フードデリバリのGrubhub、欧州同業のJust Eat Takeawayが73億米ドルで買収へ——独禁法抵触の懸念からUberはGrubhub買収を断念

日本では LINE が今年3月、出前館に300億円を出資し株式約22%を取得した。LINE デリマと出前館のブランドが統合されるとの公算が高い。ロシアでは2017年、Uber の Yandex(Яндекс)への統合に伴い、フードデリバリ UberEats は Yandex Eda(Яндекс.Еда)へと統合された。韓国の「配達の民族(배달의민족)」と「ヨギヨ(요기요)」は共にベルリンの Delivery Hero 傘下となり事実上経営は統合。中国の Baidu(百度)は2017年、傘下のフードデリバリ「Waimai(百度外売)」を Alibaba (阿里巴巴)傘下の「Ele.me(餓了麼)」に売却した

それ以外にも上記の参考記事にあるとおり、各国でフードデリバリについては統合などが続いており、コロナ禍をきっかけに一気にこのカテゴリのビジネスが進むことになりそうです。

2013年から14年頃は国内でもInstacartなどをコピーしたスタートアップがいくつか立ち上がりましたが、残念ながらどれもうまく立ち上がらず撤退した経緯があります。スタートアップというのはタイミングなのだなと思わせる事例です。

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3600社利用、オフィスとリモートを融合させるACALLが5億円調達ーーその手法を聞いた

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ニュースサマリ:ワークスペース管理サービスを提供するACALLは6月29日、第三者割当増資の実施を公表する。ラウンドはシリーズAで、引き受けたのはジャフコとDBJキャピタル。増資した資金は5億円で、これまでにジェネシア・ベンチャーズとみずほキャピタルが出資した2018年4月のラウンドでの調達額(1億円)と合わせ、累計で7億円を調達している。 同社の創業は2010年。オフィスへの来客対応を管理する「…

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Image Credit : ACALL

ュースサマリ:ワークスペース管理サービスを提供するACALLは6月29日、第三者割当増資の実施を公表する。ラウンドはシリーズAで、引き受けたのはジャフコとDBJキャピタル。増資した資金は5億円で、これまでにジェネシア・ベンチャーズとみずほキャピタルが出資した2018年4月のラウンドでの調達額(1億円)と合わせ、累計で7億円を調達している。

同社の創業は2010年。オフィスへの来客対応を管理する「ACALL」を2016年に公開し、2018年3末時点で630社が導入。その後に改良を続け、会議室や入退室のチェックインと連動した総合的なワークスペース・マネジメントサービスとして拡大し、現在、エンタープライズや不動産事業者など3600社が導入している。

また、同社では新たにリモートワークでのチェックインにも対応した「ACALL WORK(β版)」の提供開始も伝えている。在宅で働く人が業務開始と終了時にチェックイン・チェックアウトできるアプリで、業務に関する情報を集めた情報基盤「WorkstyleOS」と合わせることで在宅勤務を含めた従業員の業務管理ができる。また、感染症拡大の状況をふまえ、当面の間は同サービスについては無償提供とする。

話題のポイント:国内における企業のチェックイン(受付管理)クラウドサービスは「RECEPTIONIST」と「ACALL」がここ数年成長著しいものになっています。両社共に3000社を超える導入実績があり、サービス開始も2016年からと同時期です。

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ACALLが提供するワークスペース管理ソリューション

ACALL代表取締役の⻑沼⻫寿さんの話によると、グローバルでのこの領域はワークスペースのデータをカバーするソフトウェアとして、IWMS(Integrated Workplace Management System)という市場があるそうです。プレーヤーもIBM、Oracle、SAPなどの欧米のエンタープライズ巨人が中心で、2019年では2,400億円規模の市場が、2024年には5,000億円になると予測されているというお話(※)でした。※Markets and Markets社の調査レポートより

これらは「オフィス」が前提のサービスではあるのですが、ACALLでは早くからフルリモート・フルフレックスを推進するなど、働く場所についての概念を自ら実践して拡張してきた経緯があります。

感染症拡大に伴って需要が一気に顕在化してきた「在宅」の扱い方はどうすべきなのか、サービス提供者として、また、実践してきたチームとして⻑沼さんに課題や考え方などを伺いました(太字の質問は全て筆者、回答は長沼さん)。

感染症拡大対策として企業がリモートワーク推奨にするなどの施策を公表していますが、長沼さんが感じる課題は

オフィスワークとリモートワークそれぞれの有効性について客観的な視点で評価し、それぞれの企業、個人にとって最適なワークスタイルを合理的に見出しづらい状況にあることではないでしょうか。

Zoom等のおかげで、想定よりビデオ会議を円滑に運用できることがわかり、オフィスワーカーを中心にテクノロジーの価値を享受できています。企業によっては思い切ってオフィスを閉鎖し、完全フルリモートでフレキシブルな体制を構築しているところも出てきてますよね。

一方、個人の目線では「オフィスに行く意味が見いだせないが、会社から出社を要求されている」とか、「自宅に書斎がないので集中できない。以前のようにオフィス主体で仕事をしたい」、「近隣のシェアオフィスをオフィス代わりに利用したい」といったそれぞれの意見が出ています。また企業にも迷いがあって、オフィスを完全に閉鎖してもいいのか、オフィスはどの程度縮小するのが適切なのか、ソーシャルディスタンスのためにむしろオフィス増床が必要ではないのか、など頭を悩ませている状況を耳にしています。

確かにこういった議論するコストが高すぎる、という意見もあるようです

ワークスペースの多様化によって起こるこれらの不透明感は、場所に関連づけられたワークデータの蓄積が乏しいことが要因です。そのスペースではたらくことがワーカーにとっても企業にとっても最適なのかどうか客観的な評価が難しいのですね。

例えば場所に関連付けられた広範なデータを取得できれば「あの場所はこういう仕事をするときは向いている」といったチーム間でのシェアも可能となり、働くことをより積極的で楽しいものに体験価値として高めていくことも可能になります。

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ACALL代表取締役の⻑沼⻫寿さん(筆者撮影・2018年4月)

では企業は何から取り組むべきでしょうか

完全に新型コロナが終息するためには、ワクチンの普及期間を考慮すると18カ月程度のスパンを見ておく必要があると言われています。私たちはこの期間を社会全体にとって次の新しいワークスタイルに移行するための実証実験期間と捉えたいと考えていますが、実証実験のためには、その試みが有意であるかどうかを検証するためのデータが必要になります。

新しいワークスタイルを考える上で、まず検証すべきデータは生産性です。

生産性の定義は、「インプット量(人数×時間)に対するアウトプット成果」を指します。どこでも働ける場を実現するためには、その場がどのように貢献しているのか、場所×時間×成果の軸で測定していく必要があります。

これらの測定データをもとに、その時間はどの場所で働くことが最も合理的なのか判断することができれば、個人はより多様なワークスタイルを積極的にデザインするでしょうし、生産性という共通言語をもとに、企業としてもワーカーが自由にはたらく世界を後押しする立場として、ベクトルを合わせる動機になります。

確かにこの職種であれば在宅でも十分に生産性が上がる、ということが定量化されれば、経営者としては判断しやすいです。一方で変数が多すぎてどこから手を付けるべきか難しいポイントです。最近ではSlackのコミュニケーションを分析する人も増えていますがそれだけで全体像はわからないですよね

はい、既存のソフトウェアサービスを活用することで生産性の可視化に対応できればそれに越したことはありません。例えば、グループウェアならびに勤怠管理アプリケーションやビジネスコミュニケーションプラットフォームは新しいワークスタイルを支える情報基盤として確立されている重要なインフラです。ただ、これらは物理的なワークスペースを変数として保持することを目的に作られているわけではなく、リアルの空間とインターネット空間のデータがつながっていることが重要なポイントになると思います。

つまり、既存のオンラインインフラと物理的なオフィスを繋ぐことが必要

更に言えば、ワークスペース対象はオフィスに限らず、シェアオフィスやサテライトオフィスなどの中間オフィス、自宅などのプライベートスペースもあります。また、オフィスに焦点を当てると、執務室、会議室、空調、照明、デスク、チェア、コピー機などさまざまな要素がありますが、これらは基本的にデータ化されていません。こういった要素を横断的に共有していくことで、あたかも仮想的なオフィス空間が展開されているかのように考えることが必要なのです。

一方でこういった過度のデータ化、可視化は成果主義への偏りに繋がるという懸念もあります

私たちはこれらの取り組みを「ワークスペース体験価値を高めるための手段」として位置づけていて、監視や単なる管理目的で利用することに明確に反対の立場を取っています。ワーカー個人も企業も生産性を高めていくことを前提としながらも、ワーカーが自由にワークスタイルをデザインすることができる仕組みとして使うと生産性が高まり、企業にとっても大きなメリットをもたらすと信じています。

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ACALLは働き方の仕組みをOSに置き換えて考える

今回、リモートワークに対応するソリューションを公表しています。どこまでが実現できる範囲なのでしょうか

多様なワークスペースを横断的に共有する基盤として「WorkstyleOS」という概念を持っていて、ここで生産性のデータを分析し、効率的なワークスタイルをレコメンドすることを考えています。現時点のサービス対象は、場所と時間に限定したデータとなっていますが、今回リリースするリモートワークチェックインアプリによって、ワーカーの成果も蓄積し、2021年にはワーカーごとに最適なワークスタイルを提案する機能をリリースする予定です。

また、オフィスにあるものをIoT化し、WorkstyleOSでデータ化していくスマートオフィスの取り組みも引き続き進めていきます。これはオフィス内に限定しても、まだ生産性を高めるための伸びしろが十分にあるからです。この点については、オフィス最適化ソリューションを提供する多くの事業パートナー様とともに推進力を高めていく予定です。

ありがとうございました。

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