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<ピックアップ> Bitcoin shows signs of stability as it reaches $500 pickup news
米連邦準備理事会（FRB）のバーナンキ議長が理解を示したことで爆上げを記録したと言われるビットコインですが、その後、中国政府によるバン、マウントゴックス社による派手な事件により、そのグラフは富士急ハイランドのジェットコースターよろしく急降下をしておりました。ただ、その後持ち直して現在は500ドルほどの価格設定で現在は落ち着きを取り戻しつつあるそうです。
東京のVCであるグローバル・ブレインは今日、シンガポールに拠点を置き、東南アジア各国に化粧品／スキンケア専門のオンラインストアを展開する Luxola に出資したと発表した。Luxola にとっては、今回の調達はシリーズCラウンドで調達総金額は300万ドル。グローバル・ブレインにとっては、シンガポール・スタートアップに向けた初めての出資で、出資金額や比率は非公表。また、グローバル・ブレインのほかに…
東京のVCであるグローバル・ブレインは今日、シンガポールに拠点を置き、東南アジア各国に化粧品／スキンケア専門のオンラインストアを展開する Luxola に出資したと発表した。Luxola にとっては、今回の調達はシリーズCラウンドで調達総金額は300万ドル。グローバル・ブレインにとっては、シンガポール・スタートアップに向けた初めての出資で、出資金額や比率は非公表。また、グローバル・ブレインのほかに、シンガポールの F&H、インドの Tholons Capital、アメリカのラップ・アーティスト Nas (Nasir Jones) のファンド Queensbridge Venture Partners が参加している。
これまでの Luxola の資金調達を見てみると、2012年6月に WaveMaker Labs から59.7万ドル（エンジェルラウンド）、2013年4月にGREE Ventures から200万ドル（シリーズAラウンド）、今年3月にGREE Ventures とトランスコスモスから1,000万ドル（シリーズBラウンド）を調達している。同社は、シンガポール、マレーシア、タイ、フィリピン、インドネシア、香港、オーストラリア、ブルネイ、アラブ首長国連邦の9カ国でサービスを展開しており、品揃えの豊富さに加え、決済や物流が必ずしも整っていない国々で、質の高いユーザ・エクスペリエンスに定評がある。100社以上のブランドを扱っており、ユーザ数は20万人、うち定期的に商品を購入するユーザが25,000人程度だ。
化粧品に特化したアジアのEコマースを見てみると、定期購入型を中心に、BirchBox のアジア版である VanityTrobe（シンガポール、2013年2月に台湾の GlossyBox を買収、2013年8月にベトナムのGlamyBoxを買収） 、Memebox（韓国）、BellaBox（オーストラリア）、このほか、Eコマースではないが、同じ美容系ではサイバーエージェント ベンチャーズが出資している、口コミサイトの Fashionguide（台湾） などの動きが注目に値するだろう。
この分野のビジネスに、女性の美に対する追求が大きな原動力となっていることは間違いないようだ。
本稿は、フランス・パリを拠点に世界各地のスタートアップへの投資を行っているベンチャー・キャピタリスト Mark Bivens によるものだ。フランスのスタートアップ・ブログ Rude Baguette への寄稿を、同ブログおよび著者 Mark Bivens からの許諾を得て、翻訳転載した。（過去の寄稿） The Bridge has reproduced this from its origina…
本稿は、フランス・パリを拠点に世界各地のスタートアップへの投資を行っているベンチャー・キャピタリスト Mark Bivens によるものだ。フランスのスタートアップ・ブログ Rude Baguette への寄稿を、同ブログおよび著者 Mark Bivens からの許諾を得て、翻訳転載した。（過去の寄稿）
The Bridge has reproduced this from its original post on Rude Baguette under the approval from the blog and the story’s author Mark Bivens.
（前編からの続き）
Mark Bivens: フランチャイズの可能性については、完全に同意するよ。さらに言うなら、LINE はオンラインからオフラインへのマネタイズが橋渡しできることも証明したね。クマのブラウン、ウサギのコニー、ジェームズ、サリーなどのキャラクターについて、ぬいぐるみなど、みんなに求められる形のあるものでブランドをうまく確立した。LINE の担当者がぬいぐるみの無料サンプルをイベントで配ろうとして、我れ先にと欲しがる参加者にもみくちゃにされたと聞いたことがある。
日本のドン・キホーテの店に入ると、LINE のぬいぐるみ、フィギュア、iPhone ホルダ、筆箱のために特設スペースが作られているのが見られるよ。ファッション小売のユニクロも、LINE キャラクタのTシャツを売っている。つまり、キャラクタ商品のマーチャンダイズが非常に面白い補完的な売上を生み出しているわけだ。
さらに重要なことは、君も言っていたように、これらのキャラクタのブランドとしての可能性を過小評価してはいけない。これらの強いブランドの最も美しい部分は、技術の革新に関係なく、新しいプロダクトが伸び始めると、新しい市場に受け入れられて行く点だ。昨年夏、東京のテレビ局は LINE ファミリーを使ったテレビシリーズの放送を開始した。一方で、スーパーヒーローの落ちぶれた作品が、出版元の Marvel Comics（訳注：アメリカの有名アメコミ出版社） に何をもたらしたか、皆が知っているよね。
Jerry Yang: 君が言う Marvel のフランチャイズは興味深いね。ちょうど同じことを考えていた。君もよく知っているビジネススクールで、最もよく研究されたユースケースとは、Disney のルネッサンスだ。
消費者にとって魅力的な仮想コンテンツを、盗用が難しいか、手間が合わないと思われるほどに具現化し、その形を得たプロダクトから利益を得る力は、現在の栄光に返り咲いた Disney の背景にあるものとして認識されている。LINE が同じことをやらない理由がわからない。もしそれを彼らがやれば、明らかに次の技術革新のさらに先へと行けるのだろうに。
しかし、それはソーシャル・ネットワークとしての機能を考えれば十分だ。WeChat で私が感心しているのは、ユーザに仕事でも利用してもらおうとするシナリオだ。Tech in Asia の Paul Bischoff が書いた記事「人間関係2.0: WeChat のグループ機能は、中国のテック・スタートアップ・シーンをどう変えたか（タイトルは仮訳）」を読むと良いだろう。彼は、中国文化にはそういう性質があり、欧米文化のように、個人生活が職業生活とさほど切り離されていないと、正しく指摘している。中国ではすべてが混ざり合っているのだ。
この特長を生かして、WeChat ではユーザが LinkedIn をアカウントに連携できるだけでなく、そのグループ機能も仕事で広く使われている。WeChat におけるグループ機能は、メッセージの機能というよりもむしろフォーラムのようなものだ。ユーザの追加権限を持つモデレータが居て、その人物がグループの目的にあった議論を進行する。Bischoff は、グループ機能を使って、ビジネス上の衝突が防がれた逸話を紹介している。
Mark Bivens: 意義深い話だね。確かに、私は最近初めて上海に行ったとき、WeChat をインストールしたら一時間もしない間に Cisco China のM&Aディレクターから仕事のボイスメッセージを受け取ったよ。彼とは長い間連絡が取れない、古くからの友人だった。グループ・コラボレーション機能は、メッセージ・アプリを余暇の時間から仕事の場へと、その可能性を広げてくれる。ソーシャルな生活と職業生活が被っている文化においては、特にそうだね。次は何だい? 決済か? はたまた Eコマースか?
Jerry Yang: 欧米でアジアのテックニュースを追いかけている人には、WeChat が昨年11月に Xiaomi（小米）と行ったフラッシュ・セールで成功した話は有名だ。いくつかの報告によれば、Xiaomi は WeChat 上だけで、10分かけずにスマートフォンを15万台販売したとされる。
これには、一度きりの偶然ではないことを証明できる理由がある。固定電話回線のインフラ費用がかさむため、携帯電話の普及が固定回線のそれを上回ったように、中国の消費者にとって、オンライン／モバイルコマースとブリック・アンド・モルタル（いわゆる街の店頭での買い物）との間に似たような関係を見出すことができる。
中国の消費者の多くは、欧米人よりも、オンラインやモバイルでモノを購入することを受け入れやすい。小売の店舗網や価格帯が分散している中国では、一カ所に集約されたオンライン購入体験は、その便利さで消費者を虜にする。
今年に入って発表された UBS の報告によれば、昨年は2兆人民元（約3,230億ドル）のEコマースビジネスが中国の小売業全体の約8%を占めており、2012年の6%よりも数字を伸ばしている。中国におけるEコマースの普及率は、アメリカのそれを超えることが予想されている。何度かのフラッシュ・セールの成功を見るかぎり、Alibaba（阿里巴巴）がEコマースの独占企業であるように、WeChat はモバイルコマースのそれになりつつあるようだ。
WeChat の親会社 Tencent（騰訊）は今年始め、時間をムダにしないためにも、もう一つの Eコマース巨大企業 JD.com（京東商城）と提携した。Alibaba の Jack Ma（馬雲）と Tencent の Pony Ma（馬化騰）の間を行き交うメディアの取材合戦は、Apple と Google のそれを彷彿させる。さらに言えば、ブランドは現在、WeChat 上の公式アカウントを自社で直接管理できるようになった。
Mark Bivens: それは印象的だよね。LINE もモバイルコマースで先陣を切っている。タイがいい例だ。タイには2,400万人の LINE ユーザがいるが、昨年12月に LINE が複数回のフラッシュ・セールを展開し、LINE キャラクタの入ったスマートフォン・ケースを販売した。25分間で売り切れたのだそうだ。この経験をもとに、LINE は Maybelline の口紅や地元スーパーのクーポン券など、同じようなイベントを複数回実施している。Tech in Asia に掲載されたインフォグラフィックによれば、LINE のタイでのフラッシュ・セールは実り多き成果を生んだようだ。
Jerry Yang: 私もそのインフォグラフィックは見た。素晴らしいよね。チャット・アプリなら、他のどんなチャット・アプリの開発者の野心ある夢より、先に進める可能性がある。私が WhatsApp の CEO Jan Koum の熱狂的なファンではないのは、そういう理由からだ。
私は Jan が WhatsApp に注ぎ込んだ集中力には敬服しているし、Facebook に買収されたときには、皆が Jan と場所を交換したがった。しかし、彼は、WhatsApp をシンプルな状態に保ち、信頼できるテキスト・メッセージングがいかに役に立つか、という持論を常に展開し、ステッカーやぬいぐるみは〝仕掛け〟に過ぎないと言い放つ。
これはどこかで聞いたようなセリフ——そうだ、Blackberry が市場シェアを iPhone に奪われ始めたときに言っていた言葉に他ならない。確かにネットワーク性能や信頼性は重要だが、バリューチェーンの最も利益が得られる部分は、テキスト・メッセージングではないだろう。理由は簡単、ネットワーク・ハードウェアやインフラが急速に進歩するため、さまざまなチャットアプリ上では、速度や信頼性に明確なメリットを見出せなくなるからだ。言い換えれば、顧客が WhatsApp の考える KPI を全く求めていないと WhatsApp が気付いたときには、時すでに遅しだ。
WhatsApp が昨年稼いだわずか2,000万ドルという売上を見る限り、LINE のユーザが〝仕掛け〟に払っているよりも多くの金額を、WhatsApp のユーザがメッセージングに支払うとは考えにくい。私が Facebook の株主なら、この結婚（Facebook による WhatsApp の買収）に際し、Zuckerberg がもっと壮大な計画を画策していることを祈りたい。
Mark Bivens: Zuckerberg の想像力をもってすれば、彼はおそらく新しいオモチャに対するグランド・ビジョンを持っていると思うよ。それにもかかわらず、我々が共通の見解として持つように、LINE と WeChat は完全に異なる国をそれぞれ代表している。
Mona Nomura が最近指摘したように、アジアのチャット・アプリは、今やチャット・アプリ以上の存在であり、エコシステムになりつつある。欧米のテック巨大企業に支配された消費者のコミュニケーション方法に、アジアの虎たちがどのような影響を与えるのか注目したい。
OshibaTakanori
編集部注：「隠れたキーマンを調べるお」は、国内スタートアップ界隈を影で支える「知る人ぞ知る」人物をインタビューする不定期連載。毎回おひとりずつ、East Venturesフェローの大柴貴紀氏がみつけた「影の立役者」の素顔に迫ります。 IVS Launch pad 2013 Springでの優勝をきっかけに界隈の注目を浴び続けている「クラウド会計ソフト freee」。 ニュースレターの購読 注目すべ…
編集部注：「隠れたキーマンを調べるお」は、国内スタートアップ界隈を影で支える「知る人ぞ知る」人物をインタビューする不定期連載。毎回おひとりずつ、East Venturesフェローの大柴貴紀氏がみつけた「影の立役者」の素顔に迫ります。
IVS Launch pad 2013 Springでの優勝をきっかけに界隈の注目を浴び続けている「クラウド会計ソフト freee」。
期待値だけではなく、ソフトのクオリティに関しても既に高い評価を受けています。そんなfreeeと言えば代表取締役の佐々木大輔氏がよく知られていますが、その佐々木氏を起業当時からサポートし続けて2013年7月にfreeeにジョイン、取締役COOに就いてビジネス面を一手に担っている東後澄人氏にインタビューしてみました。
大柴：はじめまして。佐々木さんのブログを拝見して「あぁこの方はまさにキーマンだなぁ」と感じまして（笑）。
東後：キーマンですか（笑）。よろしくお願いします！
大柴：まずはざっくりと経歴を伺っていきたいと思います。大学は東京大学ですね。
東後：はい。東大の工学部でロケット関連の研究をしていました。
大柴：ロケットですか？
東後：大学院で次世代ハイブリッドロケット推進薬の研究開発をしてたんです。ロケット用の新しい燃料の研究ですね。
大柴：なんだか凄いですね…。そうなると研究者の道に進むケースが多いと思うのですが？
東後：そう思ってたんですよね。でもとあるコンサルティングファームのインターンをやってみたんです。たった5日間ですけど。でもその5日間で得られたものがあまりに多くて、衝撃を受けたんです。ずっと研究ばかりやっていたのですが、全く違う世界を見ることができました。
大柴：なるほど。
東後：それでマッキンゼーに入ったんです。研究者になって技術で日本に貢献しようと考えていましたが、これまで考えていたものとは違う貢献をすることができるかなぁと思いまして。別のところから大きな貢献をしていきたいと。
大柴：なるほど。マッキンゼーには5年ほど在籍されていましたが、どうでしたか？
東後：マッキンゼーでの5年間は得たものがとても多かったです。物事の考え方、現在の自分のベースになっているのはこのマッキンゼーでの5年間です。大学卒業からの10年間は自分への投資と決めていたのですが、この最初の5年はとても大きかったです。企業のトップや現場の考え方、様々な知識を得ることができました。出会った人達のクオリティも高く、成長できたと実感することができましたね。
大柴：マッキンゼーを辞めた後、Googleに転職されます。
東後：事業会社側の立場でビジネスをしたくなったんです。第一人称でのビジネス。いくつか候補があったのですが、わりと即決でGoogleへの転職を決めました。Googleが生み出すプロダクトは面白かったし、どういう仕組みか知りたかった。イノベーションを生み出し続けてる仕組みです。あとは出会った人達が面白い人が多かったのも決め手の一つですね。
大柴：その中の一人が佐々木さんだったわけですね。
東後：転職した時には既に佐々木がいまして、一緒のチームで働くことになりました。取り組んでいたのが、スモールビジネス向けのサービスです。ただ、すぐに佐々木はアジアパシフィックの担当になってしまい、チームを移ってしまったんです。私は引き続き日本担当という事で。チームが離れた後も連携して業務はしていました。
大柴：しかし、佐々木さんは起業をしてしまいます。
東後：最初に聞いた時はちょっとびっくりしました（笑）。でもGoogleで取り組んでいたスモールビジネスに関わる事業でしたし、良いチャレンジなんじゃないかと思いました。
大柴：freeeの最初のアイデアを聞いた時、どう感じましたか？
東後：日本には素晴らしい事業をされているスモールビジネスがたくさんありますが、一方で課題を抱えていることも多いんです。当時話してた一例ですが、インターネットには8割の人が接続しているのに、スモールビジネスのWebサイト保有率が当時25%前後しかなかったり。
そういったズレのようなものが存在すると感じていました。あとはバックオフィス。煩雑な作業をしなくてはならず、無駄が多くなってしまいます。何らかのツールを入れればすぐに効率化し、空いた時間をもっと有効に使う事ができるのになぁと思っていたので。
大柴：なるほど。まさにfreeeはそういう課題を解決するツールですね。
東後：そうです。弊社でもfreeeを導入しているのですが、経理専任のメンバーはいません。他の業務をしている人が2割程度のリソースを注ぐだけでまかなえています。
大柴：え！？経理担当者いないんですか？
東後：そうなんです。freeeのおかげでリソースが空き、他の仕事をすることができるんです。
大柴：これは凄い。Google時代に感じていた課題の一つをfreeeによって佐々木さんは解決したんですね。
大柴：ところで佐々木さんの起業直後から個人的に事業の相談などに乗っていたということですが？
東後：そうですね。休みの日とか夜とかによく佐々木とディスカッションしていました。
大柴：「Google辞めてウチに来ない？」なんて誘われなかったですか？（笑）
東後：無かったですね（笑）。純粋に前職からの流れで相談に乗っていた感じです。会社は違うけど同じ課題に立ち向かっていましたし。プロダクトができて、しばらくはその改善に佐々木は全力を注いでいました。やがてちょっと落ち着いてプロモーションなどのビジネス寄りの相談が増えてきて。だんだん「佐々木と一緒に取り組むことで世界を変えられるかもしれない」と思うようになり、ジョインを決めました。
大柴：Googleを辞める事に迷いは無かったですか？
東後：無かったです。freeeに自分が関わる事で会社にも社会にも貢献できると感じたので。
大柴：東後さんがfreeeに加わる事で佐々木さんにはどんな事に集中してもらいたいですか？
東後：細かいオペレーションではなく、シンボルとしての活動をしてもらいたいです。あとはロングタームのビジョン構築ですかね。でも基本はプロダクトサイドに集中してもらいたいです。そしてスモールビジネスに一番詳しい経営者になってもらいたいです。
大柴：なるほど。東後さんから見て、佐々木さんってどんな人ですか？
東後：そうですね（笑）。うーん、一言で言うと「おもしろい」人ですかね。他人にはできない事ができる。既存の枠にとらわれずに、イノベーションを起こすことができる。ただ、それが思いつきではなく、ロジカルなんですよね。
大柴：なるほど。
東後：あと、リーダーシップがあるんです。親しみやすいリーダー。わりと誰とでもカジュアルに親しくなる。Googleの時も社内の有名人でした。人柄でしょうかね。ロジカルな側面とフレンドリーな側面を合わせ持っている人です。魅力的なリーダーです。
大柴：冒頭に「最初の10年は自分への投資」と仰ってましたが、もうすぐ10年。どうですか？
東後：3社とも全く違う経験をすることができて、とても充実した良い10年だったと想います。
大柴：freeeもこれから10年、20年・・・と続くサービスとなっていきそうです。応援してます！
東後：：ありがとうございます。
大柴：ところでfreeeと言えば卓球ですが（笑）。
東後：卓球台を置こうと提案したのは僕なんです（笑）。最初は強かったんですが、上手い人がどんどん入ってきて・・・。
大柴：今度対決しましょう！今日はありがとうございました。
本稿は、フランス・パリを拠点に世界各地のスタートアップへの投資を行っているベンチャー・キャピタリスト Mark Bivens によるものだ。フランスのスタートアップ・ブログ Rude Baguette への寄稿を、同ブログおよび著者 Mark Bivens からの許諾を得て、翻訳転載した。（過去の寄稿） The Bridge has reproduced this from its origina…
本稿は、フランス・パリを拠点に世界各地のスタートアップへの投資を行っているベンチャー・キャピタリスト Mark Bivens によるものだ。フランスのスタートアップ・ブログ Rude Baguette への寄稿を、同ブログおよび著者 Mark Bivens からの許諾を得て、翻訳転載した。（過去の寄稿）
The Bridge has reproduced this from its original post on Rude Baguette under the approval from the blog and the story’s author Mark Bivens.
Mark Bivens はシリコンバレー生まれの起業家で、現在はパリでベンチャーキャピタリストをしている (@markbivens)。Jerry Yang は台湾生まれのチップ設計技師で、現在はパリの HEC経営大学院で MBA を学んでいる。 (@knopfler1013)
Mark は LINE の熱狂的なユーザであり、Jerry は WeChat（微信）の支持者だ。両者はパリの街角で顔を合わせ、それぞれの支持するメッセージ・アプリのメリットについて、ディベイト対決した。
Mark Bivens: まず、私たちは一つ考えが一致していることがあるね。WhatsApp、BBM、Viber、Telegram、 eBuddy、Nimbuzz、SnapChat、Kik——このようなアプリは、LINE、WeChat（微信）、KakaoTalk とは同じ池を泳いでいない。違う言い方をするなら、それは金魚を白鯨と比べるようなものだね。だから、本当のディベートをすることにしよう。敢えてタイトルを付けるなら、LINE vs. WeChat vs. カカオトークだ。
Jerry Yang: まさにその通り。みんな、WeChat を WhatsApp と比べるのをやめるべきだよ。さらにいうなら、ここにカカオトークも参戦させたいね。我々二人とも使っていないけど。（実際、韓国国外ではカカオトークを使っている人はいないだろう。）
Mark Bivens: 確かに。国際的なユーザへの浸透について言うなら、LINE に軍配が上がるだろう。LINE は、お膝元の日本市場を席巻している（日本は世界3位の経済大国だ）。さらに言うなら、LINE は Jerry 君の生まれ故郷の台湾も席巻し、 タイ、インドネシア、インド、カカオトークが生まれた韓国、スペイン、メキシコも支配したよ。
Jerry Yang: 僕は LINE のヘビーユーザで、LINE が WeChat より国際的に受け入れられていることは感嘆に値する。でも、明らかなのは、WeChat が生まれた中国には13.6億も人が居るのに、少なくとも短期的に考えれば、海外展開するかどうかなんて、彼らに興味は無い。しかも、中国人は歴史を見てみても、最もモバイルな人々だ。
どの国に行っても、十分な数の中国移民が居る。パリで中国人の友達ができたら、WeChat でつながりあうのは、ごく普通のことになったよね。彼らが中国に戻れば、WeChat が連絡を取り合う上で一番実用的だから、WeChat でつながらないということは考えられないんだよ。つまり、中国人と関係を持っている人は、自ずから WeChat のユーザになることになる。ノルウェーのオスロに居ようが、西アフリカのバマコに居ようがね。
Mark Bivens: それはフェアな比べ方だね。でも、そのためには WeChat の UI や画面の流れを欧米人の習慣に合わせる必要がある。LINE と比べて、それはどうなんだろう?
Jerry Yang: 個人的には、WeChat に文化的な要素はかけらも感じられない。私は WeChat の英語版を使っているけど、iPhone 上では他の英語版アプリ同じように、ネイティブな作りになっているように思える。中国的な要素があるとすれば、当たり前だけど、WeChat 上の利用できるコンテンツ、例えば、友達からのメッセージやニュースフィードが中国語であることくらいだ。
しかし、君がインターフェイスの話を持ち出してきたので、この点には言及すべき必要があるだろう。インターフェイスに関しては、LINE は改善すべき点が多くある。メニューの階層がランダムであること、オプションが変な場所にあること、同じ機能が複数あることなど。WeChat のインターフェイスはクリーンで、直感的で自然だ。Shake のような出会い系サービスの機能に、まったく面倒さを感じずに誘導されてしまう。
私は、例えば、税金の還付申告のように、絶対に行く必要なある場合にしか足を運ばない人間だ。メインで使っているわけでもないチャットアプリで、この種の出会い系機能を私が試してしまうということは、それだけ WeChat がインターフェイスに力を注いでいるということの証だと思う。
Mark Bivens: 確かにそうかもしれない。LINE のインターフェイスは、機能がごちゃ混ぜで整理されていないような感があるが、それはユーザが急激に増えて（現在は登録数が4億人を突破）、新機能を追加しているからじゃないだろうか。LINE は定期的にアプリを更新して、さまざまな機能の結集をうまく改善していると思うよ。ただ、LINE のインターフェイスに対する私の最大の不満は、iPad 版だね。
Jerry Yang: LINE のユーザ増加の話を、防戦の論理に使うべきじゃないよ。WeChat は昨年だけ見てみても、第1四半期の1.95億人から第4四半期の3.55億人まで増えたのだから。中国国内のオペレーションを心配するまでもなく、これはもう素晴らしい成長の物語だ。この成長は、機能追加によるものではなく、3つのチャットアプリの中で最も汎用的でうまく統合されたユーザ・エクスペリエンスがもたらした結果だと言えると思う。
Mark Bivens: LINE は明らかに独創的なスタンプ戦略で功を奏しているよ。WeChat もスタンプを提供しているって、言いたいでしょ? 敬語や深い文脈を含んだコミュニケーションが求められる文化では、スタンプが大きな重要性を持つ。私は日本の電車内で、チャットで適切なトーンや雰囲気を伝えるために、慎重にスタンプを選んでいるユーザを見てきた。でも、スタンプでは LINE に軍配が上がると思う。
（昔のレコードアルバムのビジネスを彷彿させるような）スタンプのパッケージ販売から大きな売上を上げているだけでなく、これまでお金を払ってスタンプを購入してきたユーザが、他のメッセージ・アプリに乗り換えようとしても、スイッチング・コストが発生するため、もはや乗り換えられない状況を作り出している。賞賛すべきことに、LINE はチャリティにもスタンプでキャンペーンを積極的に展開している。マーケットプレースという形で、社外のイラストレーターにもスタンプを作る環境を提供している。結果的にこれは、スタンプを宣伝してくれるアンバサダーを養成することになるわけだ。
Jerry Yang: オーケー、その点については賛同するよ。私も LINE はよく使っているので、購入したスタンプを13個持っている。確かに、LINE は非常にシンプルなことから大きな可能性を生み出している。しかも、LINE のクマとウサギのキャラクタは、LINE そのものからスピンオフして単独でフランチャイズ展開しているのには、大きな可能性があるね。ハローキティーのような成功するキャラクターが生まれるのを見るのは興味深い。
しかし、WeChat のスタンプ・ショップには、バリエーションに限りがあるのに、少なくとも重要なことが一つあるとすれば、動くスタンプがあるということだ。これは新しいことではない。Microsoft Messenger の時代にも、我々は台湾で、台湾人アーティストが描いた多くの動くスタンプに慣れ親しんだ。
動くスタンプは、スタンプ体験全体に特別な次元をもたらす。LINE がまだそれを導入していないのが実に奇妙だ。WeChat には既にそれがあるし、スタンプ・セットをまるごと購入する前に、スタンプをクリックして、アニメーションのデモを拡大して見ることができる。正直言って、これは簡単に展開できるサービスだ。まさに LINE が実現すべきことだろう。台湾には、MSN メッセンジャーのスタンプを描いていたアーティストが数多くいる。彼らは自分の作品を、世界のユーザに見せたいはずだ。少なくとも、アジア圏のユーザに対してだけでも。
（後編に続く）
ベンチャーヒューマンキャピタル事業を展開するスローガン株式会社がプロデュースし、アマゾン データサービス ジャパン株式会社との共催で「2020年のエンジニア像 ～ エンジニアがこの先生きのこるには？ ～」が先週開催された。 スタートアップ向けにエンジニアの採用、育成、評価に関する事例共有やエンジニアの働き方に関するパネルディスカッションなどが行われた。 ニュースレターの購読 注目すべき記事、世界の…
ベンチャーヒューマンキャピタル事業を展開するスローガン株式会社がプロデュースし、アマゾン データサービス ジャパン株式会社との共催で「2020年のエンジニア像 ～ エンジニアがこの先生きのこるには？ ～」が先週開催された。
スタートアップ向けにエンジニアの採用、育成、評価に関する事例共有やエンジニアの働き方に関するパネルディスカッションなどが行われた。
ゲストとして参加したのは、
というメンバー。スタートアップ各社におけるエンジニアの採用についてや、評価制度についてのトークについて紹介する。
クラウドワークスの開発体制は、立ち上げ期、創業期、成長期と3つのフェーズに分けられる、と野村氏は説明する。
野村氏「立ち上げ期はほぼ自分一人。一番気をつけていたことは体調管理で、フリーランスの方の力を借りつつ開発していました。創業期ではエンジニアが2人入りました。ベテランで、かつ最近話題のフルスタックエンジニアという人達。創業期におけるCTOの役割で大切なことは採用圧力に負けないこと。
サービスインまでは順調に進みますが、一度リリースすると、ユーザサポートなどもあり、スピードは落ちます。そうすると人を増やそう採用へのプレッシャーがかかる。ですが、そこで採用することを優先して人材に妥協するのではなく、あくまで価値ある人材を採用することに重きを置いていました。」
創業期にエンジニアを採用する際に気をつけていたポイントを、「重要なのは事業にコミットできるかどうか」だと野村氏は語る。
野村氏「創業期においては、技術力が最優先の項目ではないんです。事業にコミットメントする力があるかどうか。それは、持続的に成長している会社の出身かどうか、スタートアップを経験しているか、自分のプロダクトを持っているか、など事業を伸ばすことがどういうことかを理解しているかどうかで判断します。」
成長期においては採用における考え方は変化する。
野村氏「成長期では技術力を重視します。CTOよりも優秀な人を採用する事。採用によってチームの力、技術力を向上させるつもりで採用を行います。これまでは速度重視で進めてきた開発のおかげで、パフォーマンス上の問題など負債が積み上がっている状態。これを解決できるチームにしていくことが求められます。」
人の採用には「お金」や「安定」、「人的リソース」など、様々なものが必要になる。だが、スタートアップは大手企業と比較し、この面が弱い。
野村氏「スタートアップには「夢」しかない。露出して夢を語っていく。そして賛同してくれる人を集める。これまではマスメディア、プレスリリース、イベント登壇や協賛、社内や業界での勉強会などを実施することで露出して、採用につなげてきました。現在では結果的にはうまくいっています。」
Sansanの藤倉氏は、法人向けサービスの開発責任者。自分の部署の採用に責任をもっている。
藤倉氏「Sansanは、エンジニアの教育や評価といった部分にはあまり力をいれていないのが現状です。というのも、エンジニアの採用には絶対に妥協していないからです。採用をしっかりやっていれば、教育や評価に割くリソースを抑えることができます。
しっかりと任せられる人、背中を預けられるエンジニアを採用します。これはうちはまだまだ安泰というような規模の会社ではなく、さらに名刺関連のサービスということもあって個人情報を扱っています。何か障害が起きたり、事故が起こることは避けなくてはなりません。一緒に命をかけてサービスを開発できる人かどうか、そういったことを見ています。」
また、採用において技術力より実務能力を重視していると、と藤倉氏は語る。
藤倉氏「個人的には技術が評価されるのは、それがサービスなり事業なりを作り上げ、残すことができたときだと考えています。技術単体で見るだけでは評価はできず、なんのための技術なのか、それが重要です。そういった意味では、適切な技術を選択していくことが重要であり、実務能力が重要になると考えています。」
採用を加速させるために必要なことについては、
藤倉氏「まず、応募を加速させるためんはメディアに出て露出を増やすことが重要です。仕事でもやることは山ほどあるのですが、露出の機会があればそれを最優先しています。次にはダイレクトリクルーティング。勉強会に出て、様々なコミュニティに出ていると、出会ったタイミングでは転職の意思がなくても、転職したくなったときに思い出してもらってコンタクトをもらうこともあります。
あとは社員からの紹介。これを盲目的に信じるわけではありませんが、良い人に巡り合う可能性は高い。そして、大事なことがエンジニアの採用はエンジニアにしかできないということ。私は広報や人事だけで完結するエンジニア採用はありえないと考えています。とはいえ、人事や広報の協力は不可欠なので、うまく協力しながら活動していくこと。
nanapiは現在、ライフレシピ共有サイトの「nanapi」、モバイルQ&Aアプリ「アンサー」、海外向けメディア「IGNITION」の3つを運営している。エンジニアは11名。
和田氏「nanapiの教育制度は、「変化し続けるものが強い」という考え方に基いていいます。企業風土としては、業界も事業も変わりうる。会社自体、人材も変化し続けないといけない。新しい技術をキャッチアップ、学び続けることができる人を重視しています。
nanapiは事業が先にあってそこに人をアサインしていくのではなく、チームを作りそのチームでどんなサービスを生み出すのか、という順番でサービスを作っています。普段使っている技術だけでサービスを作っているとどうしても視野が狭くなってしまいます。そのため社としては幅を広げていくことを促しています。」
変化に強いチームにするために、nanapiがやっていることはどのようなことなのだろうか。
和田氏「具体的には1日1時間、業務内に時間を確保して、そこで新しいテクノロジーや今やっていないことをキャッチアップする時間を設けています。クオーターごとにチームで何か学ぶことを設定し、クオーターが終わるころには何か新しいことができるようになっている、そんな状態が生まれるようにしています。
社全体のレベルを上げたいと考えていて、最終的には社内からコードが書けない人間がいなくなるところを目指しています。これにはけっこう私がコミットしていまして、週に一回非エンジニア向けの人に講座を開いてプログラミングを教える、といったこともしています。」
こうした考え方、企業風土を持っているnanapiでは採用に対してこのように考えているという。
和田氏「採用は事業計画と密接に関係するもの。ですが、事業も採用も計画通りにはいかないものです。私たちは採用は結局「縁」と「運」だと考えています。そのため、採用活動は継続的に実施しなくてはいけないと考えていますし、良い人がいれば採用する、というスタンスです。
採用の基準に関しては、志望動機は重視していません。先ほどお話したようにうちはサービスが先にあるのではなくチームが先にあります。志望動機を重視すると現状のサービスへの想いが中心になる人が多い。これは私たちが既存サービスから新サービスへの転換をすることになった場合、よくありません。ですので、志望動機よりも変化に強いこと、ウェブやテクノロジーへの関心が高いことを見るようにしています。」
とはいえ、スタートアップには中々人は入ってきてくれない。
和田氏「なかなか良い条件が出せないスタートアップにとって大事なことは、如何にして口説くかということ。最初のメールのやりとりから採用活動は始まっているので、最近までそのメールのやりとりから自分でやっていました。応募してきてくれた人にとってもCTOからメールが来ると「おっ」と思ってもらえる。そのあたりは肩書を有効活用します。
あとは社員の紹介というのはやはり合う可能性が高いですし、あとは直接の応募も会社に合う人が多い。求人媒体なども使うのですが、コストもかかりますし、リソースも割くことになるので最初のうちは大変です。慣れないうちは人材要件がうまく伝えられないということもありますし。」
和田氏は最後に、nanapiの評価制度についてコメント。
和田氏「基本的にうちの会社ではサービスごとにチームを組んでいます。基本的にはプロジェクトに対してどれだけ貢献できたかが一番多くの割合を占めています。プロジェクトリーダーが査定を行い、役員がチェックして決議、という流れです。
オーソドックスですが、クオーター単位で目標設定をし、末にその確認をします。目標設定に関しては、役員やリーダーから「もっとこのあたりまで目標に入れようよ」などフィードバックをしながら目標を決めていきます。おそらくあまり人数が多くないから可能なやり方かな、と思っています。また、新しい技術へのキャッチアップも考慮には入れています。」
技術的なチャレンジが評価されるべきということもあるし、プロジェクトへの貢献性が評価されるべき、という考え方もある。和田氏は「いまだ最適解は見つかっていないが、今度試行錯誤しながらよりよいやり方を見つけていければ」とコメントしていた。
現在、クックパッドの社員は150人ほど。エンジニアは60数名。今回、クックパッド CTOの舘野氏はクックパッドでのエンジニア評価制度について紹介した。
舘野氏「クックパッドのエンジニアの7、8割は事業部に所属して仕事をしています。すると、エンジニアを評価するための視点は2つになります。
- 部室評価 – 部の目標にどれだけ貢献したか
- 横断評価 – エンジニアとしての技術力評価
今回は、特に横断評価、エンジニアとしての技術力評価についてお話していきます。」
エンジニアを評価するために、クックパッドでは以下のような点を見ているという。
舘野氏「ユーザの抱ええいる課題を発見し、どうしたらそれを解決していくことができるのかを考えることが非常に重要です。これは直接サービスやプロダクトに関わっていないエンジニアにとっても重要なこと。
誰にも負けない分野で仕事ができているかというのは、自分の強みを持ち、業務へ適用できているかです。自分だからこそ実現できたであろう成果を、出せているか。これをひとつの指標として置いています。
シンプルな設計にできているか。これは技術への深い理解があるからスピードをもった開発が可能になり、知識がないと無駄が増え複雑になってしまいます。シンプルとは何かを考え、それを開発に活かすことができている人を評価するようにしています。
社内外のエンジニア全体に貢献できているか。事業部単位だけではなく、社全体や社会への貢献をどれくらい意識しコミットできているかを評価するようにしています。」
このような指標をおき、チームやチーム外のエンジニアからの評価の次にリーダーからの評価、その次にはCTOや技術の統括責任者が評価を行った後、各部室長に給与提案込みでフィードバックしているという。
舘野氏「評価制度は一度設定したら終わりというものではなく、見直しが必要です。さらに、評価制度を考える上では、会社自体がどういう組織であり続けたいかということが重要です。クックパッドの場合は、ユーザにとって価値があるサービスを提供し続けることが価値だと考えています。
なので、エンジニアにかぎらず、ユーザファーストを最優先としています。ユーザの課題解決のために、どれだけ技術をうまく活用することができるか。この部分を大事にしています。今クックパッドは「ユーザのために技術を役立てる会社」。そのため、今では採用時に「技術の会社ではない」と伝え、そこには齟齬がでないようにしています。」
スタートアップにとって、会社の規模もサービスの規模も変化の速度が早く、採用や評価についての制度を整えることに課題を抱えているのではないかと思う。今回伝えた内容が、少しでも参考になれば幸いだ。
Takeshi Hirano
Masaru IKEDA
ゲストライター
Junya Mori
