本稿はベンチャーキャピタル、ALL STAR SAAS FUNDが運営するサイトに掲載された記事からの一部を転載したもの。全文はこちらから読める。同社のメルマガ「ALL STAR SAAS NEWSLETTER」と出資先のスタートアップ転職に関するキャリア相談も受付中

スタートアップ企業が競争の激しい市場で成長するには、「Growthマインドセット（成長志向の心構え）」を持った人材が必要です。Growthマインドセットは、心理学者のキャロル・ドウェックが、その著書で提唱したことで広まりました。個人の能力や知識は固定的なものではなく、努力や経験によって成長・発展する可能性を持っているという信念に基づいています。

スタートアップのコンテキストで考えると、Growthマインドセットは組織全体が共有するべき重要な価値観となります。スタートアップは、常に新たな技術やアイデアを探求し、新しいビジネスモデルを開発し、既存の市場に挑戦することを求められます。これらのタスクは、絶えず学習し、自身の知識やスキルを発展させることを必要とするからです。

しかし、Growthマインドセットの素養を採用で見極めることは難しいとされ、多くの企業が採用に苦戦しているように見受けられます。そこで、3社の成長企業を率いる経営メンバーに、Growthマインドセットを持つ人材の特徴や、いかに社内へマインドセットを波及していくのかをテーマにお話を伺いました。

Fond 福山太郎さん「成長志向だけを見るならば、この質問が一番です」

新しい挑戦がチャンスなのか、面倒なのか

──福山さん、Growthマインドセットの前提として、「成長」をどう定義していますか？

福山：一般的には「できなかったことを、できるようになる」と言えるでしょう。ビジネスに当てはめるなら、それに加えて、会社の成功に必要なスキルを自分から積極的に学び、習得しようとするマインドセットを指します。ただ、このマインドセットを持つ人は、全体でも20％……いや、10％ほどなのでは、と感じています。

──福山さんの周囲にいるGrowthマインドセットが強い人の共通点はありますか？

福山：新しい挑戦に対して、チャンスと捉えるか、それとも面倒だと感じるか。この違いは大きいです。

Fondでいえば、共同創業者で、チーフデザイナーのSunny Tsangが代表的でしょう。彼は元々グラフィックデザイナーで、プロダクトデザインは創業してから自ら学んで、習得したんです。

初期の頃、プロダクトデザインは他の社員が担当していました。でも、Sunnyが「自分でやったほうが早いし、理解も追いつくから」と成長して、現在は全てのプロダクトマーケティングも担っているので、本当にすごいと思っています。

あとは、共同創業者として「会社のためなら何でも引き受ける」という姿勢も感じます。オフィスの引っ越しにしてもCADで図面をおこしたり、施工業者と交渉したり….. フロントエンドも学んだり。感心させられます。

──スタートアップ企業としても、そういったスタンスの人材はありがたいですよね。

福山：自分ではわからないことって、つい採用で解決しようと考えがちですが、まずは自分が一度経験したことがあるだけで、その後のマネジメントもラクになるんですよね。

新しいことへの挑戦は未知ゆえにストレスだと感じることもありますが、一度学びはじめると、プロレベルにはなれずとも、自分で理解できる範囲が広がることが多いです。それにより、組織全体での人員の増加を抑えつつ、会社としての経験値を少ない人数で上げることができます。だから、Growthマインドセットによって、最初の一歩を踏み出してくれることが大切です。

会社としてもありがたいですし、その人自身も大きく成長できる。まさにWin-Winの関係だと思います。

──組織全体での人員の増加を抑えられる、という指摘はユニークだと感じました。

‍福山：特にスタートアップでは「人を増やし過ぎてしまう」というのが失敗の大きな理由の一つだと思っています。既存社員が「私にまだ余裕があるので、やったことはないけれど、これを私が学びます」と言ってくれると、過剰採用もせず、組織のスケールアップもできる。特に初期の社員にGrowthマインドセットを持つ人がいることは重要だと思います。

「ジョブディスクリプションを超えて、身につけたスキルは？」

──面接や選考のプロセスで、候補者がGrowthマインドセットを持っているかどうかを、どのように見極めますか？

福山：なかなか難しい問題ですが、私はストレートに尋ねます。具体的には「過去18ヶ月で、元々のジョブディスクリプションには含まれていなかったけれど、会社の成功のために新たに身につけたスキルはありますか」といった質問をします。それはリファレンスチェックでも必ず聞きますね。リファレンスは一般的に嘘をつけないので有効だと感じています。

──なるほど、ジョブディスクリプションを超えたスキルや実績は、見極めでは有効なフィルターとなり得そうです。

福山：そもそもこの質問にYesと答えられる数が少ないので、それでいて成果を出している人なんて稀ですからね。

──他に見るポイントはありますか？

福山：あまり思い当たりません。特に成長志向については、これ以上のポイントはないですね。もちろん他に聞く定番の質問や評価基準はありますが、成長志向だけを見るならば、これが一番です。

最近は、リファレンスチェックの際に「最後にその人がアップセットになった（怒ったり、エモーショナルになった）のはいつか」と尋ねています。直接的には成長志向とは関係ないかもしれませんが、人の本質は感情的になる時に見えることが多いと感じていて。例えば、他のチームと揉めた時に激怒した、フィードバックを受けた時に怒った、としたら、おそらく赤信号なのではないか、といったように見ています。

──フィードバックに対する反応や、コーチャブル（指導を受け入れることができる）かどうかは重要ですね。

福山：過去にあったことで、面接がすごく上手な人がいたんです。その人に「今一番足りてないスキルは何ですか？」と尋ねたところ、その人はよくよく考えてから「ない」と答えました。「じゃあ、あなたはパーフェクトなんですか？」と聞いたら「パーフェクトだ」と。採用したのですが……過去最強にまずかったです。

その点では、成長志向にはセルフ・アウェアネスも重要です。自分の成長余地を理解できていることですね。

Growthマインドセットは入社初日から見えてくる

──福山さんがGrowthマインドセットを持った人を増やすために、会社で特に大切にしていることは何ですか？

福山：まずはGrowthマインドセットを持つ人は会社にとって大事な人材である」という考えを明確に社内で発信することが重要だと思います。具体的には、昇格のスピードが速い人や全体会議で特定の行動をとった人を褒めるなど、他の人たちに対しても明らかにわかるように称賛することは、結構大事なんじゃないでしょうか。

──実際のところ、Growthマインドセットは入社後からも育てることが可能だと考えますか？

福山：可能性は2割程度あるとは思いますが、基本的にGrowthマインドセットはネイチャーなもので、社会人になった時点で一定で培われているんじゃないでしょうか。Fondの場合は、最初から持っている人が9割9分でしたね。

──Growthマインドセットを持っているかどうかは、入社してすぐに分かりますか？それとも、一定の期間が経過した後でしょうか？

福山：入社初日でわかりますね。初日は具体的なデータポイントがないので、確かなことは言えませんが、初日に感じる直感、あるいは様々な場面での行動から見えてきます。例えば、初日のオンボーディングで、ちゃんとメモを取っているか。どんな質問をしてくるか。振られたタスクにどう応えるか。フォローアップが送られてくるか……そういったところから垣間見えてきます。

Growthマインドセットを「持ってそうだけど、持ってなかった人」は結構いるものですが、「持ってなさそうで、持っていた人」って、ほぼいないです。

BRIDGE編集部註：この後の『‍LayerX執行役員 石黒卓弥さん「あなたが過去に受けた“手痛い指摘”は何ですか？』の続きはこちらから