本稿は、B Dash Camp 2014 Summer in Fukuokaの取材の一部。

「成長する企業のマネージメントスタイル」と題したセッションには、アドウェイズ代表取締役社長の岡村陽久氏、VOYAGE GROUP代表取締役CEOの宇佐美進典氏、モデレーターにクルーズ代表取締役社長の小渕宏二氏が登壇した。

事業は足し算ではなく掛け算

企業の成長には、誰が、いつ、どのように関わったか、ということが挙げられる。2012年に、それまでサイバーの小会社であったVOYAGE GROUPをMBOで独立。その時に、それまで展開していた事業をマクロ的視点でメディア事業とアドテクに集約した。これによって事業を成長できたと宇佐美氏は語る。

「それまでは事業を立ち上げていく足し算の考えだったが、いくつも事業があるとどのKPIを押せばどうなるかがわからなくなる。MBO後の中長期計画を考えて、シンプルにし、絞った事業を掛け算の考え方で成長させていく。そこでメディアとアドテクが掛け合わされるようになった」

2006年に上場したアドウェイズは、2007年2008年に、100名近い社員の状態で70名の大量の新卒採用を行った。そんな折、リーマン・ショックとが相まって、大きな赤字経営に陥った。しかし、2009年からグリーの成長によってモバイルのアフィリエイト事業が成長し、SNSの広がりなど市場の成長によって事業を復活することができた。

「赤字によって退職者が発生した。それによって新卒の子たちが、大企業や大手クライアントを担当せざるを得ない状況となった。その状況を乗り切った社員たちが、今の執行役員になり、事業をまわしている。苦労をともにした人たちの重要性を感じる。事業が踊り場になった時や業績が厳しい季節を乗り越えた人たちは、持っている目線が同じになれる」

成功体験ではなく、苦労体験の共有こそ、信頼関係が構築される

もともとメディア事業からスタートしたVOYAGE GROUP。メディア系は「草食系」が多いが、事業を作るためには「肉食系」な人がいないといけないと考え、新卒や中途採用に積極的に事業を作っていく組織づくりとしたと語る。

「肉食は肉食を呼んでくる。社内に肉食の系譜を作り、パイプラインをあることで、組織が強くなっていく。多様な組織を作るためには草食も肉食も両方いないといけない。互いの強みを活かす組織にしていくべきだ」

宇佐美氏、岡村氏ともに、「社員に任せている」と語るマネージメント方式。サイバー時代には一週間のほとんどをMTGに時間を費やしていた宇佐美氏だが、事業を絞り、各事業者の担当役員や事業責任者に一任し、一週間の4割程度は時間の確保をしている。

空いた時間で役員合宿における企業の中長期計画とそれに伴う経営課題を整理し、各事業の細かな部分にはタッチしないと語る。

「昔は何も口をださない形だったが、いまは任せるが「ここまでは期待してる」と目標や期待値を、短期ではなく長期の時間軸を定義する。なんでそれをやるのかという事業の本質さえ理解してもらえば、やり方はあとは一任。だけど、任せるけど、どうやるかだけでは聞かせてね、って言ってる」

岡村氏は、ほとんど任せすぎて一週間で暇な時間がありすぎる、と語る。しかし、その理由は新事業において詳細を聞かず、概略だけきいて「やろう！」と断言し、現場の意見や人選もボトムアップ型を尊重している。現場のやりたいことをやらせ、代表は緊急事態が起きた時や決断のスピードをできるだけ高めるために時間の余裕を確保しているという。

企業には、成長するとき、事業が経営難になるときという事業サイクルがある。紆余曲折の変化に対応できる筋力を作るためには、成功体験だけでなく苦労体験の共有と次世代育成によって、組織の信頼関係が構築できるからこそ、社員に一任でき、スピード感をもった事業を展開できると両氏は語る。

「喜怒哀楽と苦労体験の共有、企業のマネージメントだ」といった考えが共有された。