前半ではパブリックリレーションズ視点でのメルカリ「バリュー」について整理しました。後半も引き続き、小泉さんのお話をヒントに、PR視点がどこにあったのか紐解いてみたいと思います。

ブランドを作るオープンな情報共有

2015年3月、メルカリは物流大手ヤマト運輸と業務提携を結びます。創業2年のスタートアップとしては異例なのですが、この時の交渉の裏側を小泉さんはこう明かしています。

「日本で勝ち切るために優先順位を考えた。フリマアプリはバリューチェーンの中にロジスティクスが含まれるので、ここを損なうと体験がよくなくなる。だから1年以上かけてヤマト運輸に提案をしていた。

（売上ゼロにも関わらず提案を受け入れてくれた理由について）元々大企業にいたので、当時の上司に紹介してもらいました。ベンチャーは交渉して下から持って行ってもダメなんです。上から行けるルートをしっかり探すべき。また、会うだけじゃダメで、私は当時のヤマト運輸の決算説明会資料を読み込んで、彼らのストラテジーをまず理解した。その上で『B2Cを増やす』という文脈があったので、それに対してメルカリがどう役に立つのかを説明したんです」（小泉さん）。

なるほど、という納得感のあるエピソードです。実はこのカンファレンス全体もそうだったのですが、こういうディティールまで迫るような内容を各所で共有していたんですね。別にコーポレートのノウハウなんて普通に考えれば共有するものではありませんし、穿った見方をすれば競合に塩を送ることになりかねません。

でもそれぐらい専門的かつ内容のある情報を公開することで、正しいターゲットに正しい情報が伝わり、かつ、それを口にして他に伝えたくなるという効果が期待できるのです。カンファレンスの手法は一般的で、例えば金融分野ではマネーフォワード、IoT関連ではソラコムがそれぞれ大規模な定期イベントを持っていたりします。

またもう少し小さい取り組みとして、最近ではSmartHRのコーポレート資料がソーシャル上で話題になっていました。給与テーブルまで開示したもので、同社のオープンな社風、ロジカルな考え方、そしてサービスの急成長ぶりを表現することに成功しています。こういう情報は「マス層」に届くことはありませんが、彼らが期待する新しい社員だったり、ステークホルダーに届けるには十分な方法だと思います。

採用をエンジンにしたPR

メルカリのパブリックリレーションズ活動で忘れてはいけないものに採用があります。特に社員の紹介によるリファラル採用はよく耳にする話題で、数百人規模がこの経路で入社しています。ただこれも結構な積み上げがあったそうです。

「（リファラル採用の取り組みを聞かれて）最初のフェーズは元部下や近場ですね。次のフェーズの前半はエージェントコミュニケーション。勉強会やって母集団を作ったりしました。名前が知れてくるとブランドを意識し始めるので、Wantedlyを使ってブログっぽいことをやったりとか。

リファラルの『フェーズ1』は経営者がやります。1年ぐらいやって社員経由はゼロです。そうこうしてるとリファラル経由の社員が入ってくるので『フェーズ2』に進みます。オウンドメディア作っても、バリューがあるから働き方もそれで説明ができます。これをやらないのに社員に『リファラルだ！』って言っても無理」（小泉さん）。

メルカリのリファラル採用にPR視点が強く影響している件については、以前のこちらの取材で書きました。情報により人が動き、また入ってきた人が人を繋ぐ。こういうエコシステムを経営陣が設計していた様子がよくわかります。

またこれも話題になりましたが、メルカリは2016年末に学生をインターンシップとして米国派遣するプログラムを発表しています。これについて小泉さんは優秀な学生獲得以外にもうひとつ目的があったと明かしています。

<参考記事>

• 【追記補足あり】メルカリが100名の学生を米国派遣へ、新たなインターンプログラムの狙いとは

「インターンシッププログラムは通常の会社ではコスト的に非効率です。でも、海外に本気というメッセージを含めたかったんです。実利で目に見える効果と波及の無形価値を考えて設計していました」。

なるほど。言われてみれば確かにあの頃から海外進出の話題が増えました。

ネガティブをどう伝えるか

さて、メルカリのPR視点考察もそろそろ終盤です。最後は「ネガティブ」の扱いについて少し掘ってみます。ちょうど、カンファレンス前後にメルカリでは新サービスのシャットダウンを伝えていました。

「会社のリソースは大切なので、このアプローチ違うなと感じたら撤退は早く判断する。ただ、止めるっていうのはハレーションが起きるので怖いです。時に厳しいコミュニケーションをしないといけない。止める時にはメンバーのメンタルケアもするし、メルカンなどで透明性高く伝えることもやります。この社員が会社に紐付いているのか、それともプロダクトに紐付いているか。会社に貢献したいという思いがあれば次のチャレンジに向かってくれる」。

サービス停止というのは創業者やプロダクトオーナーであれば、なかなか決断できないものです。また、「失敗」という後ろ向きな話題になりがちですので、情報として表に出さず、ひっそりとクローズするという例も多いです。あれ、いつのまにかなくなってた、という。

もちろん影響範囲の大小ありますが、このタイミングでの正しい情報開示が社会や社員との関係をスムーズにしてくれる役割を果たすことがあります。

また別事例ですが、ライブコマースを仕掛けていた「PinQul」が開始9カ月でクローズするという話題がありました。ピボットなどの事案の場合、クローズはひっそりとやって、再オープンの時に取材依頼をするというパターンが多いです。

<参考記事>

• 【追記あり】ライブコマースの「PinQul」がサービスクローズを発表、理由は「目指す形から変わってしまっていた」

しかし、いい時ばかりではなく、悪い時にしっかりとお話をするという姿勢はスタートアップにとって何より大切な「社会からの信頼」を得る上で非常に重要です。実際、私が目にしたソーシャル上での意見はポジティブが多い印象でした。

また、一緒に働いているメンバーとの関係も大切です。プロジェクトを離れて別の道を歩むことになっても、その時にナイスチャレンジをしたチームのメンバーなのか、うやむやに失敗したプロジェクトのワンオブゼムだったのかでは全く見え方が異なります。

ネガティブというのは社会が話を聞きたいタイミングでもあります。当事者にとっては辛い場面かもしれませんが、ここで逃げずにしっかりと社会との関係を作る機会と捉えられるかどうかで次の展開は変わるのではないでしょうか。

最後に

さて長い取材でしたが、メルカリをパブリックリレーションズの視点で紐解くという考察は一旦これで終了です。改めて整理してみると次のポイントが見えてきました。

• PR視点におけるミッション、バリューの重要性
• 多彩なツールによる情報網とタイミング構築
• 発信者（自社、社員、第三者）が話したくなる話題づくり

前半にも書きましたが、パブリックリレーションズの視点はパブリシティやメディアリレーションのような一部機能というより、もうひとつ上の上位概念です。何かひとつの決め手があって実行できるものではなく、経営陣が考え抜いたコーポレート戦略と紐付き、それを社内外に浸透させる「潤滑油」みたいな存在になります。

一本の取材記事でその会社の認知が変化することはありません。もし、そう見える事案があったとしても、それは脈々と積み上げられたその企業の「澱」みたいなものが決壊して噴出した結果です。それがどの方向に向かうかは、経営陣や社員が「社会とどのような関係を構築したいか」という視点を持っているか否かにかかっています。

メルカリの事例が全てのスタートアップに適応できるわけではありませんし、そもそもコーポレートはそれぞれの企業オリジナルのものです。しかし、参考になる点は多々あったと思うので、この数本の記事が次に続く起業家の何かの役に立てば幸いです。

スタートアップ取材を続ける中で情報発信、本質的にパブリックリレーションズが上手だなと感じる企業にたまに出会います。こういう方々は社会（社内・外）との関係性がなめらかで、人々が自然とブランドを作ってくれます。

特にメルカリについてはストーリーのあるリリース、社内に組み込まれた編集部チームの存在、上場時に見せたパーセプションチェンジの手法など、折に触れて事例を整理してきました。こうやって眺めると、同社の経営陣やPRを担当するチームがどのように人々の情報の流れを作り出しているのか、その様子が浮かび上がってきます。

中でも私が注目しているのが小泉文明さんの存在です。過去記事でも言及しましたが、2013年12月に彼が参加してから情報発信の内容は大きく変わります。以降のメルカリは1人の取材者として伝えたくなるエピソードが多く、また、メッセージがコーポレートとしっかり紐付いていたのが特徴でした。

本稿では、先月開催されたメルカリ主催のコーポレート系カンファレンスで小泉さんが語った内容を手掛かりに、その手法を考察してみたいと思います。

そもそもパブリックリレーションズとは

本題の前にパブリックリレーションズについて軽く整理をしておきます。

ちょうど、前述のカンファレンスでも「成長期の企業PR」をテーマにしたセッションがあり、井之上パブリックリレーションズ執行役員の尾上玲円奈さん、NEWPEACE代表の高木新平さん、メルカリPRグループマネージャーの矢嶋聡さんがお話をされていました。

彼らの言葉を借りると、パブリックリレーションズは「ステークホルダーとの関係構築、リレーションシップマネジメント」（矢嶋さん）というのが簡潔な説明で、メディア対応などの一部機能というよりは、もうちょっと上位の概念に当たるものです。

例えば企業が社会との対話をする場合、別にニュースメディアにインタビューが載ることだけが手法ではありません。プロダクトは日々ユーザーと触れ合ってるわけですし、営業でプレゼンテーションする内容もパブリックリレーションズの一環と言えます。

こういった細かい部分に企業としての考え方、コミュニケーションを織り込んでおく。一方的に伝えるのではなく、相手が自然と口にしたくなる対話の環境を作る。

「新しいものが出るときは軋轢が生まれます。この『目指す世界』を社会との対話や合意形成を通じてファンになってもらう。知ってもらうのではなく中長期の関係性を作るのが本質」（矢嶋さん）。

気がつくのは、企業のパブリックリレーションズが本質的にコーポレート（特にミッションやビジョン、バリュー）と紐付いていることの重要性です。

私も取材先でこの考え方が抜けてる事案に出会うことがあります。そういう場合は表面的な話題（数字だけや機能紹介のみ）に終始することが多く、その企業が社会とどういう関係を構築したいかが理解できません。

逆にこれがしっかり連動していると、ひとつのメッセージが説明コストを押し下げる効果を発揮してくれるので、リソースの少ないスタートアップにとって大きな武器になります。

では小泉さんはどのようにしてコーポレートとパブリックリレーションズを紐付けていたのでしょうか？彼の言葉で印象に残ったものをいくつか挙げて考察を進めてみましょう。

PR視点のメルカリ・コーポレート戦略

セッションは公開インタビューの形式で、日本経済新聞社の奥平和行編集委員とメルカリ取締役社長の小泉文明さんが対談しました。まずは全ての基本となるバリューから考察してみます。

PR視点でみるメルカリの「バリュー」

「（メルカリに入った当時を振り返って）コーポレートは課題山積でした。感じたのはものづくりのプロジェクトチームに近い印象で、ミッションとバリューも定義されてなかった。ミクシィ時代の反省でプロダクトが強い会社は（サービスの）成長がそのまま組織の吸引力になります。しかし、ライフサイクルがあるので、いい時もあれば悪い時もある。みんなの理想像がブレ始める。何が答えか分からなくなって好き勝手言い始める」（小泉さん）。

小泉さんはミクシィ時代に経験した苦い経験から、ミッション・バリューの定義された「コーポレート」とプロダクトを分ける作業をまず最初に手がけます。プロダクトに波があってもコーポレートが明確であれば、そこで働く人たちは信じるものを失いません。

ここで重要なのがミッション・ビジョンなどのステートメントです。特にメルカリのバリュー（Go Bold、All for One、Be Professional）は有名ですが、これが同社のパブリックリレーションズに果たした役割は相当に大きいものがあると考えられます。

例えばメルカリのとあるプロダクトの取材をするとします。その担当者が回答するとして、その言葉がメルカリの全体戦略にあったものなのかどうなのかは、このバリューを基準に判断すればよい、ということになるのです。

社内コミュニケーションも同様です。小泉さんも「モノゴトはOKRとバリューの2軸で決めていて、これによって会社の生産性が得られた」と話していましたが、属人的な判断の排除は企業での人間関係をなめらかにする効果も期待できます。

小泉さんは普段から目にする何気ないツール類にバリューを入れたり、オウンドメディア「mercan」などで度々このワードを使うなど社内外にリーチさせ、バリュー本来の機能である意思決定で正しくこのツールが活かされる環境を構築したそうです。

また、これの浸透のために、経営陣1人1つずつ担当を決めていた、というのも注目したい点です。企業と経営陣や社員を結ぶ大切なツールだからこそ、そのインストール手法は関係性を大切にしたものでなくてはなりません。結果的にバリューは社内だけでなく、社外の私たちにまで広く伝わるものとなりました。

「創業メンバーと私の4人で経営合宿したのですが、その時、ミッションを1つ、バリューを3つ決めて、それぞれ4人で担当を決めて社員に伝えたりする責任を負ったんです。そこまでやらないと言葉ってインストールできない」（小泉さん）。

後半では引き続き、小泉さんの言葉を参考に、パブリックリレーションズ視点でメルカリのコーポレート戦略を考察してみたいと思います。